Premios de Medio Ambiente y 24 acciones que evitan fracasos.

Interesante, Premios de Medio Ambiente - 09/07/2015 6:17:01

"Estos premios, que organiza desde 1987 la Comisión Europea, reconocen a aquellas empresas que combinan con éxito la viabilidad económica de sus negocios con la protección del medio ambiente, y lo hacen introduciendo eco innovaciones en la gestión, en los procesos, en los productos o servicios que ofertan, en la cooperación empresarial o combinando negocio y biodiversidad.

Cualquier empresa de un Estado miembro de la UE o país candidato a ingresar, puede presentar su candidatura hasta el próximo 16 de noviembre de 2015. Para optar a los Premios, las empresas deben superar primero una fase eliminatoria nacional. Este proceso en dos etapas garantiza que las empresas ganadoras sean las más innovadoras, responsables y con mayor visión de futuro de Europa.

En España, los Premios Europeos de Medio Ambiente a la Empresa se convocan desde 1997 y suponen para las empresas ganadoras un importante reconocimiento tanto de la sociedad como del mundo de los negocios y de la sostenibilidad.
Puedes consultar toda la información en http://fundacion-biodiversidad.es/convocatorias/premios/edicion-20152016-de-los-premios-europeos-de-medio-ambiente-la-empresa-seccion
Ver artículo...
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Interesante, Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos. - 02/06/2015 11:41:48

" Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.


Cuatro causas de fracasos

¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan?
, La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.

¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes?
, Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.

¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado?
, Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico.

¿A que se atribuye la dificultad de los líderes de nuestras organizaciones, para identificar aquellos elementos de la cultura, que inhiben la expresión de su intención innovadora?
, La cultura obstaculiza la transformación empresarial, cuando inspira el apego a tradiciones, valores y sistemas de creencias correspondientes a un pasado, cuyas premisas ahora son tan inoperantes como inútiles.

Son muchas preguntas, inquietantes algunas, relevantes todas. Su oportuna respuesta nos ayudará a comprender, porque nuestras organizaciones son tan efectivas en crear una ilusión de orden, mando y control, para gestionar escenarios de negocios apacibles, predecibles e inmutables, que son irrelevantes en los ambientes de incesante transformación, que caracterizan a la Economía del Conocimiento.
Estas organizaciones, son a su vez, inoperantes, reactivas y lentas, para urdir la transformación empresarial, con la que conquistarían mercados y deleitarían clientes, en un contexto VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el actual.
Estas preguntas ponen de manifiesto las sutiles interrelaciones que operan entre la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y las prácticas de gestión de personas. Sus respuestas contribuyen a determinar la capacidad que una empresa ha desarrollado para cuestionar su cultura, su estilo de liderazgo y sus prácticas de gestión de personas.
Esta reflexión, podría justificar la necesaria e ineludible reinvención de la empresa, para afrontar con éxito los vaivenes de escenarios de negocios plagados de crisis, con transformaciones disruptivas y en permanente transformación.
En empresas líderes del mercado, la cultura, el liderazgo y las personas, convergen naturalmente para alcanzar el objetivo de promover la innovación, como principal vector de la estrategia empresarial, y factor clave de diferenciación competitiva.

Pero...

Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.
Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.
Veamos entonces, como se relacionan entre sí, los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.
Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio

Los vectores de la transformación empresarial

La transformación empresarial no se desplegará fácilmente, cuando una compañía destine parte importante de sus recursos a satisfacer los requerimientos de entes reguladores, sostener su productividad para competir por precios, y velar por la calidad de productos, que difícilmente se diferencian de otros, que pueden ser más útiles y atractivos.
Otras compañías obtienen un mejor posicionamiento competitivo a largo plazo e impactan favorablemente a los mercados, cuando apuestan a la diferenciación competitiva a través de la innovación, e invierten agresivamente en la construcción de una sólida y prestigiosa marca empresarial.

McKinsey, en su artículo How to beat the transformation odds advierte que tan solo el 26% de las empresas participantes en el estudio han sido exitosas en la gestión de proyectos de transformación y han desarrollado la capacidad de sostenerlo, hasta lograr su plena incorporación a la cultura, procesos y sistemas de la compañía.

La dificultad de la empresa tradicional para desarrollar proyectos de transformación empresarial, y sostenerlos con éxito en el tiempo, correlaciona muy bien con la mortandad experimentada por las empresas del Fortune 500 en los últimos 15 años. De hecho, al día de hoy, el 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000, han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras.

No hay receta infalible ni formula única, para reducir a cero, la probabilidad de que un proyecto de transformación empresarial culmine en un fracaso. McKinsey ha identificado las 24 acciones que una compañía debería desarrollar sistemáticamente, para maximizar sus posibilidades de éxito en la implantación de transformaciones empresariales, con solución de continuidad.

Veamos cuales son estas actividades, porque ellas tienen evidentes vinculaciones con la cultura, estilo de liderazgo y practicas de gestión de personas de la empresa.

Líderes y directivos comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras , Cultura, Liderazgo
Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa , Cultura
Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores , Cultura, Liderazgo
Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes , Liderazgo, RRHH
La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores , Cultura, Liderazgo, RRHH
Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes , Liderazgo, RRHH
Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos , Cultura, Liderazgo, RRHH
La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas , Liderazgo, RRHH
Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos , Liderazgo, RRHH
Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial , RRHH
Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa , Cultura, Liderazgo
Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión , RRHH
Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial , Liderazgo, RRHH
Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación , RRHH
Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño , RRHH
Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas , RRHH
Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa , RRHH
Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos , Liderazgo, RRHH
La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial , Liderazgo, RRHH
Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación , RRHH
Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día , Liderazgo
Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura , Cultura, RRHH
Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo , Liderazgo, RRHH
Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación , Liderazgo, RRHH

En el trabajo de McKinsey se indagó si las compañías desarrollaban las 24 acciones inherentes a los procesos de transformación empresarial, y se determinó cual era el porcentaje de proyectos de transformación empresarial que habían sido culminados con éxito.

En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.

Tasa de éxito de las transformaciones empresariales. Fuente: McKinsey, 2015

Del análisis de los resultados no fue posible detectar si hubo una acción o un pequeño conjunto de ellas, que resultase más relevante para el éxito en el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarial, que el resto de las acciones.
Si fue posible demostrar la correlación positiva entre la ejecución de un mayor número de acciones, y el éxito en el desarrollo e implantación de proyectos de transformación empresarial.

También es evidente, que al mejorar el proceso de comunicación, comprometer a los líderes, empoderar a los colaboradores e involucrar a Recursos Humanos, se potencia la capacidad de una organización para desarrollar procesos exitosos de transformación empresarial, que además, son susceptibles a prácticas de mejora continua.

Ver: Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH

AUTOR: Octavio Ballesta
18/05/2015

Octavio Ballesta
Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).

Licencia:
Talento en Expansión de Octavio Ballesta está registrado con una licencia de Creative Commons: Reconocimiento - No Comercial - Sin Obra Derivada

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Fuente: Talento en Expansión
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Del mismo autor:
Octavio Ballesta:
- Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos
- Cultura Organizacional: Los 6 factores claves de diferenciación competitiva
- Organizaciones que aprenden. Las 4 etapas para transformarse en innovadoras
- Cómo crear Cultura de Coaching: 6 condiciones y un decálogo de iniciativas
- Las tecnologías del conocimiento y sus 10 impactos en la gestión de RRHH
- La evolución del conocimiento y 7 propiedades de las máquinas inteligentes

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- Gestión del cambio: Manual del modelo de cambio razonable en 6 pasos
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- Gestión del Cambio. 7 fases de la reacción emocional al cambio organizacional


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Que opina? Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos. - 02/06/2015 11:41:48

 

Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

 

 

Cuatro causas de fracasos

 

¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan?

– La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.

 

¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes?

– Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.

 

¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado?

– Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico.

 

¿A que se atribuye la dificultad de los líderes de nuestras organizaciones, para identificar aquellos elementos de la cultura, que inhiben la expresión de su intención innovadora?

– La cultura obstaculiza la transformación empresarial, cuando inspira el apego a tradiciones, valores y sistemas de creencias correspondientes a un pasado, cuyas premisas ahora son tan inoperantes como inútiles.

 

Son muchas preguntas, inquietantes algunas, relevantes todas. Su oportuna respuesta nos ayudará a comprender, porque nuestras organizaciones son tan efectivas en crear una ilusión de orden, mando y control, para gestionar escenarios de negocios apacibles, predecibles e inmutables, que son irrelevantes en los ambientes de incesante transformación, que caracterizan a la Economía del Conocimiento.

Estas organizaciones, son a su vez, inoperantes, reactivas y lentas, para urdir la transformación empresarial, con la que conquistarían mercados y deleitarían clientes, en un contexto VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el actual.

Estas preguntas ponen de manifiesto las sutiles interrelaciones que operan entre la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y las prácticas de gestión de personas. Sus respuestas contribuyen a determinar la capacidad que una empresa ha desarrollado para cuestionar su cultura, su estilo de liderazgo y sus prácticas de gestión de personas.

Esta reflexión, podría justificar la necesaria e ineludible reinvención de la empresa, para afrontar con éxito los vaivenes de escenarios de negocios plagados de crisis, con transformaciones disruptivas y en permanente transformación.

En empresas líderes del mercado, la cultura, el liderazgo y las personas, convergen naturalmente para alcanzar el objetivo de promover la innovación, como principal vector de la estrategia empresarial, y factor clave de diferenciación competitiva.

 

Pero...

 

Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.

Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.

Veamos entonces, como se relacionan entre sí, los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.

Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio

 

Los vectores de la transformación empresarial

 

La transformación empresarial no se desplegará fácilmente, cuando una compañía destine parte importante de sus recursos a satisfacer los requerimientos de entes reguladores, sostener su productividad para competir por precios, y velar por la calidad de productos, que difícilmente se diferencian de otros, que pueden ser más útiles y atractivos.

