Interesante, Qué hacer para que un business angels se fije en tu prouyecto - 03/07/2015 6:30:34
"Convencer a un business angel para que financie tu negocio representa para muchos emprendedores la diferencia entre arrancar/funcionar con tranquilidad o correr el riesgo de quedarte a mitad de camino. Dada la trascendencia de este cortejo, no está de más seguir algunos de estos consejos:
Analiza a quién le vas a pedir el dinero. Es importante que realices tu propia investigación del mercado de los business angels porque ni todos son iguales ni sirven para los mismos proyectos. Uno de los errores más habituales es acudir a inversores ajenos al sector o que no entran en las rondas de financiación que se anda buscando. Y busca preferiblemente a aquellos con experiencia en este tipo de inversiones porque implican riesgos muy altos y una flexibilidad mental muy alta.
Observa y entrena. Intenta acudir a todos los eventos y foros de inversión que puedas tanto para hacer networking como, sobre todo, para comprobar qué hacen los demás, cómo presentan sus ideas, qué fallos cometen, qué preguntan los inversores….
Prepara alternativas. Hay que hablar con más de un inversor porque la posición negociadora del emprendedor mejora sensiblemente. Además, puede darse el caso de que el BA dé marcha atrás después de haber firmado el precontrato.
Y ten mucha paciencia. El proceso de negociación para captar inversores privados profesionales suele ser largo y complejo. Lo normal es que se prolongue al menos durante nueve meses, por eso conviene tener mucha paciencia y empezar la búsqueda y la negociación con mucho tiempo.
Argumentos para convencerlos
En cuanto a los argumentos de seducción, todos los business angels coinciden en destacar estos cinco a la hora de decidirse por un proyecto u otro:
Un buen líder. Antes que en los números, estos ángeles inversionistas se fijan en el emprendedor que está detrás del proyecto. Debe ser ambicioso, entusiasta, apasionado y, sobre todo, estar muy comprometido con el proyecto, tanto económica como personalmente. Y con experiencia, ya sea en el sector o en el emprendimiento.
Con un buen equ¡po. Es casi más importante que la idea, porque, como siempre se dice, una buena idea mal ejecutada puede quedarse en el tintero, pero una ejecución brillante saca adelante cualquier proyecto por mediocre que sea. Y esa ejecución es obra no sólo del emprendedor sino también del equipo del que se rodee. Por eso es muy importante seleccionar muy bien a los compañeros de viaje. Este equipo debe ser diverso, integrado por actores ccon diferente perfiles (técnicos, comerciales, financieros) que se complementan unos a otros. Algunos confieren a este criterio hasta el 80% de la decisión, hasta el punto de que si el equipo o el líder no gustan renuncian al proyecto.
Que sea viable. Para definir esta viabilidad, Luis Martín Cabiedes, uno de los principales BA de nuestro país, apela a la ventaja competitiva y a la existencia de un mercado. A muchos inversores, de hecho, les gustan más los modelos importados que los totalmente innovadores, porque en ellos ya está demostrada esa viabilidad. Y por supuesto debe ser factible en el momento actual.
Escalable y global. A los inversores privados les gustan los proyectos con una gran capacidad de crecimiento, deben ser proyectos con la vista puesta en un futuro de crecimiento y expansión. Eso sí, bien sustentado en un plan de negocio realista y coherente. Y con el punto de mira puesto en el espacio exterior. Los proyectos locales no tienen sentido en los tiempos actuales, es necesario que el emprendedor desarrolle una idea que sea fácilmente externalizable.
Contado de forma clara y concisa. Debes saber contarlo muy bien y en muy poco tiempo. Para ello, lo mejor es que te prepares tu elevator pitch: contar quién eres, qué haces, para quién y para qué lo haces, qué vas a hacer en los próximos cinco años, quién es tu competencia, para qué necesitas el dinero y cómo tienes previsto facilitar su salida y todo ello en apenas cinco minutos. Prepáratelo muy bien, con palabras sencillas, fáciles de entender y persuasivas (beneficio, logro, resultados…). Un buen recurso es contarlo en forma de pequeña historia y que sea muy visual, incluyendo incluso cómo surgió la idea o cualquier anécdota que pueda imprimir humanidad a tu presentación.
