Información: Apple responde a Taylor Swift: pagará a los artistas durante el periodo de prueba de Apple Music - 22/06/2015 3:00:56
" A lo largo del fin de semana os hablábamos de los principales motivos por los que Taylor Swift había decidido no publicar su música en Apple Music. Al parecer, tal y como la propia cantante ha explicado en un comunicado publicado en su blog, Apple no paga a los artistas durante los tres meses de prueba gratuitos que ofrece Apple Music, un hecho que habría sido de gran relevancia a la hora de tomar la drástica decisión de no subirse al carro de Apple Music.A pesar de ello, parece que el descontento de la artista ha dado resultado. Tal y como hemos podido leer en una serie de tweets publicados durante las últimas horas por Eddy Cue (Vice presidente senior de Software de Internet y Servicios), finalmente Apple sí pagará a los artistas durante los ya mencionados tres meses de prueba gratuitos del servicio. Tal y como podéis ver a continuación, el propio Eddy Cue ha afirmado haber escuchado tanto a Taylor como al resto de artistas indie que se habrían visto afectados por la estrategia de Apple, reafirmando la decisión de pagar a los artistas durante los meses de prueba.
#AppleMusic will pay artist for streaming, even during customer"s free trial period
Eddy Cue (@cue) junio 22, 2015
We hear you @taylorswift13 and indie artists. Love, Apple
Eddy Cue (@cue) junio 22, 2015
Por supuesto, el cambio de estrategia de Apple no quiere decir que el álbum 1989 de Taylor Swift vaya a estar finalmente disponible en Apple Music, ya que todavía falta por ver si la artista está de acuerdo con las condiciones económicas. En cuanto a dichas condiciones (que por ahora no se han hecho públicas), Eddy Cue habría confirmado a Recode que aunque la compañía pagará por los derechos de los artistas durante los tres primeros meses de prueba de Apple Music, no podrá ser al mismo nivel que espera hacerlo una vez haya finalizado el periodo de prueba gratuito. Esta decisión estaría debida a que Apple Music pagará a los artistas un porcentaje de los beneficios obtenidos una vez que los suscriptores comiencen a pagar por el servicio. Mientras dure el periodo de prueba, la compañía pagará a los titulares de los derechos una cantidad desconocida por cada reproducción.
Sin duda, se trata de un movimiento de gran importancia que pone de manifiesto la fuerza de una artista internacional como Taylor Swift y la capacidad de rectificar de una empresa como Apple, que está luchando por hacerse con una posición privilegiada en la carrera de la música en streaming.
Fuente: Eddy Cue | Recode.
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Que opina usted? Investigación de Daniel Goleman: Qué son y cómo aplicar 6 estilos de liderazgo - 29/03/2012 11:36:50
"El liderazgo da resultadosPor Daniel Goleman
Ganar Opciones
Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos , cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.
Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "¿Qué hacen los mejores líderes?", las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta "¿Qué deben hacer los mejores lideres?", si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.
Si el "qué", está claro, el "cómo" no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de "expertos en liderazgo" han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores , sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de los tres.
Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos consejos; a veces no.
A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.
Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un periodo determinado , de forma armoniosa y graduado , en función de la situación del negocio.
Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.
¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo?
Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas.
Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.
Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.
Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.
Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.
Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.
Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que esta nueva investigación aporta es, entonces, implicaciones para la acción. Primero, ofrece una explicación pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cuándo y cómo un directivo debe cambiar de estilo. También destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relación de cada estilo con un componente distinto de la inteligencia emocional.
La Medición del Impacto de los Estilos
Han pasado más de diez años desde que la investigación ligó aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard University, descubrió que los líderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o más competencias de inteligencia emocional eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros que no las mostraron.
Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de directores de división en una compañía internacional de alimentación y bebidas, descubrió que entre los líderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que más aumento había percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecían de algún componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedándose una media del 20% por debajo del presupuesto.
Nuestra investigación tenía como objetivo ampliar nuestra visión en cuanto a la relación entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeño. Un equipo de compañeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial interés a comportamientos específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo motivó cada persona a sus colaboradores directos? ¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?
El equipo evaluó el círculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. "Clima" no es una terminología amorfa. Originalmente definido por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organización:
flexibilidad , el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia;
su sentido de responsabilidad hacia la organización;
el nivel de estándares que se les fijan;
la sensación de que el feedback y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa de forma justa;
la claridad que las personas de la organización tienen a- cerca de su misión y valores;
y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.
Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para más información, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). Más adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros , ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad , encontramos una correlación directa entre los dos. Aquellos líderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el único factor que influye en el desempeño. Las condiciones económicas y el mercado son enormemente importantes. Aun así nuestro análisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo.
Los Estilos en Detalle
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro "Los Seis Estilos de Liderazgo")
El Estilo Coercitivo.
La empresa informática estaba en crisis , sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.
Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no solo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de "matar al mensajero" no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca había sido más baja , un hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el comité de dirección despidió al presidente.
Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar a este cabrón".
El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a parte del dinero , buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose "¿Qué importa todo esto?"
Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigación, sin embargo, descubrió algunas situaciones en las que el coercitivo funcionó estupendamente. Consideremos el caso de un presidente de división que se contrató para cambiar la orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón , con su gran mesa de mármol se parecía al centro de comando de una nave espacial , era un símbolo de la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.
Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperación o cuando una compra hostil está en el horizonte. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.
El Estilo Orientativo.
Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por donde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el planteamiento no tenía sentido. "Siempre estamos intentando averiguar por qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana."
Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.
Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compañía no estaba en el negocio de restauración sino era una empresa de distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea , y nada más , debía impulsar todo que la empresa hacía.
Con su gran entusiasmo y su visión clara , los pilares del estilo orientativo , Tom llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo esta rompedora visión era simplemente el principio. Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la compañía. También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza.
Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.
El éxito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño , tanto positivo como negativo , está determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.
El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo.
El Estilo Afiliativo.
Si el líder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo", el líder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas , quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.
En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisión anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback n Fuente Artículo
Que opina? La nueva Economía Digital: 6 tendencias de crecimiento y 5 advertencias. - 23/11/2012 10:17:56
Por Carlos Francavilla.
Gestión de Valor Inversiones IT.
Un trabajo de investigación por Oxford Economics, “la nueva economía digital: Cómo va a transformar los negocios” estudia como están respondiendo las empresas a las mega tendencias económicas y de tecnología que están afectando los mercados.
El crecimiento económico y la tecnología están inexorablemente vinculados. Las actuales condiciones económicas están disparando las inversiones en tecnología a medida que los mercados en desarrollo aumentan su demanda de tecnología para alimentar el crecimiento. El informe hace mucho foco en que la próxima ola de crecimiento se verá en los mercados en desarrollo y no tanto en los maduros.
También tiene bastante de la tendencia de los negocios en USA que apareció con un libro de C.K. Prahalad titulado, “La riqueza en la base de la pirámide“, en el que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, sino que además estos esfuerzos sirven para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres.
La clave de su argumento a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas.
Muchos de los que vivimos en estos mercados, hace unos años que vemos como grandes corporaciones comienzan a buscar en estos mercados el crecimiento que no tienen en sus mercados naturales.
Las 6 tendencias que identificaron son:
1. La “tercera ola del capitalismo” ingeniería de internet.
Se trata de la economía digital madura que funciona en este momento. No sólo ha transformado el comportamiento del cliente, también está forzando a las organizaciones para ser flexibles y ágiles en sus movimientos cuando se trata de la adaptación de los modelos de negocios para un mercado global tan grande y diverso.
Los cuatro fenómenos universales que impulsan esta ola en los países desarrollados, así como las economías emergentes son: la movilidad, la computación en nube, la inteligencia empresarial y los medios sociales.
2. La aplicación de TI ya no es una opción.
No hay que mirar hacia atrás ahora, no importa donde se encuentre la industria, el efecto combinado de la era digital madura y la globalización del mercado hacen que sea imperativo para las empresas transformarse. Se debe aplicar Tecnología de la información, pero no para expulsar a los sistemas y procesos antiguos, probados y verdaderos, sino con el fin de modificar y ser eficaz en la huella digital.
3. La capacidad tecnológica de las economías emergentes ha revertido la brecha digital.
El estudio muestra que las empresas en las economías en desarrollo aumentaran el gasto en las tecnologías digitales dos veces más que los mercados avanzados. Según Tim Weber, editor de negocios y tecnología de la BBC, “Los mercados emergentes tienen ahora la escala, la inversión y el enfoque para hacer uso de la economía digital.” Como resultado, añade, “Vamos a ver un montón de saltos de etapas de tecnologías, donde los países pasan por alto los estados normales del desarrollo tecnológico ya que no los necesitan.”