Otras compañías obtienen un mejor posicionamiento competitivo a largo plazo e impactan favorablemente a los mercados, cuando apuestan a la diferenciación competitiva a través de la innovación, e invierten agresivamente en la construcción de una sólida y prestigiosa marca empresarial.

 

McKinsey, en su artículo How to beat the transformation odds advierte que tan solo el 26% de las empresas participantes en el estudio han sido exitosas en la gestión de proyectos de transformación y han desarrollado la capacidad de sostenerlo, hasta lograr su plena incorporación a la cultura, procesos y sistemas de la compañía.

 

La dificultad de la empresa tradicional para desarrollar proyectos de transformación empresarial, y sostenerlos con éxito en el tiempo, correlaciona muy bien con la mortandad experimentada por las empresas del Fortune 500 en los últimos 15 años. De hecho, al día de hoy, el 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000, han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras.

 

No hay receta infalible ni formula única, para reducir a cero, la probabilidad de que un proyecto de transformación empresarial culmine en un fracaso. McKinsey ha identificado las 24 acciones que una compañía debería desarrollar sistemáticamente, para maximizar sus posibilidades de éxito en la implantación de transformaciones empresariales, con solución de continuidad.

 

Veamos cuales son estas actividades, porque ellas tienen evidentes vinculaciones con la cultura, estilo de liderazgo y practicas de gestión de personas de la empresa.

 

1. Líderes y directivos comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras – Cultura, Liderazgo
2. Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa – Cultura
3. Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores – Cultura, Liderazgo
4. Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes – Liderazgo, RRHH
5. La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores – Cultura, Liderazgo, RRHH
6. Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes – Liderazgo, RRHH
7. Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos – Cultura, Liderazgo, RRHH
8. La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas – Liderazgo, RRHH
9. Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos – Liderazgo, RRHH
10. Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial – RRHH
11. Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa – Cultura, Liderazgo
12. Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión – RRHH
13. Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
14. Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación – RRHH
15. Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño – RRHH
16. Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas – RRHH
17. Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa – RRHH
18. Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos – Liderazgo, RRHH
19. La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial  – Liderazgo, RRHH
20. Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación  – RRHH
21. Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día – Liderazgo
22. Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura – Cultura, RRHH
23. Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo – Liderazgo, RRHH
24. Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación – Liderazgo, RRHH

 

En el trabajo de McKinsey se indagó si las compañías desarrollaban las 24 acciones inherentes a los procesos de transformación empresarial, y se determinó cual era el porcentaje de proyectos de transformación empresarial que habían sido culminados con éxito.

 

En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.

 

Tasa de éxito de las transformaciones empresariales. Fuente: McKinsey, 2015

 

Del análisis de los resultados no fue posible detectar si hubo una acción o un pequeño conjunto de ellas, que resultase más relevante para el éxito en el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarial, que el resto de las acciones.

Si fue posible demostrar la correlación positiva entre la ejecución de un mayor número de acciones, y el éxito en el desarrollo e implantación de proyectos de transformación empresarial.

 

También es evidente, que al mejorar el proceso de comunicación, comprometer a los líderes, empoderar a los colaboradores e involucrar a Recursos Humanos, se potencia la capacidad de una organización para desarrollar procesos exitosos de transformación empresarial, que además, son susceptibles a prácticas de mejora continua.

 

Ver: Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH

 

AUTOR: Octavio Ballesta

18/05/2015

 

Octavio Ballesta

Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).

 

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Talento en Expansión de Octavio Ballesta está registrado con una licencia de Creative Commons: Reconocimiento - No Comercial - Sin Obra Derivada

 

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- Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos
- Cultura Organizacional: Los 6 factores claves de diferenciación competitiva
- Organizaciones que aprenden. Las 4 etapas para transformarse en innovadoras 
- Cómo crear Cultura de Coaching: 6 condiciones y un decálogo de iniciativas 
- Las tecnologías del conocimiento y sus 10 impactos en la gestión de RRHH 
- La evolución del conocimiento y 7 propiedades de las máquinas inteligentes

 

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Consulte Información Premios de Medio Ambiente y Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio
Consulte Información Premios de Medio Ambiente y 6 principios para cuidarlos y alimentarlos.
Consulte Información Premios de Medio Ambiente y 7 hábitos del emprendedor eficaz. Basados en el libro de Stephen Covey.
Consulte la Fuente de este Artículo

esto es lo que sabemos de Moneypenny y contraseñas con personalidad y las irreductibles tiendas de cómics. Internet is a Series of Blogs (316)

Información: Facebook prepara su propio asistente virtual: esto es lo que sabemos de Moneypenny - 14/07/2015 3:07:59

" Facebook no se conforma con ser la red social más grande del mundo. Sabe que de cara al futuro es muy importante no encasillarse sólo en un sector, y por eso, después de haber culminado la transformación de su aplicación de mensajería convirtiéndola en una completa plataforma de aplicaciones, ahora empieza a mirar al horizonte en busca de nuevos objetivos.
La semana pasada ya nos hicimos eco de cómo se había filtrado que la red social estaba preparando una plataforma al más puro estilo que más tarde podría evolucionar hasta convertirse en un completo servicio de streaming musical al más puro estilo de Spotify y Apple Music, pero parece que los de Zuckerberg no se van a quedar ahí, y hoy ha saltado a la red La noticia de que podrían estar preparando su propio asistente virtual para competir también con Google Now, Siri y Cortana.
Esto es lo que sabemos
Según ha contado The Information, este nuevo asistente tiene el nombre en clave Moneypenny, y a diferencia del resto de asistentes, en vez de utilizar otros ordenadores o un algoritmo para procesar y servirnos la información que deseamos obtener, utilizará a personas reales para responder a cualquiera de nuestras preguntas.
La información sobre este nuevo asistente y de cómo va a organizarse para que gente de carne y hueso responda a nuestras preguntas aun es escasa, pero por lo que se ha filtrado dos de los sectores clave en los que se centraría son los de realizar búsquedas generales y resolver preguntas sobre compras, aunque tampoco debería sorprendernos que se acabe aplicando también a muchos otros campos.
Moneypenny está en un estado avanzado de desarrollo
Moneypenny podría venir integrado en la plataforma de aplicaciones Messenger, y The Information asegura que ya se encuentra en un estado avanzado de desarrollo, por lo que podría no pasar demasiado tiempo de aquí a que podamos empezar a conocer más detalles sobre él y su funcionamiento de manera oficial.
En un sector como el de los asistentes virtuales, en los que Siri, Google Now y ahora Cortana estaban dando tanto que hablar, era inevitable que aparecieran nuevos competidores para hacerse con su trozo del pastel, y quizás incluso lógico que una empresa del tamaño de Facebook fuera uno de ellos. ¿Será suficiente su promesa de responder utilizando personas reales para destacar? Tocará esperar unos meses para poder responder a esta pregunta.
Vía | The Information
En Xataka | El otro día tuve una entrevista con Cortana y esto fue lo que me encontré
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La noticia Facebook prepara su propio asistente virtual: esto es lo que sabemos de Moneypenny fue publicada originalmente en Genbeta por Yúbal FM .
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Es Noticia, Ventajas de Telegram, contraseñas con personalidad y las irreductibles tiendas de cómics. Internet is a Series of Blogs (316) - 27/06/2015 1:00:18

" Ya estamos otra vez en sábado. El verano ya está aquí, y venimos tan cargados de contenidos que casi no nos ha cabido ni el título. Hoy en nuestro menú semanal de Internet is a Series of Blogs tenemos todas las ventajas de Telegram con respecto a WhatsApp, los viajes locos del Internet Adventure Group y la historia de cómo las tiendas de cómics están sabiendo adaptarse a los nuevos tiempos y a la era de Internet.
Empezamos con Hoja de Router, que nos habla de la psicología de las contraseñas que utilizamos en nuestro día a día y de cómo a través de ellas se podrían conocer algunos de los rasgos de nuestra personalidad.
En AlexoM nos dan 13 útiles consejos de mantenimiento para poner a punto nuestro PC aprovechando las vacaciones de verano.
Nuestro compañero PabloYglesias reflexiona sobre la privacidad y el software libre o propietario, y sobre hasta qué punto podríamos estar dispuestos a sacrificar nuestra privacidad en algunos sistemas operativos a cambio de tener un mejor funcionamiento.
Internet está acabando con muchos de los negocios físicos de toda la vida, pero de alguna manera las tiendas de cómics se las están apañando para sobrevivir al envite y abrazar las nuevas tecnologías. ¿Cómo? En Magnet nos lo cuentan.
Nuestros compañeros de Hipertextual nos hablan sobre Telegram, y nos enumeran todas esas opciones que nos podemos encontrar en este cliente de mensajería que no están presentes en WhatsApp, su gran competidor.
Internet está lleno de aventureros, y en Teknautas nos hablan sobre el Internet Adventure Group, un proyecto creado por dos personas que se dedican a recorrer el mundo para cumplir con las misiones que les encargan otros internautas.
La red está llena de imágenes de fails y porrazos, pero este tipo de vídeos llevamos viéndolos desde antes de que existiera la red de redes. ¿Qué es lo que tienen este tipo de vídeos y por qué nos gustan tanto? En El Mundo nos lo cuentan.
Internet está revolucionando muchos aspectos de nuestra vida, y uno de ellos es la manera en la que organizamos nuestras vacaciones. Por eso, en el blog de Lenovo nos hablan sobre el auge del turismo colaborativo y cómo está cambiando nuestra manera de viajar.
Y hasta aquí la dosis de esta semana. Recordad que tenéis a vuestra disposición nuestro formulario de contacto para que nos propongáis temas y enlaces para esta y cualquier otra de nuestras secciones. ¡Muchas gracias por colaborar!
En Genbeta | Internet is a Series of Blogs
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Que opina usted? Aprendizaje. Los 9 principios del conectivismo y 16 aplicaciones didácticas (II). - 07/11/2012 17:17:21

 

Ideas prácticas del conectivismo. 