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Noticia, Entevista- Arturo Henríquez y su reto de transparentar comprar en Pemex - 21/05/2015 21:19:53
" Pemex
En Pemex se vive una verdadera revolución en el área de adquisiciones. Arturo Henríquez Autrey, titular de la dirección de Procura y Abastecimiento de Pemex, es ahora uno de los funcionarios más visitados en la torre corporativa de la paraestatal ubicada en Marina Nacional (Entrevista realizada en mayo de 2014 y que por su actualidad volvemos a presentarle)
El titular de la Dirección de Procura y Abastecimiento de Pemex recibe a los interesados en establecer negocios con Pemex y escucha con atención las propuestas; sin embargo, de manera cortés les informa que la petrolera cuenta con nuevas políticas para la licitación de proyectos y para las adquisiciones de bienes y servicios. Los criterios son estrictos.
El problema es que las nuevas políticas de Pemex para las licitaciones y compras ya están afectando a pequeñas y medianas empresas con presencia regional y con más de 50 años de experiencia en la proveeduría de insumos para la industria petrolera.
Resulta que las condiciones que Henríquez presentó al Consejo de Administración para incluir a proveedores simplemente estarían dejando fuera, precisamente, a esas compañías regionales que, por décadas, habían suministrado productos a Pemex.
El tema ya preocupa a la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra) que, por ejemplo, ha registrado que la consolidación de compras que se realizan en Pemex están dejando fuera del espectro a proveedores regionales.
Por ejemplo, en el mercado de espárragos (tornillos sin cabeza) y tinturas, dos de los consumibles más comprados por parte de Pemex, Canacintra está proponiendo que se privilegie a los contenidos nacionales y que se cumpla con la reglas de contenido nacional que establecen como mínimo un 25 por ciento de compras en el mercado doméstico.
Sin embargo, será un objetivo difícil de cumplir dada la gran competencia en este segmento. La petición por parte de la iniciativa privada -que también se llevará a Pemex- será que la centralización de las compras y las adquisiciones se realice de manera gradual; de tal forma que en regiones como Veracruz, Tabasco o Campeche se conserve la operación de oficinas regionales que cumplan con el objetivo de seguir incentivando a pequeños proveedores regionales cuya operación impacte en empleos y desarrollo en esas zonas.
La propuesta, no obstante, podría contraponerse a los criterios que Henríquez Autrey presentó al Consejo de Pemex en un plan estratégico que incluye el desarrollo de especialistas, cuya única obligación será conocer al detalle el movimiento de los mercados de productos, insumos y servicios que necesita la paraestatal con el propósito de obtener el mejor precio y mejorar los márgenes de la paraestatal.
Un asiento para los mexicanos
La Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra) solicitó al gobierno federal, a través de la Secretaría de Economía, que se les otorgue un asiento en la nueva Unidad para la Evaluación de Contenidos y que se crea como parte de la reglamentación a la reforma constitucional en este sector.
En entrevista, el vicepresidente de Canacintra, Enoch Castellanos, aseguró que esta cámara está explorando las opciones y posibles alianzas mediante las cuales las empresas mexicana se podría ver beneficiadas por las compras de servicios, maquinaria y equipo por al menos 7,000 millones de dólares que se esperan a partir de que empresas privadas compartan con Pemex la exploración y explotación de campos petroleros y de gas. "Esta es la oportunidad que tiene México de volver a la industrialización", dijo Castellanos quien advirtió que no se debe perder la oportunidad de integrar a empresas mexicanas al auge de inversiones en este sector. En la industria maquiladora, por ejemplo, se perdió esa oportunidad porque el contenido nacional es sólo del 5 por ciento.
Los 7,000 millones de dólares que estima Canacintra son resultado del cálculo que esa cámara realiza a partir de un contenido nacional de 35 por ciento, como mínimo y respecto a las inversiones totales por 20,000 millones de dólares a raíz de la participación de compañías privadas.