Da como ejemplo la Cumbre del G-20 en Corea del Sur, cuando los delegados de los países occidentales no podían utilizar sus “antiguos teléfonos” ¡en las redes 4G! En el mundo desarrollado, hay una necesidad urgente de reconocer que ya no somos tecnológicamente superiores que nuestras contrapartes en los países en vías de desarrollo y por lo tanto, cuanto antes nos preparemos para afrontar este nuevo reto, podremos tener un éxito mayor para limitar el alcance de esta brecha o división digital.
4. Las estrategias empresariales de crecimiento deben planear la captación de clientes en los mercados emergentes.
Un crecimiento económico rápido junto al incremento de la población y los niveles de ingreso, están poniendo a los mercados emergentes en el centro del crecimiento de las empresas. Los clientes en los mercados emergentes ofrecen grandes oportunidades de crecimiento a las empresas que puedan adaptarse a sus necesidades.
5. La inteligencia de negocios y el análisis predictivo en tiempo real son una necesidad.
La velocidad de mercado es fundamental en esta era digital. En cada etapa de su ciclo de negocio, desde el desarrollo del producto a través de la prueba de mercado y la respuesta de los clientes, es necesario aplicar inteligencia de negocio y análisis predictivo en tiempo real. El crecimiento de las economías emergentes es súper rápido impulsado por las nuevas tecnologías. La dinámica del mercado está evolucionando incluso a medida que nos preparemos para el próximo gran cambio. A la vista de todos estos factores, las organizaciones tienen más remedio que:
a) ser precisas y rápidas en la toma de decisiones,
b) estar alerta a las nuevas oportunidades que se abren todos los días, y
c) prepararse para lidiar con un mercado hiper-impulsado que presenta oportunidades y riesgos inesperados.
6. Avanzar hacia una estructura de red orgánica, rompiendo los silos.
Esto es lo que ayudará a las empresas a reorganizar y explorar el potencial de la economía digital. Tenemos una nueva competencia en la economía digital, empresas sin políticas rígidas ni grandes estructuras. La estructura empresarial requiere ser reorganizada hacia una estructura de red donde la colaboración en la toma de decisiones es la clave para una participación exitosa en el mercado digital altamente competitivo y rápido.
Imperativos claves.
En el estudio se describen algunos imperativos claves para los altos ejecutivos de las organizaciones:
1. Las empresas necesitan una estrategia móvil con visión de futuro para los mercados emergentes, donde el teléfono es el principal medio de acceso a Internet.
2. Es necesaria una buena revisión de los procesos para asegurar que se mejorará el análisis de datos, y esto ayudará a las organizaciones a anticiparse y prepararse para hacer frente a los rápidos cambios del mercado global.
3. Cuando hay una actividad frenética de comercialización y tantas cosas sucediendo a su alrededor, la amenaza de violaciones de la seguridad se vuelve muy real. Mientras que el marketing de la nube y la virtualización del almacenamiento están ganando terreno, las empresas deben tener como prioridad la construcción de mayores garantías en sus operaciones.
4. ¡Tenga cuidado! Los mercados emergentes son un reto y muy atractivos, así que es natural que las organizaciones se sienten atraídas hacia ellos y quieren concentrar sus recursos para sacar provecho rápidamente de estas nuevas minas de oro. Pero no se puede hacer esto a costa de descuidar, asegurar y fortalecer su participación de mercado en su país de origen. Del mismo modo que el paso a través de las fronteras para comercializar nuestras mercancías en los mercados emergentes, nuestros “guerrilleros” en los países en desarrollo han construido una fortaleza en nuestro patio trasero mientras seguimos caminando alrededor de la base de la pirámide.
5. La “base de la pirámide” puede ser una oportunidad, incluso en las economías desarrolladas, especialmente en los mercados rurales, donde también existe la misma adopción y cada vez mayor de la tecnología digital.
¿Cómo estas preparado para enfrentar los desafíos que plantea la nueva economía digital?
¿Necesitas ayuda? Enviame un mensaje que el camino se puede transitar, solo hay que dar el primer paso.
8 noviembre, 2012 — Carlos Francavilla
Licencia:
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Based on a work at cafrancavilla.wordpress.com.
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Fuente: Gestión de Valor Inversiones IT
Imagen: New economy
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- Twelve Patterns of the New Economy | Symbionomics: The Film
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