Por Fernando Posada. 

Canal TIC. 

 

El conectivismo es una teoría del conocimiento y del aprendizaje desarrollada por George Siemens y ampliada por Stephen Downes que trata de describir cómo se produce el aprendizaje del ser humano en contacto con Internet y las redes sociales.

 

13. Factores que definen el conocimiento.

 

La teoría del conectivismo establece los factores que definen actualmente el conocimiento:

 

Abundancia. El conocimiento se ha multiplicado de forma considerable en los últimos años. Cuando el conocimiento se genera de forma contínua entonces se devalúa con rapidez. Según la disciplina (aplicación de fórmulas matemáticas o manejo de programas informáticos) la vida media del conocimiento puede ser más o menos corta.

A nivel didáctico supone analizar la vida media del conocimiento y plantear, en función de éste y otros parámetros, una estrategia conductista/cognitiva/constructiva o bien una estrategia conectivista.

 

Capacidad de recombinación. Las piezas pequeñas de conocimiento se pueden recrear en medios y contextos diferentes y ser utilizadas para crear estructuras más personalizadas y complejas.

Incluso en el aprendizaje genuinamente constructivo hacemos más conexiones que construcciones. Si aceptamos que el alumno/a en la construcción de su conocimiento lo que realmente realiza son conexiones entre nodos o elementos de información, entonces el diseño curricular de las tareas debe plantear en todo momento facilitar ese proceso de búsqueda y conexión.

 

Certeza temporal. La búsqueda de certeza es motor para la búsqueda de conocimiento pero el conocimiento no siempre implica certeza.

El alumno/a debe realizar sus investigaciones por la red desde una actitud crítica que en todo momento le exija contrastar la veracidad de la información como garantía de que el producto final tiene certeza al menos en el instante en que es generado.

 

Ritmo de desarrollo. Nuestra habilidad para aprender lo que vamos a necesitar mañana es más importante que lo que sabemos hoy. El acceso a lo que se necesita es más importante que lo que el aprendiz posee.

Una de las principales dificultades en la enseñanza obligatoria es anticipar las necesidades que los alumnos/as tendrán dentro de unos cuantos años. Y con el ritmo de cambios que observamos actualmente, la predicción se convierte en una tarea complicada. Como alternativa se propone dotar al alumno/a de la capacidad para acceder a lo que necesita en lugar de satisfacer directamente su necesidad.

 

Representación a través de los medios. Los elementos multimedia amplifican la multiplicidad de opciones de representación.

El hecho de que el conocimiento se presente en distintos soportes multimedia nos obliga a contemplar de forma cotidiana estos formatos como fuentes de conocimiento. En torno a un mismo tema se puede aportar o buscar información en forma de textos, hipertextos, fotos, animaciones, audios, vídeos, podcasts, etc como punto de partida para la secuencia elaborativa. Y además estos elementos deben estar dispersos para familiarizar al alumno/a con su búsqueda.

 

Flujo. El conocimiento puede fluir con mayor o menor facilidad en una organización. Existen inhibidores del flujo: falta de acceso a la tecnología, diseño del espacio físico o virtual, prejuicios o ideas preconcebidas, cultura de puesta en común de la información, etc. Los aceleradores de flujo son: receptividad, motivación, atributos externos de una ecología u organización.

En el diseño del espacio físico y/o virtual de clase hay una importante toma de decisiones que condiciona la forma en el conocimiento fluye entre los participantes (alumnado y profesorado). Y esta toma de decisiones no sólo está condicionada por las posibilidades del software que se utiliza (léase prestaciones del aula moodle) sino sobre todo por la filosofía educativa que el profesorado aporta. Por este motivo en múltiples ocasiones el blog, el wiki o el moodle, a pesar de sus múltiples prestaciones, simplemente replica una estructura vertical docente-alumnado o bien un enfoque individualizado. El alumno/a participa como mero espectador de los contenidos allí colocados o bien cuando crea y publica contenidos lo hace de forma individual resultando invisible al resto de compañeros/as. Las herramientas de colaboración y discusión que aportan estas soluciones a menudo no se utilizan.

 

Espacio y estructuras de organización y difusión del conocimiento. Los espacios proporcionan el lugar para compartir: escuela, internet, museos, salas de reunión, etc. Las estructuras proporcionan el proceso y forma en que se toman decisiones y fluye el conocimiento: sistema de clasificación, jerarquía, mando y control, biblioteca, gobierno, etc. Espacios y estructuras pueden albergar y facilitar el flujo de conocimiento.

Todo suma. Los espacios físicos y virtuales se pueden combinar adecuadamente para conseguir los objetivos de aprendizaje propuestos. En la actualidad existe una discusión sobre qué combinación de recursos analógicos y digitales es la más adecuada. Hay quienes apuestan por la inmersión tecnológica plena renunciando a los libros y cuadernos. En el otro extremo tenemos quienes apenas utilizan las TIC y cuando lo hacen su propósito es poco ambicioso. En cualquier caso el uso de un entorno virtual de aprendizaje permite no solo incrementar las posibilidades de aprendizaje conectivo sino también organizar la propuesta de tareas y el seguimiento tutorial y parental del alumnado tanto dentro como fuera del aula física.

 

Descentralización. El individuo se ha convertido en organizador activo de múltiples fuentes de información individuales. La agregación ha permitido amplificar el conocimiento y el aprendizaje. Los medios de comunicación son agentes centralizadores que proporcionan fuentes de conocimiento orientados a un particular punto de vista.

Algunos docentes se han limitado a sustituir el Espasa Calpe en papel por la Wikipedia en digital. Al final este recurso se utiliza de la misma forma. La diversidad en las fuentes de información consultadas es un principio fundamental en el aprendizaje conectivo.

 

14. El concepto de ecología.

 

La ecología es un entorno en el que se comparte conocimiento. Por tanto debe tener las siguientes características:

 

• Informal, no estructurado. Flexible para permitir crear de acuerdo con necesidades.
• Rico en herramientas. Para que los usuarios dialoguen y se conecten.
• Constancia y tiempo. Muchas comunidades empiezan fuerte y luego se desvanecen.
• Confianza. Fomentar la confianza y la seguridad.
• Simplicidad. Son más efectivos los enfoques simples y sociales.
• Descentralizada, Fomentada y Conectada.
• Alta tolerancia a la experimentación y al error.

 

De acuerdo con estas características, una ecología debería disponer de los siguientes elementos:

 

• Un espacio donde alumnado y profesorado se puedan comunicar: mensajería interna, foros, chats, etc, etc.
• Un espacio para la expresión propia: blog personal asociado al alumno/a donde publique sus conocimientos.
• Un espacio para el debate y el diálogo: foros, chats, etc
• Un espacio para buscar conocimiento archivado: documentos multimedia con los conocimientos mínimos organizados.
• Un espacio para aprender de forma estructurada: propuesta de una secuencia de tareas.
• Un espacio para comunicar nueva información y conocimiento: wikis, glosarios, base de datos, etc.
• Un espacio para experimentar nuevos enfoques o ideas: foros, wikis, etc.

 

15. El concepto de comunidad.

 

Una comunidad es un espacio donde tienen lugar las conexiones. En ellas los aprendices deben desarrollar las siguientes habilidades:

 

• Anclarse. Permanecer enfocados en tareas importantes a pesar de las distracciones.
• Filtrar. Manejar el flujo de conocimiento y extraer los elementos importantes.
• Conectarse entre sí. Construir redes con el fin de seguir actualizado e informado.
• Ser humanos juntos. Formar espacios sociales.
• Crear y derivar significado.
• Evaluación y autentificación. Determinar la veracidad del conocimiento y garantizar la autenticidad.
• Procesos alterados de validación. Validar ideas y personas dentro de un contexto apropiado.
• Pensamiento crítico y creativo. Cuestionar y soñar.
• Reconocimiento de patrones. Reconocer patrones y tendencias.
• Navegar el conocimiento. Navegar entre nodos para alcanzar el objetivo previsto.
• Aceptación o incertidumbre. Equilibrio entre lo que se sabe y lo que no se sabe.
• Contextualizar. Comprender la importancia del contexto.

 

De nuevo el valor de un recurso educativo emana de su capacidad para estimular una o varias de las habilidades que el alumnado utiliza en la creación de su red de conocimiento. Es importante conocer estas habilidades para definir propuestas de trabajo que incidan directamente en ellas con intención de estimularlas.

 

16. El ciclo de implementación del conectivismo.

 

El ciclo de implementación del conectivismo incluye los siguientes dominios:

 

1. Análisis y validación. Supone una revisión de los procesos de conocimiento, hábitos y competencia de los individuos de una organización.
2. Ecología y diseño de redes. El diseño de una ecología supone que los aprendices cubran sus necesidades de conocimiento, utilizando múltiples canales y a través de gran cantidad de dispositivos. El proceso tiene 4 pasos: diseño, desarrollo, pilotaje y aplicación. La red de aprendizaje es una estructura creada por los propios individuos.
3. Aprendizaje adaptativo y ciclo del conocimiento. Cada participante diseña un plan personal de conocimiento.
4. Revisión de sistemas y evaluación. La evaluación se centra en la eficacia de la ecología para alcanzar los objetivos y en el retorno de la inversión.
5. Factores que influyen. Los factores que influyen en el aprendizaje son: tiempo, presupuesto, objetivo, tecnología de que dispone el usuario final y competencia para usar la tecnología. Otros factores que dependen de la organización son: herramientas utilizada, disponibilidad para el cambio y la gestión del cambio.

 

En el diseño de una comunidad virtual de enseñanza y aprendizaje es necesario tener en cuenta todos estos factores para asegurar ciertas garantías de éxito.