Enoch Castellanos, empresarios de la región de Veracruz y que conoce la cadena de insumos que necesita la industria petrolera, indicó que la Unidad de Evaluación de Contenidos que operará al interior de la Secretaría de Economía enfrenta grandes retos. Por ejemplo, conocer el padrón real de proveedores mexicanos porque se corre el riesgo de que se subestime la oferta nacional de bienes y servicios y, con esa excusa, comprar a proveedores extranjeros.
Inhabilitación, la propuesta
Por ello, para evitar que se genere una minusvalía y daño a la industria nacional la Canacintra propuso ante legisladores y ante la Secretaría de Economía que se establezca, como parte de las reglas de operación de la nueva Unidad de Evaluación de Contenidos Nacionales, la inhabilitación de empresas nacionales y extranjeras que no cumplan con un contenido nacional del 35 por ciento en sus contratos.
"Ese sería un verdadero ejercicio de soberanía nacional", dijo Enoch Castellanos.
La Canacintra también observa que a través de integradoras de negocio se busque equilibrar el beneficio que se da a los grandes proveedores.
"Se les está proponiendo que nos dejen participar con integradoras de negocios, para participar en licitaciones. Lo primero que hacen los brasileños es contratar a la gente local, a los proveedores locales", dice el dirigente empresarial.
El problema al que se enfrentan los empresarios mexicanos es que hasta ahora no se cuenta con un censo confiable sobre los productos y servicios y hasta tecnologías que ofrecen, lo que podría colocarlos en desventaja para participar en la selección de proveedores dirigida a cubrir el porcentaje de contenido nacional.
Arturo F. Henríquez Autrey, director corporativo de Procura y Abastecimiento de Pemex
El nuevo jefe de las compras en Pemex
Al ingresar a su oficina en la Torre de Pemex en la Ciudad de México es absolutamente necesario dejar el teléfono celular en una pequeña recepción en donde una joven asistente registra diligentemente el nombre del propietario; coloca una etiqueta y lo resguarda en una bolsa de plástico. Nadie, interesado en hablar con el funcionario, pude ingresar con un dispositivo móvil, sobre todo aquellos con algún programa para grabar conversaciones. No es una política para otros funcionarios de Pemex. Arturo Henríquez Autrey es el hombre clave para muchos proveedores nacionales o extranjeros interesados en ofrecer sus productos a Pemex, sin importar que ahora los negocios en el sector petrolero también se deban pactar con empresas extranjeras interesadas en los proyectos de producción y exploración que liberará la nueva empresa productiva del estado. Henriquez Autrey dirige la reingeniería de procesos que se aplica en los departamentos de compras de Pemex. Asegura que se terminó la época en la que las economías de escalas no eran determinantes y que, al interior de la petrolera mexicana, surgirá una nueva clase de funcionarios, aquellos especializados en encontrar el mejor precio de los insumos. No menciona la corrupción que ha minado licitaciones y compras en Pemex pero sí de una mejoría sustancial en los procesos para la adquisición de cualquier insumo en Pemex.
¿El camino hacia la estandarización de procesos qué tan rápido va en Pemex?
Lo importante es que cuando empiezas a gestionar procesos, lo que institucionalizas es el proceso, cómo opera la empresa y eso es independiente de la persona, que sólo lo fortalece pero difícilmente puede cambiar el proceso.
Dentro de la Dirección Corporativa de Procura queremos institucionalizar lo más posible, que no dependa de personas sino del proceso; es la primera vez que se le da esa relevancia a esta área. Regresando a la integración, que es un desafío en sí mismo y las empresas pueden tardar años en hacer esta reestructura, diseñamos un plan con más de 500 actividades para poder integrar a todas las diferentes áreas dentro de la dirección y empezar a obtener resultados.
Este plan de integración lo han patrocinado y revisado muchos ojos por dos razones fundamentales: que no se ponga en riesgo la operación y, segundo, que sea paulatino y suave, pues el factor humano puede facilitar o entorpecer cualquier proceso. El plan de integración lo vio todo el grupo directivo incluidos los órganos subsidiarios, subdirectores de Finanzas y las gerencias que se incorporan, quienes lo avalaron. El plan va en fases:
Primero, la parte corporativa, donde se tenía la Subdirección de Suministros y la Unidad de Proveedores a nivel corporativo, lo que fue la fase cero. Las fases uno y dos fueron en Pemex Exploración y Producción, luego siguió Refinación, después Gas y Petroquímica y por último la gerencia de compras corporativas. Se tiene previsto que esto se haga en aproximadamente un año, aunque no al cien por ciento de la integración, sino la parte sustantiva.
Van a tardar mucho más varios aspectos de la integración pero ya estará tripulada y operando. Un año sí es optimista y sí es ambicioso, pero pensamos que es realista y realizable. La operación tiene que ser suave para que la gente que se integre sea eje de cambio, factor de implementación y no obstáculo, pero debe ser realista y contundente. No nos vamos a esperar a integrar a todo Pemex para empezar a gestionar estratégicamente, por lo mismo ya empezamos con un modelo de negocios para la función de procura, con la gestión del cambio, la especialización, la rectoría y gobernabilidad, así como a entender procesos para homologarlos y estandarizarlos.
¿Cómo se aterrizará un proceso tan complicado?
Lo que no hemos comentado y es parte fundamental, es que el abastecimiento estratégico será a través de lo que llamamos gestión por categorías, que es una práctica internacional ya implementada, las grandes empresas energéticas y no energéticas compran así.
Se trata de tener visibilidad de qué compras para saber que se tiene que depurar después. De todo lo que compras, tienes que entender dónde está el 80% del dinero que ocupas para empezar a conformar categorías; al hacer esas categorías empiezas a desarrollar compradores profesionales y especialistas en ese sector.
Hoy en día compramos todas esas cosas de forma descentralizada, tenemos técnicos que conocen los productos, áreas contratantes que conocen los procedimientos, un departamento jurídico que conoce las cláusulas contractuales para cada una, con un área administrativa soportando a todos, pero todo está disperso. Es inteligencia de mercado de manera constante, es conocer las tendencias del mercado, conocer la oferta y la demanda, conocer los insumos que pueden afectar los procesos, entender la capacidad instalada. Te vuelves no sólo experto técnico, sino todo lo que implica. Al vovlerte especialista con las mejores prácticas, ya puedes diseñar las mejores estrategias.
Entonces, ¿veremos un ejército de compradores expertos enfocados sólo en esta actividad, o serán algo semejante a los traders?
No hay que decir: "Será un ejército". Simplemente cada categoría va a demandar el capital humano, y los recursos financieros, porque no es lo mismo comprar plataformas que comprar papelería.
Sé que "ejército" suena a generar burocracia, pero, ¿será un grupo de especialistas en el tema?
Correcto, pero primero se deben desarrollar las categorías. Porque si hablas de bienes y servicios y le agregas arrendamiento y obra pública, cambia totalmente lo que compras. Si te enfocas en la adquisición del bien, por ejemplo un compresor, el cual compramos de manera directa, pero también en proyectos de obra pública -cuando hacemos una planta de procesamiento de gas- ahí hay procura, hay compras, entonces debemos ver dónde se compran los compresores, independientemente de si son para obra pública, bienes o arrendamiento.
¿Y si hay un crédito que te baja los costos?
Ahí vamos, porque dentro de una categoría existen subcategorías. Si ves equipo de perforación luego tienes autoelevables, semisumergibles, plataformas terrestres, modulares, servicios a pozos, a tuberías. Y para cada una de ellas desarrollas especialistas, y lo que te lleva a eso es el buscar cuáles son las mejores maneras de comprar. Hagámonos la siguiente pregunta: ¿Por qué arrendamos plataformas a cinco años y no a 10?, ¿por qué no con opción a compra? Son cuestionamientos que nos deberíamos estar haciendo según nuestras necesidades, la demanda y oferta del mercado, según nuestro plan de negocio, y obviamente según nuestro presupuesto, y así diseñar estrategias bien integradas.