 

Algunas críticas al conectivismo

 

• Estructura caótica. La teoría del conectivismo no muestra una estructura sencilla y lineal de sus ideas básicas. Parece algo intencionado e inspirado en su concepto de caos.
• Teoría pedagógica. En lugar de explicar cómo aprenden las personas, concentra la mayoría de los esfuerzos en describir qué se aprende y por qué se aprende. Esta perspectiva es más pedagógica que psicológica. Por ello no puede considerarse una auténtica teoría del aprendizaje.
• Visión tecnológica. Se refiere siempre a un aprendizaje en constante contacto con Internet y las redes sociales. No contempla otros entornos más desfavorecidos tecnológicamente pero reales y muy presentes todavía en la escuela actual. Para estos casos parece que las teorías clásicas del aprendizaje son suficientes: conductismo, cognitismo y constructivismo.
• Más basado en el aprendizaje informal y volátil. Se centra demasiado en la educación informal y en los conocimientos de corta vigencia. Su aplicabilidad es escasa en conocimientos más estáticos, más elementales y en ámbitos de aprendizaje más formales. La conexión de conocimientos exige un bagage básico previo del aprendiz.
• Escaso análisis de la formación en valores. No se analiza con detalle la formación en valores asociada al uso de las redes sociales. Este factor es crítico en alumnado joven.

 

Conclusión

 

El conectivismo aporta interesantes conclusiones al uso educativo de las TIC. Si la educación se propone la formación de ciudadanos para el desenvolvimiento en la sociedad del conocimiento, entonces es necesario reconocer y adaptar muchos de los principios de esta teoría. La creación de conocimiento se interpreta como la construcción de una red de nodos dispersos donde lo más importante es saber dónde buscar y cómo transformar. Este proceso se realiza en una interacción contínua con la red social gracias a la necesidad de estar actualizado de forma permanente. Desde la escuela es posible fomentar la creación y puesta en funcionamiento de espacios virtuales de enseñanza y aprendizaje social que faciliten a todos los alumnos/as la participación en estos procesos conectivos.

 

Enlaces de referencia

 

• eLearnSpace.org
• Conociendo el conocimiento del grupo Nodos ELE
• Vídeo en Youtube “Conectivismo”
• Conectivismo en Wikipedia

 

Fernando 1-mar-2012

 

Licencia:

 

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Fuente: Canal TIC  

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Escándalo y dimisiones en Toshiba tras la manipulación "sistemática" de la contabilidad y Estrategia de Ventas para el Negocio

Interesante, Escándalo y dimisiones en Toshiba tras la manipulación "sistemática" de la contabilidad - 21/07/2015 5:10:28

"La polémica ha invadido el mercado japonés tras conocerse que la gran empresa tecnológica Toshiba habría manipulado sus cuentas de manera "sistemática" durante siete años para alcanzar los objetivos.
El escándalo le ha costado el puesto tanto al presidente del grupo, Hisao Tanaka, como al vicepresidente Norio Sasaki, un consejero especial, Atsutoshi Nishida así como 5 ...
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Que opina usted? Estrategia de Ventas para el Negocio - 15/06/2015 18:30:35

"Las dos funciones que perfeccionan el Negocio son las de Producción y Ventas, todas las demás deben subordinarse a éstas. El enfoque de gestión básico de todo emprendimiento o empresa no puede alejarse de la consideración de esta premisa. La Organización puede tener en orden todo lo demás, pero si no produce y vende satisfactoriamente el resto carece de importancia. Desde el emprendimiento más pequeño hasta la más grande de las Corporaciones existe un hecho fundamental: todos están sostenidos por un Negocio.
Cuando las organizaciones crecen saludablemente se ven obligadas a incorporar en sus estructuras de funcionamiento muchas tareas de apoyo, desde la Contabilidad más elemental, pasando por tareas administrativas de toda índole hasta labores comerciales más sofisticadas. Estas funciones de soporte forman parte de las Estructuras de Apoyo y se entienden y justifican solamente porque el Negocio las precisa. Las organizaciones no pueden existir sin el Negocio.
Las dos UNICAS funciones del Negocio son Producción y Ventas, ellas permiten que se perfeccione el sentido esencial del Negocio, es decir sostener "una actividad que genere utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica".
Como en todo caso es lógico suponer que nadie hará negocio produciendo aquello que no se pueda vender, la función de VENTAS predomina sobre la de Producción y con ello se constituye en la tarea fundamental del Negocio. Si no se Vende no existe necesidad de producir y carecen de importancia todas las tareas de apoyo.
Algunos de los principales problemas de gestión en los emprendimientos y en las empresas se producen porque una situación tan elemental como ésta no es atendida. Las Empresas de gran tamaño pierden frecuentemente la sensibilidad con respecto a su propio Negocio y se administran de acuerdo al interés de objetivos que emergen de grandes estructuras burocráticas; y los emprendimientos confunden sus cursos de acción tratando de actuar sobre los intereses de Ventas por medio de mecánicas y técnicas que tienen origen en las funciones de apoyo y no en las del Negocio. El caso típico de esto lo constituyen principalmente las técnicas de Marketing.
Con el mismo énfasis que hay que utilizar para afirmar que NEGOCIO no es lo mismo que EMPRESA, debe establecerse que MARKETING no es lo mismo que VENTAS.
El Marketing es un conjunto de herramientas destinado a soportar las tareas de Ventas. El Marketing por sí solo NO VENDE y tampoco tiene la capacidad de dirigir las operaciones de Ventas, ello le está reservado a la Estrategia del Negocio, o lo que es lo mismo, a la Estrategia de Ventas.
Para que un Negocio o una Empresa lleven adelante eficazmente sus tareas de Ventas precisan enfocar todos los recursos organizacionales a éste objetivo, asegurar su debida coordinación y corregir las orientaciones de toda la estructura cuando fuese necesario. Además, dado que las tareas de Ventas involucran esencialmente Acción en el Mercado e interacción con competidores, no pueden estar "ancladas a intereses de laboratorio", es decir a prerrogativas que se desarrollan en oficinas lejanas al punto de contacto y habitualmente relacionadas a esfuerzos de planificación. Las Ventas son tareas cotidianas íntimamente vinculadas a la Acción.
Este conjunto de requisitos NO los puede administrar el Marketing porque carece del alcance necesario; y por otra parte si éste alcance le fuese otorgado, perdería valor el aporte esencial que se le demanda. El Marketing participa de los esfuerzos para optimizar las Ventas cuando la Estrategia de Ventas se lo demanda.
La Estrategia de Ventas es quién debe reunir, involucrar y aplicar TODOS los recursos de la Organización hacia los intereses del Negocio. En realidad el concepto mismo de Estrategia (que no será tratado en este artículo), está concebido exclusivamente para esto: administrar los intereses del Negocio en consecuencia del efecto que sobre ellos tengan las acciones de la Competencia.
El Emprendedor, lo mismo que el Gerente de la gran empresa, debe mantener siempre un enfoque mental puro y claro hacia las Ventas. ¡Esta es la mejor garantía de la buena gestión y de la obtención de resultados!, todo lo demás se acomoda con facilidad cuando éste requisito ha sido cumplido.
Una Estrategia de Ventas involucra, al menos, lo siguiente:
Planteamiento de Propósitos mayores relacionados a las Ventas.
Establecimiento de Objetivos de Ventas.
Determinación del COMO VENDER (Rutas Estratégicas, Enfoque Estratégico, Estrategias Directas.
Evaluación del Mercado.
Identificación, Evaluación, Posicionamiento y Movimiento de los Recursos Estratégicos.
En este artículo se efectuará un Resumen del punto 2) y 3), es decir el Establecimiento de Objetivos de Ventas y la Determinación del COMO VENDER (Rutas y Enfoque Estratégico).
Al margen que el espacio acá disponible no se presta para el desarrollo completo, estos puntos de la Estrategia de Ventas son también los de mayor utilidad para el Emprendedor.
CONSIDERACIONES BASICAS DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS (ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DETERMINACION DEL "COMO VENDER".-
Toda Estrategia de Ventas se inicia teniendo presente que los OBJETIVOS DE VENTA están siempre condicionados por cuatro factores que deben evaluarse y resolverse con mucho cuidado porque afectan la CALIDAD de los mismos:
Deseos. Estos no tienen una correlación técnica directa con las Posibilidades y con las Necesidades. Como tales pueden afectar el fundamento de un Principio Estratégico Básico: El equilibrio entre medios y fines. Por otra parte los Deseos son un elemento indispensable en la formulación de objetivos y su existencia no puede, ni mucho menos, desconocerse.
Expectativas. Tienen más fundamentos técnicos que los Deseos pero generan, de igual manera, un sesgo importante. Pueden afectar el Principio estratégico de equilibrio entre medios y fines.
Anhelos. Particularmente tienen más poder entre las personas y en su agregado social, pero constituyen uno de los elementos menos favorables para el establecimiento técnico-racional de los objetivos. Pueden, evidentemente, generar una dinámica excepcional entre las personas, pero la dimensión que alcanzan en el planteamiento de objetivos debe ser racionalizado tanto como fuese posible.
Sueños., Puede explicarse filosóficamente la gravitación que tienen los grandes sueños en el progreso general de los hombres, pero a efectos del planteamiento de los objetivos y la necesidad de que estos se consigan en la práctica, constituyen uno de los condicionantes menos favorables en la calidad de los objetivos.
Tomando cuidado que ninguno de los Objetivos de Ventas se encuentre condicionado por alguno de estos factores, el proceso continúa definiendo las respuestas a las siguientes preguntas:
¿QUÉ?
¿Qué queremos vender?
La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de un solo Negocio y por ello se esté obligado a definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas. El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión esto.
Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender "algo más" de aquello que físicamente está planteando el producto. En esos casos se pretende vender más bien una "función determinada" o un "valor agregado" que pueda proporcionar el producto.
No debe olvidarse que no es lo mismo vender Taladros que vender "orificios" y ésta distinción debe quedar aclarada en la respuesta a la pregunta.
Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, deben ser lo más precisas y amplias posibles; deben incorporar todo el detalle necesario para evitar omisiones o defectos en el curso de la ejecución.
El resultado de la respuesta debe ser una lista específica de productos y/o sub-productos, con nombre y apellido.
Si en esta primera clasificación se encuentran inconsistencias que puedan afectar sensiblemente la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer una retroalimentación concreta a las instancias de planificación.
Si el QUE queremos vender demuestra que la Organización está intentando trabajar en más de Un Negocio, entonces debe considerarse el desarrollo de una segunda Estrategia de Ventas o de lo contrario acotar las acciones entre las operaciones del Negocio que se considera el principal. Si se trata oficialmente del caso de una Organización Corporativa, cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas y, en última instancia, el Sistema de Coordinación entre todas ellas.
El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? es conseguir ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administración de acciones y recursos.
¿POR QUÉ?
¿Por qué queremos vender esto?
Obtener la respuesta a esta pregunta es indispensable para poder racionalizar permanentemente el carácter y el destino de los esfuerzos que se invertirán en las tareas de venta. El STRATEGOS (responsable de desarrollar y ejecutar la Estrategia) y todas las personas de la Organización involucradas en la Estrategia de Ventas necesitan entender la importancia de la tarea que tendrán que desempeñar.
Las funciones de producción y ventas perfeccionan el Negocio pero no lo explican.
Todo Negocio debe sustentar un Principio o un Sentido para las actividades que lleva adelante. Probablemente éste tenga una orientación simplemente mercantil o especulativa, pero de allí en adelante ya constituye un principio o un sentido que busca prevalecer en el Mercado.
Las respuestas adecuadas a ¿Por qué queremos vender esto? deben tener un tenor parecido a los siguientes, con el detalle que en esencia corresponda a cada realidad:
Esta organización necesita sobrevivir y ello solo podrá conseguirse cumpliendo el objetivo planteado de ventas.
Necesitamos Crecer.
Necesitamos conquistar "tantos" puntos adicionales de participación en el mercado.
Deseamos afectar la posición de la competencia en "este Negocio y en estos productos y en estas proporciones".
Estamos siendo atacados y necesitamos consolidar nuestra posición en el mercado.
Queremos ser los primeros en hacerlo y consolidar posiciones en un mercado emergente.
Debemos consolidar nuestro liderazgo en el mercado.
Etc.
Ningún Objetivo de Ventas puede manejarse al margen de una respuesta clara, precisa y contundente a éste Por Qué.
¿CUÁNTO?
¿Cuánto Queremos Vender?
¿Cuánto Podemos Vender?
¿Cuánto Debemos Vender?
La respuesta a estas preguntas debe perseguir la necesaria Cuantificación de los esfuerzos de venta. En muy pocas ocasiones la respuesta es la misma para las tres preguntas. Son más frecuentes los casos en que NO se puede vender lo que se quiere o se DEBE vender cierto nivel para precautelar intereses fundamentales.
La mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia de Ventas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivos cuantitativos que deben alcanzarse de la manera más racional posible, invirtiendo todos los esfuerzos en la determinación de parámetros alcanzables. No se gana nada trabajando la Estrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros "deseados" que "posibles".
Únicamente el Éxito califica apropiadamente la Estrategia.
Y el Éxito o el Fracaso se miden de acuerdo al cumplimiento de objetivos que haya tenido la Estrategia, y la forma final de medir el cumplimiento de objetivos se reduce, en la mayoría de los casos, a los objetivos cuantitativos. Esta relación directa es la que justifica el mayor de los cuidados en la evaluación del planteamiento de los objetivos cuantitativos.
En este punto vale la pena hacer otra consideración de fondo:
¿Qué sucede en las organizaciones cuando las Estrategias de Venta (que son las únicas que pueden ser reconocidas como Estrategia de Negocios), fracasan?:
En primer lugar todos los planes han fracasado. Los Grandes Objetivos no han sido alcanzados. La Visión de la empresa se ha afectado. Los Ingresos Financieros no se han cumplido. Los Programas de Inversión no han podido ser completados. Las Estructuras de Gastos han debido ser contraídas. Los Costos Fijos han aumentado en proporción a la reducción de los Márgenes de Contribución, etc.
En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden), los Recursos Estratégicos de la Organización se debilitan. Y ésta debilidad puede ser progresiva, porque refleja a su vez, un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de la Competencia. El estado de debilidad de los Recursos Estratégicos propios no termina el momento del fracaso de la Estrategia, continúa más allá de éste, en tanto la dinámica del mercado sea sostenida. La próxima Estrategia se concibe y desarrolla en un estado de fragilidad y por mucho que no adolece de errores de cálculo como la precedente, es en esencia más débil.
Entre todos los Recursos Estratégicos, existe uno que es mucho más sensible al fracaso de la Estrategia: los Recursos Humanos. El hombre, a diferencia del sistema, siente y recuerda. Internaliza el fracaso y lo hace parte de su desenvolvimiento futuro, provocando con ello resultados impredecibles.
Fijar Racionalmente los Objetivos de Venta es Fundamental. Desde este punto de partida se condiciona el éxito de la Estrategia. El mejor caso es cuando existe coincidencia entre lo que se Quiere y los que se Puede vender
¿CUÁNDO?
¿Cuándo queremos que los Objetivos de Venta se alcancen?
La respuesta a esta pregunta somete a prueba, de igual forma, la consistencia, la coherencia y lo racionalidad de los objetivos.
El cumplimiento de los objetivos es una función del propio volumen que éstos tengan y del tiempo en el que se pretende que sean alcanzados. En función de la "cantidad" deberá evaluarse luego si el tiempo alcanza para cumplir los objetivos.
Normalmente éste no puede considerarse un detalle, tiene más bien, la misma dimensión que las otras variables y en general podría ser tratado con un método similar al anterior: ¿en cuánto tiempo queremos alcanzar los objetivos de venta?, ¿en cuánto tiempo podemos alcanzar los objetivos de venta? y/o ¿en cuánto tiempo debemos alcanzar los objetivos de venta?