Antes los grandes proveedores ofrecían soluciones a todo y sin pensar en los costos internos…
Ya estamos hablando de proyectos; cuando es sobre compras de bienes y servicios es directo. En el caso de proyectos se trata de un epesista (asesor), que viene y agarra todo el proyecto "llave en mano" y nada más implementa. Lo que debemos meter ahí es la procura temprana, es decir, todo lo que es compra de ese proyecto. Porque una cosa es la ingeniería y otra la implementación, la construcción, la obra industrial, civil, pero una muy distinta todo lo que se va a comprar alrededor de ese proyecto.
Debemos pensar como procura temprana, lo cual implica que la DCPA (Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento) esté presente. Y que para efecto de bienes, servicios y arrendamientos nos regresemos a las categorías. Si vamos a comprar compresores lo haremos nosotros, si vamos a comprar bombas lo hacemos nosotros.
¿Cómo? A través de las categorías ligadas al proyecto. Ahí tocamos un punto importante: para que la DCPA y la función de procura sea estratégica, debe estar desde el momento de la planeación. De lo contrario sólo estamos hablando de una función reactiva en su totalidad. Entonces, cuando se empiece a hablar de un proyecto, en la mesa tiene que estar presente la gente de procura, al igual que la de finanzas y el área de negocios.
¿Y preguntarnos para romper inercias?
Y romper paradigmas, porque con categorías es lo que pasa. Hoy en día el usuario dice necesito una válvula, un equipo de perforación, tuberías, y antes de la DCPA (Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento) ellos las compraban, ahora ya se separa esa función. La línea de negocios necesita algo y aquí está el grupo de especialistas encargado de surtirle en tiempo y forma lo mejor cuando gestionas a través de categorías.
¿Cómo compramos ahorita? Hoy necesito, y para cada requisito se hacen bases técnicas, económicas, todo un estudio de mercado, se interpreta el régimen aplicable, entre otras cosas, que son insumos útiles para determinar cuál es el procedimiento de contratación. En cambio, ya cuando gestionas a través de categorías, como conoces el mercado y eres un experto, te vas del requerimiento directamente a la compra porque ya sabes cuál es la dinámica y estrategias a implementar.
Entonces es un cambio radical entre cómo compra hoy Pemex y cómo lo hará en el futuro alineado con las mejores prácticas internacionales. Es importante decir que no estamos inventando esto, sino acoplándonos a lo que la industria ve como mejores tácticas para atraer beneficios.
¿Se estudió el modelo de Shell o de empresas noruegas?
Sí, claro. Ha habido en distintas foros esfuerzos para mejorar la procura y hacerla más relevante. En los últimos dos años se ha hablado del modelo único de suministros, que lleva la procura a otro nivel, no al nivel donde estamos hoy. Todo esto conlleva a qué está haciendo la industria, los competidores, y también los consultores que han ayudado a las empresas a migrar de un modelo descentralizado a uno más centralizado o híbrido. Entonces se han tomado los esfuerzos de personas en administraciones pasadas como un gran insumo, y decidimos reunirnos con los directores de procura en grandes empresas para entender el cómo y el por qué.
¿Y abordaron a fondo este tema que es parte del corazón de la industria?
Sí, sí. Pemex en la industria energética al final lo que vende es un commoditie, no es tan competitivo como otras industrias. Es normal que existan convenios de colaboración entre empresas, o sea Exxon y Shell, Repsol y Statoil, y Pemex los sostiene con la mayoría, no nada más para el tema de procura, sino para muchos otros. Porque cuando te vas a la industria internacional o ella viene a tu casa ,como será en el caso de la reforma energética, muchas de las cosas las haces en coasociación.