¿DÓNDE?
¿Dónde queremos vender?
La respuesta a esta pregunta es importante porque al igual que las observaciones dirigidas al QUÉ, también puede definir la propia naturaleza del Negocio (y por ende de la Estrategia) o el Tipo y forma de la Estrategia de Ventas.
Un Negocio puede definirse como tal, es decir como UNO en particular, cuando se perfecciona a través de las funciones de Producción y de Ventas en un mercado geográficamente homogéneo o que constituye una determinada Unidad Geográfica. Si esta premisa no se cumple, se puede argumentar que existe más de un Negocio, lo que de hecho convierte a la Organización en una Corporación más que en una entidad Orgánica. En este caso una Corporación Geográficamente Diversificada.
Obviamente aquí resulta más sencillo diferenciar los Negocios que en los casos en que la evaluación de las funciones de producción y de ventas es el parámetro fundamental de la discriminación.
Mercados Geográficamente diversos exigen más de una Estrategia de Ventas. Y si además de ello, los objetivos plantean la apertura de un mercado nuevo y distante, condicionarán también el Tipo de Estrategia de Ventas que corresponda con ése mercado y con ése propósito.
Se comete un error serio al asumir similitudes muy importantes en características de mercados geográficamente diversos. Normalmente las diferencias son mayores que las coincidencias. Mercados geográficamente diversos deben ser atendidos por medio de diferentes Unidades de Negocios y cada una de ellas debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas, subordinándose solamente a los objetivos, a las políticas centrales y al Sistema de Integración y Coordinación de las Unidades.
¿A QUIEN?
¿A quién queremos vender?
Este objetivo es también trascendental, y por ello debe estar planteado con la mayor claridad y detalle posible. La Estrategia de Ventas está condicionada de manera muy importante por la definición de los individuos o grupos de individuos a los que están dirigidos los esfuerzos estratégicos. Los criterios fundamentales de orientación en este sentido deben ser trabajados minuciosamente en la etapa de Planificación, pero es normal que muchas sutilezas se tengan que revisar con cuidado en la etapa de implementación, especialmente los relacionados a establecer con precisión el grado de homogeneidad que tienen los grupos objetivos de la Estrategia de Ventas.
Mientras más alto sea el grado de uniformidad de estos objetivos, existen mayores garantías de efectividad para la Estrategia, porque en definitiva ella podrá trabajar con suficiente profundidad entre los prospectos, privilegiando las acciones destinadas a Dominar mercado más que aquellas dirigidas a Conquistarlo o a establecer presencia.
Un importante Principio Estratégico sostiene la ventaja de trabajar "verticalmente" en el mercado, en lugar de hacerlo "horizontalmente". La Posición construida sobre "la vertical" (segmentos definidos, "nichos") optimiza el efecto de la concentración de recursos e impide, por mucho tiempo, que el competidor se organice para una ofensiva, lo obliga a sostener esfuerzos defensivos.
El trabajo "horizontal" en el mercado precisa de la inversión de notables recursos para garantizar su propia efectividad, y por mucho que se haya llegado a un punto en el que pueda argumentarse cierta solidez en las posiciones, ello no evita la posibilidad de ser atacado en alguna sección de la línea por competidores que estén trabajando "en la vertical" y por ello mismo tengan altamente concentrados sus Recursos.
Para determinar a "QUIEN queremos vender" es importante tomar en cuenta lo siguiente:
No resulta apropiado trabajar en muchos Segmentos del mercado. El propio proceso de Segmentación tiene que ser muy elaborado para trabajar con los más prometedores. Es posible que más de un Segmento o unos muy diferentes de los otros, obliguen a trabajar con más de una Estrategia de Ventas, como si se tratase de más de un Negocio (probablemente sin serlo). Esto obviamente encarece el desarrollo y el movimiento de los Recursos Estratégicos.
Mucha precisión en la Segmentación Demográfica. La cantidad de las variables que ésta alternativa brinda puede complicar los objetivos y la efectividad de la Estrategia. En mercados cristalizados (la mayoría ahora lo son por efecto de las tendencias globales), sujetos a una competencia eficaz y atomizada, el Segmento de Mercado que se trabaje debe tener nítidas diferencias con sus similares (parece una contradicción pero en la práctica no lo es). En una Segmentación por Genero y por Edad, por ejemplo, ya no puede asumirse más que una mujer de 40 años que trabaja es un agente de consumo similar a una mujer de 45 años que no trabaja; tampoco una mujer divorciada de 35 años constituye una agente de consumo similar a una de 35 años que está casada.
El Segmento o los Segmentos objetivo deben trabajarse con la mayor Profundidad posible, por ello no pueden ser muy numerosos dado que pueden exceder las posibilidades de los Recursos Estratégicos.
Si los Objetivos no están planteando Profundidad y por el contrario están privilegiando un trabajo sobre "la horizontal", necesariamente lo deben hacer tomando como punto de partida el mercado propio y dominado.
Si la Organización trabaja sobre líneas muy extendidas, el planteamiento de los objetivos debe contemplar la posibilidad que exista una ofensiva contraria y que ésta pueda ser realizada en los Flancos. Si el planteamiento de objetivos propios contempla esta posibilidad permitirá que la Estrategia de Ventas asigne Recursos Estratégicos proporcionales a las necesidades de la línea, sin comprometer necesariamente todos los esfuerzos en el trabajo de alcanzar un objetivo demasiado ambicioso y que no contemple algún intento de Flanqueo de los competidores.
¿EN CONTRA DE QUIEN?
¿A quiénes afecta o busca afectar el cumplimiento de los objetivos de venta propios?
Cuando se establecen los objetivos de ventas, debe quedar también establecido Quién o Quiénes son los competidores con los que se producirá el enfrentamiento y de qué manera se persigue afectar sus intereses en beneficio propio.
Alcanzar los objetivos de venta propios siempre debe entenderse como un proceso en el que se "arrebata" ventas al competidor. No existen, en éste sentido, consideraciones como aquella que plantea que las ventas propias sean, más bien, un efecto del crecimiento del mercado o de la demanda por el tipo de producto o servicio que se ofrece. Esta consideración tiene un sentido completamente neutro, porque una eventual brecha en la demanda (o demanda insatisfecha), tratará de ser cubierta por alguno de los agentes que compiten en el mercado. Si en un momento en particular aquello no está sucediendo, sólo se está procediendo a quitarle al competidor algo que él "todavía" no ha tomado.
Los juicios que la Estrategia establece en estos casos son completamente atemporales. El mercado no regala nada, no lo ha hecho ayer ni lo hará mañana. Aquello que se quiere o se precisa, le debe ser arrebatado a alguien. Este criterio es el único que garantiza la Calidad del Estado Competitivo de una Organización y con ello la salud del Negocio. Por lo demás nada es más cierto que ajustarse al adagio de "competir o morir", y como los muertos son los únicos que no compiten, ése final permite orientar el planteamiento (o por lo menos la intención), de las acciones en el mercado y hacia el competidor.
El planteamiento de los objetivos en éste aspecto debe pasar por un conjunto de consideraciones minuciosas:
Si no existe la posibilidad de dirigir los esfuerzos de la Estrategia hacia un solo competidor, de todas maneras su énfasis debe estar dirigido hacia uno solo. La excepción aceptable para este caso probablemente sólo esté constituida por dos o más competidores significativamente más débiles que la Organización propia.
La Organización está obligada a conocer profundamente las formas habituales en las que ése competidor reacciona ante los ataques o la forma en la que organiza sus propios ataques. Esta consideración es importante el momento de fijar los objetivos, especialmente si se trata de oponentes conocidos por su agresividad, por los riesgos que toman y por el celo que demuestran el momento de atacar o defender.
También es importante calcular el nivel de sensibilidad que el competidor tendrá ante las acciones que se emprendan contra él. Por la inercia de su propia fuerza, algunas acciones pueden colocar al competidor "contra las cuerdas", sin muchas más alternativas que reaccionar para evitar su propio colapso. Estas situaciones no son deseables. Los viejos pensadores orientales de Estrategia decían: "no es recomendable acorralar a un tigre, ni siquiera a un gato, porque únicamente lo obligas a lastimarte". Por otra parte Maquiavelo decía: "corresponde tener mucho cuidado el momento de ofender, se debe tener la entereza suficiente para soportar la respuesta, o se debe tener la grandeza necesaria para ofender de forma tal que no exista posibilidad de respuesta".
Tampoco debe olvidarse, especialmente cuando existen varios competidores, que mientras se dirige la Estrategia principal contra alguno de ellos, los otros pueden estar dirigiendo sus esfuerzos en contra de la Organización. Esto obliga a mantener activos los mecanismos de defensa y amplía el universo de los adversarios. Este no es un factor de poca importancia el momento de definir objetivos, muchas veces el precepto de la "suma cero" se cumple también en el mercado: "lo que tomas por una parte, te es tomado por otra".
¿CÓMO?
¿Cómo alcanzaremos los objetivos de venta?
Al responder esta pregunta se inicia la parte final del Proceso de Implementación de la Estrategia de Ventas.
Entre todos los análisis y aportes que han efectuado muchos pensadores en el mundo de los negocios, la síntesis que se obtiene al trabajar con preceptos de dos de ellos, parece ser la más práctica y efectiva en la descripción del proceso complejo de Cómo alcanzar los Objetivos de Venta:
El primer precepto le corresponde al pensador japonés Kenichi Ohmae, quien establece que existen Cuatro Rutas o Caminos para desarrollar la Estrategia:
Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito
Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa
Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas
Efectuando Innovaciones
Los objetivos de la Estrategia de Ventas pueden alcanzarse siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y flexible para "contener" muchas acciones u orientaciones menores. No es razonable suponer que una Organización pueda optar por tomar simultáneamente más de uno de estos caminos. Cada uno presenta consideraciones de enfoque diferentes.
El primer camino privilegia la utilización de los factores que la Organización haya determinado como Fortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidos precisamente contra las debilidades del competidor. Los Factores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. Las fortalezas propias constituirán siempre una ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si además de ello son utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados previstos pueden verse al menos de forma optimista.
Cuando la Organización no tenga la seguridad o la convicción suficiente de saberse poseedora de Fortalezas que constituyen (o que puedan serlo) Factores Claves de Éxito en el desarrollo de la Estrategia, entonces la Ruta número dos se convierte en una opción aconsejable, entre otras cosas porque sostiene el espíritu de la primera, es decir el aprovechamiento de una ventaja. Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y es prácticamente una constante en los condicionamientos de la acción. El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia del aprovechamiento de los Factores Claves de Éxito, puede significar para la Organización mayor inversión de esfuerzos y de tiempo. También demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportarán el peso de la tarea en una proporción mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito. Estos últimos pueden ser el resultado de un largo trabajo en el tiempo, el producto de procesos y éxitos estratégicos acumulados en la historia próxima o pasada de la Organización, y como tales tienen en sí mismos su sustento y no necesitan del soporte de los Recursos Estratégicos, es más, las Fortalezas Agregadas de la Organización pueden constituir, a su vez, un Recurso Estratégico.
El camino de aprovechar Ventajas Relativas, en cambio, genera una exigencia absoluta sobre los Recursos Estratégicos.
De las cuatro Rutas que Ohmae plantea como opciones para desarrollar la Estrategia, la segunda, es decir el Aprovechamiento de Ventajas Relativas, rescata como ninguna otra, las virtudes esenciales de la Estrategia como concepto ordenador de las acciones. En procesos sostenidos en el tiempo ésta ruta se convierte también en la más utilizada. La propia naturaleza del Conflicto determina que en el tiempo no siempre puedan sostenerse acciones basadas en Factores Claves de Éxito, en Iniciativas Agresivas o en Innovaciones. En el tiempo lo único sostenible es la posibilidad (y la capacidad) de aprovechar cualquier ventaja relativa para prevalecer sobre el oponente.
No debe olvidarse que la Estrategia es, por último, un estudio de experiencias, de miles y miles de STRATEGOS a lo largo de cientos y cientos de años de historia, interactuando con el Conflicto. Y ésa valiosa experiencia (si ayuda como tal a escapar a la posibilidad del dogma), afirma que el aprovechamiento de la Ventaja Relativa es la condición que prevalece en el tiempo para desarrollar la Estrategia.
Por ello la Organización debe estar siempre preparada para transitar por esta ruta, mucho más de lo que eventualmente pueda estarlo para transitar por los otros caminos. Los dos que inmediatamente lo anteceden y lo preceden, son hermanos mayores (aprovechamiento de factores claves de éxito) y hermanos menores (Iniciativas Agresivas), pero en el curso del tiempo las cosas giran casi siempre alrededor de la necesidad de aprovechar ventajas relativas.
La tercera ruta para desarrollar la Estrategia radica en poner en práctica Iniciativas Agresivas. Esta ruta normalmente conduce al Ataque o, al menos, a la Disuasión. Puede por supuesto considerarse como una opción defensiva (siempre hay que tener presentes las circunstancias específicas), pero en esencia corresponde con el Ataque.
Las Iniciativas Agresivas implican Riesgos mayores a los que podrán evaluarse entre las opciones anteriores o posteriores, pero también prometen resultados mayores.
Las Iniciativas Agresivas son más bien una cuestión de oportunidad y como tales estratégicamente útiles. Son las estrategias que reciben las respuestas más duras en el mercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia y para lo que se debe estar preparado. Es difícil medir la potencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fácil calcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse para la mayor cantidad de efectos no deseados.
Estas son algunas recomendaciones finales cuando llegue el momento de adoptar esta vía para el desarrollo de la Estrategia:
Preferentemente dirigir Iniciativas Agresivas ante oportunidades muy evidentes que esté proporcionando el mercado o la competencia, aquellas en las que resultaría absurdo desaprovechar la situación y el momento.
Si el caso anterior no se cumple, tratar de poner en práctica las Iniciativas Agresivas flanqueando las líneas de defensa del competidor. Nunca poner en práctica una Iniciativa Agresiva por medio de un ataque directo a posiciones que sostengan algún elemento defensivo. Los costos pueden ser muy elevados, casi injustificables.
El ataque por Iniciativas Agresivas debe alcanzar la mayor profundidad posible, esencialmente por dos motivos: primero porque estas oportunidades no se presentarán siempre y ameritan su máximo aprovechamiento y en segundo lugar porque inmediatamente después que se consiga alcanzar los resultados de la operación, los ataques del conjunto de la competencia se iniciarán sostenida e incansablemente, en busca de propiciar un retorno al equilibrio inicial.
La cuarta ruta que orienta en el desarrollo de la Estrategia es mucho más sutil y puede llegar a ser muy efectiva y rentable: Efectuar Innovaciones.
A muchos les gusta entender esto como hacer cosas nuevas. Y a veces es mejor entenderlo así, porque no son pocas las personas (incluso el STRATEGOS), que asocian la palabra Innovación con factores estrictamente tecnológicos. La innovación, por supuesto, no tiene compromiso semántico, ni conceptual ni empírico, con factores específicos, o excluyentes.
Las Innovaciones deben presentar "novedades", "cosas nuevas". Ello trae implícita la presencia de la palabra Diferente, y cuando ésta última palabra se incorpora en el tratamiento de Lo Estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.
Ahora bien, debe tenerse muy claro dónde y cómo se sitúa la Innovación, o en definitiva ¿en qué se está innovando?
En primer lugar la Innovación no está presente en la "forma de hacer las cosas para trabajar el mercado o tratar con la competencia", es decir, la Innovación no es la Estrategia misma. A la pregunta de ¿qué se está Innovando? No puede presentarse como respuesta la Estrategia.
Toda Estrategia es Nueva y Diferente a todas las demás. No existen dos Estrategias iguales, tampoco se las puede clasificar como "viejas" o como "antiguas", la Estrategia en éste sentido es atemporal. Existen tantas Estrategias como STRATEGOS haya, antes, ahora y después. Por tanto el precepto de Efectuar Innovaciones no se aplica ni se refiere a la Estrategia. Se refiere, más bien, a la Oferta, a lo que la Estrategia pueda llevar al Mercado y pueda constituir una forma de alcanzar los objetivos planteados.
¿En qué Innovaciones se puede apoyar la Estrategia de Ventas?:
Un producto nuevo, un servicio nuevo, nuevas atenciones, nuevas prestaciones, nuevos usos, nuevas aplicaciones, etc. Todo ello multiplica el número de agentes objetivos del mercado, además que los coloca en situación de poder recibir una oferta nueva, diferente y que no está siendo (en ése momento) trabajada por un competidor (por algo tiene que constituir una Innovación).
Entre todas las Innovaciones que pueden considerarse (la verdad es que éste universo sólo está limitado por las fronteras de la propia imaginación), siempre resulta estratégicamente recomendable iniciar la evaluación con productos y servicios que no involucren un "salto" o salida del Negocio. Esto se ajusta al carácter de lo que se ha descrito para el tratamiento de la primera pregunta del ciclo ¿Qué vamos a vender? Innovaciones que obliguen a una discriminación de Negocio no necesariamente son malas ideas, pero de hecho obligan a que la Estrategia de Ventas adopte criterios diferentes.
Si Kenichi Ohmae nos brinda una orientación importante para iniciar las respuestas al ¿Cómo vamos a vender?, el autor inglés Barrie James las complementa de manera perfecta.
James describe un conjunto de orientaciones de acción estratégica, a los que llama Enfoques Estratégicos, que se ajustan de forma ideal a la etapa que llega inmediatamente después que la Organización y el STRATEGOS hubiesen definido la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia.
El Enfoque Estratégico es una visión del desenvolvimiento que deberán tener las Estrategias de Venta en el curso de la campaña. Referirse a éstas últimas en plural resulta lógico porque el Enfoque puede incluir la consideración de más de una Estrategia de Ventas. Todo ello depende de la magnitud de los Objetivos que se hayan planteado y de la dificultad que la tarea presenta.
Cuando se hace referencia al Enfoque Estratégico como una visión del desenvolvimiento de las Estrategias, no necesariamente se está tratando el caso de muchas Estrategias y muchos Negocios, se trata más bien, la mayoría de las veces, de un solo Negocio y una sola Estrategia que va cambiando en el tiempo. La forma en que se deberán producir estos cambios en el tiempo, conforma la naturaleza del Enfoque.
Las formas que pueden adoptar los Enfoques Estratégicos son:
Estrategias Secuenciales.- Son series de pasos sucesivos, cada uno de ellos dependiente del paso precedente, que conducen a un objetivo final.
El Enfoque que se apoya en la existencia de Estrategias Secuenciales, normalmente trata objetivos difíciles de conseguir. Y para ello precisa movilizar los Recursos Estratégicos de la Organización en sucesivas "tandas", exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas: unas detrás de otras, con ritmo y orden. De acuerdo a la dificultad de los objetivos que deban alcanzarse, pueden desarrollarse muchas Estrategias "en secuencia". Esto no es una cuestión de tiempo, tiene que ver más bien con la capacidad de organizar movimientos sucesivos de recursos. Un dato importante que se debe tomar en cuenta sobre las Estrategias Secuenciales es que preferentemente deben trabajar enfocadas en un mismo objetivo, uno que termine finalmente por obtenerse después de los esfuerzos sucesivos. En este caso el Enfoque tendrá definidos movimientos que se agruparán en la Estrategia No 1, luego la Estrategia No 2, luego la Estrategia No 3 y así sucesivamente hasta el punto que se considere suficiente, todas ellas trabajando en "olas" sobre el objetivo. Además de ser muy útiles en el ataque a objetivos difíciles, las Estrategias Secuenciales ayudan mucho en el proceso que establece la propia Secuencia de Movimientos en el proceso de implementación de la Estrategia, es decir la Ofensiva, luego la Consolidación de Posiciones, luego el Dominio de Posiciones y luego la Defensa de Posiciones. A veces estas cuatro etapas de la Secuencia de Movimientos deben trabajarse con más de una Estrategia y allí surge la necesidad de tener definido un Enfoque Estratégico con cuatro Estrategias componentes o cuatro mutaciones de la Estrategia principal para cada una de las etapas de la secuencia.
Estrategias Acumulativas.- Son conjuntos de acciones, aparentemente aleatorias pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. Con el tiempo producen grandes resultados.
A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que las acciones estratégicas llegan: una, luego otra, luego otra, en las Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una más otra, más otra, más otra.
Los efectos son diferentes, las Estrategias Secuenciales imprimen mayor presión sobre el objetivo, las Estrategias Acumulativas imprimen mayor peso. Ambas trabajan "en profundidad" pero con mecánicas diferentes. Si un ejemplo anterior ayuda, se puede ilustrar bien el tema: las Estrategias Secuenciales son como olas de mar que atacan la playa, una tras otra, las olas llegan a la playa pero así como llegan luego se van, antes que aparezca una nueva. Para el caso de las Estrategias Acumulativas las olas llegan a la playa y progresivamente la llenan de agua, una más una, hasta el punto requerido.
Normalmente el Enfoque que trabaja con Estrategias Acumulativas debe tener el tiempo a su favor. Este método de trabajo estratégico es pesado, puede llegar a tener mucho poder pero es lento. Generalmente es utilizado para desgastar al oponente, hasta el punto de provocar un descuido o generar un resquicio que permita una acción estratégica más rápida y contundente.
Este tipo de Enfoque es común entre competidores de gran tamaño, aquellos que definitivamente precisan de muchas campañas para dirimir situaciones.
En todo caso las Estrategias Acumulativas nunca constituyen la suma aleatoria de varias estrategias, por el contrario son altamente planificadas, porque deben incluso anticipar el desarrollo de eventos futuros con los menores márgenes de error.
Estrategias Indirectas o Disuasorias.- Emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el contacto físico. Estas estrategias ponen énfasis en presiones políticas, económicas, sociales y psicológicas en lugar de las de fuerza, tratando de hacer perder el equilibrio al enemigo antes de que el grueso de las fuerzas entre en acción. Normalmente este tipo de estrategias no se conciben ni se desarrollan para trabajar solas, generalmente forman parte de un conjunto de intenciones estratégicas y por ello se las incorpora en el marco de un Enfoque. Pueden estar acompañadas de una Estrategia de Ataque, de una de Defensa, etc. Lo que se persigue con este Enfoque es preparar el campo de operaciones de la manera más conveniente para los intereses propios, y esta preparación pasa por la utilización de cualquier método indirecto que pueda ayudar. Son muy efectivas en estos casos las Negociaciones, las Demostraciones de Fuerza, los Movimientos Aparentes, las Amenazas, etc.
Casi todo el arsenal de los STRATEGOS de Oriente (Japón y China principalmente), se fundamenta en la utilización de estas estrategias indirectas. Y tienen efectos muy positivos si constituyen un arte que se llega a dominar.
Estrategias de Alianza.- Las estrategias de Alianzas no se producen con frecuencia, e involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc. Estas estrategias contemplan consideraciones especiales y una de ellas radica en determinar la propia función que el STRATEGOS cumple en el proceso, dado que éste proceso tiene mucho que ver con los intereses políticos e institucionales y se encuentra, inicialmente, lejos de consideraciones operativas de competencia y de trabajo de mercado.
Estrategias de Contrapeso.- En el mundo empresarial algunas estrategias típicas de Contrapeso empleadas para neutralizar a un adversario se encuentran en los desafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, así como en la introducción en el mercado de productos directamente competitivos con el fuerte del enemigo. Ej. IBM ataca a Xerox con fotocopiadoras.
Las Estrategias de Contrapeso normalmente acompañan a otras estrategias. El Enfoque que contempla la utilización de algún movimiento de contrapeso no fundamenta los resultados o el alcance final de los objetivos en la Estrategia de Contrapeso en sí, más bien encuentra que ésta puede ayudar o facilitar el proceso. De todas formas las estrategias de contrapeso pueden ser muy efectivas. Son típicas aquellas dirigidas a conseguir que la capacidad de producción del adversario quede neutralizada porque pueda ser incapaz de fabricar un nuevo producto y por supuesto los ataques contra puntos neurálgicos de interés del competidor, por ejemplo atacar un mercado geográfico del competidor en el que no se tiene presencia de negocios, como "contrapeso" a una presencia del competidor en el mercado propio, etc.
Estrategias de Contravalor.- En el mundo de los negocios, las acciones estratégicas de contravalor son la neutralización de la principal clientela del competidor al proporcionarle a ésta servicios en exclusiva, o también la neutralización de los centros productores de materias primas obteniendo o controlando su acceso.
Por medio de movimientos de contravalor se persigue crear inestabilidad y caos en la estructura oponente, cortando vínculos esenciales entre la estructura de soporte central y las unidades de negocios, ya sea complicando, o perjudicando, los procesos logísticos del competidor, su estabilidad financiera, su prestigio, etc. Cuando se quitan clientes o grupos de clientes claves para el competidor se lo hace sin una consideración especial del costo que ello representa para los intereses propios, sino el efecto que ocasionará sobre la Organización rival. Sus variantes pueden ser muchas y muy diversas pero el criterio de actuación siempre pasa por trabajar contravalor "detrás" de las líneas de ataque o defensa del competidor, allí donde se encuentran las redes vitales de sustento de la actividad competitiva del negocio.

DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, tiene 50 años, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal y escritor.
Es autor del libro "El Strategos y la guerra en el mundo de los negocios".
Email: carlosnava365@gmail.com
Twitter: @NavaCondarco
Google +: +CarlosNavaCondarcoStrategos
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Interesante, Microsoft registra una caída de ingresos de más del 5% - 22/07/2015 2:36:57

Los ingresos de Microsoft cayeron un 5,1% en el segundo trimestre del año, la mayor pérdida trimestral de su historia, y la causa principal es la baja demanda de ordenadores personales y los gastos extraordinarios que han tenido en los últimos tiempos.
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II Premios Cepyme y para diseñar un proyecto empresarial de casa rural en internet

Es Noticia, II Premios Cepyme - 09/07/2015 2:49:44

"La participación está abierta a las Pymes, con menos de 250 empleados y menos de 50 millones de facturación anual, cuya sede social principal esté en España y en cuyo capital no participe de forma mayoritaria una gran empresa. Las Pymes que deseen participar podrán presentar sus candidaturas en una o más categorías, indicando los méritos que confluyen para cada una de ellas, en función de los criterios establecidos en las bases de la convocatoria.
Entre las categorías por las que puedes presentarte se hallan:
Pyme del año:Premiará la pyme que haya destacado en 2014 por su excelencia empresarial, a tenor de su actividad empresarial, innovación, internacionalización y la creación de empleo.
Pyme Innovación Tecnológica: Se concederá a la pyme que durante 2014 destaque por haber generado valor en el mercado a través de la innovación tecnológica.
Pyme Desarrollo Internacional: Premiará a la pyme que destaque por su presencia en el exterior y al comercialización internacional de sus bienes y servicios durante 2014. Se considerarán principalmente criterios tales como la estrategia de internacionalización, estructuras fuera de España (propias o a través de terceros), recursos humanos destinados a la internacionalización, medios y recursos financieros destinados a la internacionalización, promoción comercial y actividades de comunicación fuera de España, o el impacto económico de la actividad internacional en la empresa.
Pyme Creación de Empleo: Se concederá a la pyme que haya destacado en 2014 por la creación de puestos de trabajo, según el número total de nuevos puestos de trabajo y horas de trabajo creadas, crecimiento proporcional del empleo en 2014 (empleo permanente, empleo temporal y/o empleo en becarios), así como el crecimiento de la productividad debido a los nuevos trabajadores.
Pyme Proyecto Emprendedor: Premiará a la pyme que presente el mejor proyecto empresarial que tenga un gran potencial de crecimiento para los próximos años. Debe ser un proyecto nuevo e innovador, iniciado durante 2013 o 2014, que tenga un grado de innovación (tecnológica u otro tipo), grado de concreción y desarrollo de la iniciativa, grado de validación en el mercado, medios y recursos humanos y financieros dedicados.
Empresario Autónomo del año: Se concederá al autónomo que haya destacado en 2014 por su esfuerzo emprendedor, capacidad de innovación y éxito de sus proyectos. Aquí podrán presentar sus candidaturas las personas inscritas en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, residentes en España y que ejerzan su actividad en o desde España.
Los interesados pueden cursar su inscripción a través del formulario de la web de la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (http://www.cepyme.es) la Federación Española de Autónomos (http://www.ceat.org.es/)
Toda la información en http://www.premioscepyme2015.profesionaleshoy.es/
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Que opina usted? Guía para diseñar un proyecto empresarial de casa rural en internet - 02/07/2013 22:39:56

Guía para diseñar un proyecto empresarial de casa rural en internet ()
En muchos pueblos rurales de Andalucía y en general en toda España el turismo rural está experimentando un gran crecimiento, en parte, gracias al turista español que cada vez opta más por viajar dentro de su propio país. El mundo rural ofrece una salida importante para diversificar la estrategia de turismo que hasta ahora estaba centrada en el turismo de Sol y Playa.
Los pueblos que hasta ahora centraban su economía en la agricultura y en la pesca están viendo que el turismo rural ofrece muchas oportunidades de negocio y se están lanzando a crear casitas rurales con todo lujo de detalles para atraer al turista.
Pero a la hora de crear una casa rural, hay que tener en cuenta muchos detalles. El hecho de tener una casa rural con piscina, barbacoa o chimenea no basta. Aunque contenga todos los ingredientes necesarios para atraer al turista, es necesario publicitar la casa.
Aquí os dejo una lista con las principales iniciativas publicitarias que podéis adoptar
-Acudir a portales inmobiliarios de la zona, es lo más común, aunque generalmente hay que cederles una comisión.
-Inclusión en revistas de Turismo o guías de viaje, cómo puede ser la guía QDQ, la guía Michelin y las Páginas Amarillas
-Inserción de Anuncios en Periódicos Nacionales y autonómicos. Suelen ser anuncios cortitos.
-Si el negocio es importante podría acudirse a una cuña publicitaria en la radio, aunque suelen ser caros
-Crear cuentas en las redes sociales como pueden ser facebook, twiter y tuenti
-Diseñar una estrategia variada como puede ser ofrecer al turista actividades como senderismo, enoturismo, aviturismo y equitación.
-Decirle al turista que puede ver y encontrar en la zona
-Crear una página web con tu negocio. Es fundamental para atraer visitas. No vale sólo hacer una web, hay que diseñar una estrategia seo para posicionar la página en internet y atraer público objetivo. Es importante incluir vídeos de la casa y de la zona, fotos e imágenes de las habitaciones, piscina, barbacoa, chimenea….El diseño de la web también es importante porque es la primera impresión que se lleva el cliente.
-Algunas estrategias para posicionar la web suelen ser los meta tags y palabras clave junto con el nombre de la web, si por ejemplo yo quiero crear una casa rural en Málaga, elegiré la web http://www.casaruralenmalaga.com/ puesto que el turista o viajero lo primero que inserta en el buscador son las palabras "casa rural en Málaga", pues bien, lo ideal es que mi web se llame o incluya al menos alguna de estas palabras clave para aparecer en los primeros puestos del buscador.
El contenido de la web debe ser atractivo y el texto debe contener diferentes tamaños de letra, negritas, cursivas, sombreados. Recomiendo no emplear java script puesto que los buscadores no suelen leerlos bien.
Otras ideas para posicionar la web son redes como squidoo o linkedin, en ellas suele haber mucho tráfico y podemos encontrar colaboradores.
Lo ideal es contratar a un Seo que nos haga este trabajo, aunque existen importantes manuales sobre el posicionamiento web.
-Por último podemos acudir los enlaces patrocinados, son las campañas de Google Adwords. A través de estas campañas podemos aparecer en la cabecera o lateral izquierdo del buscador.
¿Qué publicidad escoger? Lo ideal es escoger todas las ideas o todas las que tengamos opciones de implementar. Aunque recalco que en mi opinión es fundamental disponer de una buena web.
Publicado por http://www.casaruralenmalaga.com/



Enviado por: www.casaruralenmalaga.com

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Noticia, Tu plan financiero - 31/07/2015 3:31:34

En este taller, que se desarrollará el 3 de agosto de 10.30 h a 12.30 h, podrás conocer la importancia de elaborar un plan financiero como herramienta determinante para estudiar la viabilidad de un proyecto empresarial. Te ayudará, asimismo, a controlar económicamente la evolución del proyecto aplicando los indicadores económicos convenientes (ventas, costes, márgenes, punto de equilibrio…), su utilidad en la búsqueda de financiación y la oportunidad que te brinda para entender mejor el proyecto y a gestionarlo una vez arrancado.

El taller, que tendrá lugar en las instalaciones del Vivero de Empresas de Carabanchel será impartido por Francisco Javier Barras García, asesor financiero en Emprendecommerce S.L. y ha sido organizado por la aceleradora Cink Emprende.

Si te interesa puedes confirmar tu asistencia en viverocarabanchel@cink-emprende.es indicando nombre y apellidos, empresa, email y teléfono de contacto.

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