Nos vamos a meter en aguas profundas con socios como Exxon, las grandes petroleras, entonces nos interesa saber qué están haciendo y a ellos les interesa saber qué están haciendo acá para determinar cómo va a operar Pemex y dónde. Es una manera de trabajar a nivel global, y a veces hay consorcios de tres o cuatro empresas.
¿En materia de eficiencia operativa con una correcta procura, existe un estimado de cuánto se puede beneficiar Pemex con la reingeniería de procesos?
Estamos en ese análisis, porque desde el punto de vista de procura, cuando compramos vamos a llegar a un momento ,no sé si a corto plazo, donde podremos medir cómo reducir los costos de extracción del barril. Es decir, si hoy cuesta siete dólares la producción, pues a través de mejor equipo, más eficiente, con tecnología adaptada a nuestras necesidades, esperemos que se vea reflejado en la producción. Por el momento no tenemos esos datos firmes, todavía los estamos analizando y estamos en un proceso de transición no sólo en procura, sino en la modernización de Pemex y llegaremos a esas métricas.
Preocupa el factor humano, el capital intelectual y que existen muchas empresas vinculadas al sindicato como proveedores, ¿cómo podrá integrarse el sindicato a este proceso?
El enfoque tiene que ser de negocios, a través de procesos que obedezcan a modelos de negocios. Eso en sí, deja reglas claras para el sindicato, empresas de amigos, o cualquiera relacionada con la proveduría. Además vamos a tener programas que ayuden a las PyMEs regionales, en especial donde haya infraestructura de Pemex, porque le favorece tener ese tipo de programas.
Al hacer la PyME más fuerte, alineada a nuestras necesidades, se convierte en una relación de ganar-ganar, porque crecen contigo y tus necesidades. Se realizará de manera transparente, objetiva, con beneficio mutuo a largo plazo y con generación de valor.
Algunas empresas han colocado CKD"s en la Bolsa Mexicana de Valores, y tienen como call business el financiamiento a proveedores de Pemex, ¿se trata de una opción viable para fortalecer a estos proveedores y hacerlos más eficientes?
Nosotros ,como Pemex, siempre estamos buscando cómo facilitar medidas de financiamiento para la proveduría, es "llave en mano".
¿Por qué?, porque teniendo el capital de trabajo van a estar más fortalecidos en el cumplimiento de sus contratos, y también fomenta el desarrollo de las empresas. El acceso a capital es uno de varios factores para ser un proveedor competitivo, y por supuesto que hay mucha creatividad en la industria financiera de cómo hacerlo.
Eso lo dejaremos a especialistas del sector, siempre y cuando creen programas competentes, porque la financiación siempre afecta el costo del producto. En la medida que seas más competitivo, los proveedores lo serán también para nuestra compañía.
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Noticia, Roku ya nos permite ver en la TV las fotos y vídeos de nuestro Dropbox - 31/07/2015 17:00:18
Si tenemos una gran cantidad de fotos y vídeos en nuestra cuenta de Dropbox, y queremos verlos en la TV, ahora tenemos una nueva opción: Roku.
Comentan que acaban de lanzar la aplicación oficial de Dropbox para Roku, disponible en channelstore.roku.com. Desde ella podemos navegar por el contenido de nuestra cuenta, viendo las miniaturas de las imágenes o realizando búsquedas para encontrar rápidamente lo que queremos ver.
El movimiento, que puede resultar interesante para los que tienen películas enteras guardadas en su Dropbox y quieren verlas en la TV sin depender de plataformas como Plex, no tiene como objetivo transformar la tele en un videoclub, ya que el límite de reproducción de cada vídeo es de unos 15 minutos, según comentan en TC.
Dicho límite no está incluido en las especificaciones de la app, pero está claro que ha sido determinado para evitar que tanto Dropbox como Roku se usen para aumentar la piratería en los hogares.
De momento Roku sigue concentrado en el mercado de Estados Unidos, Canadá y Reino Unido y parece que sus dispositivos de streaming tardarán en cruzar fronteras, por lo que de momento la noticia no afecta al mercado fuera de dichas regiones.
Texto escrito en wwwhatsnew.com
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