Que opina usted? Captar o robar clientes, ¡he ahí el dilema! - 25/06/2015 3:46:42
"Un negocio sin clientes es como un desierto sin arena: simplemente absurdo. De nada sirve que tengas la mejor idea del mundo, el local mejor situado, el equipo perfecto o la estrategia financiera más ajustada, si se lo haces saber a tus potenciales consumidores o usuarios. Así que, sí o sí, la captación del cliente debe estar en el ADN del proyecto. Ahora bien, ¿captar o robar? Como decíamos en la entradilla, todo vale, ¿por qué no? Es cuestión de supervivencia. Pero, cuidado, no está de más recordar el popular axioma empresarial: cuesta hasta siete veces más captar un nuevo cliente que retener al antiguo, con lo cual, a priori, vas a estar en desventaja frente a tu competencia, a la que le resultará más económico frenar la huida de sus clientes que a ti captarlos.En cualquier caso, como paso imprescindible previo debes hacer un análisis riguroso de tu producto o servicio para identificar aquellos rasgos que definen tu ventaja competitiva y te diferencian de tu competencia. Y en segundo lugar has de escoger bien el momento: en este "tempo" han de confluir tanto tu propia situación empresarial como la del mercado y, sobre todo, la de la competencia. No tiene sentido realizar acciones de captación, por ejemplo, cuando estamos en periodos de estacionalidad. En cuanto al robo, el mejor momento es en los periodos de expansión y crecimiento, porque nuestra competencia tarde en darse cuenta de que pierde clientes, y cuando el mercado está muy maduro, porque al estar todo el pastel vendido sólo nos queda la sustracción.
Premisas de partida
Antes de pasar a la acción y después de realizar el autodiagnóstico, debes tener en cuenta estas premisas:
Determina quién manda
No siempre quien compra es quien decide la compra. En cada acción de venta hay que tener en cuenta al decisor, al comprador y al stopper o frenador y eso ocurre tanto en las empresas como en las familias. Tus estrategias deben ir dirigidas a los tres actores y, en caso de duda, al que tenga más peso en la acción.
Identifica a tu competidor
Es muy importante reconocer quién es nuestro competidor directo e indirecto. El primero será el que hace exactamente lo mismo que yo y el segundo el que puede quitarme cuota de mercado. Es decir, en el caso de una empresa de formación, el competidor directo sería otra consultora similar y el indirecto, una empresa de eventos de fidelización o de servicios extras para la plantilla, porque me puede quitar el presupuesto que RRHH destina a formación.
Elabora bien el mensaje
En el mundo actual de la venta el peso de la persuasión y la negociación ha basculado del producto al cliente, de manera que hoy por hoy el mensaje tiene que hacer hincapié, no en las cualidades del producto o servicio, sino en cómo vas a solucionar un problema de tu usuario o en cómo le vas a reportar un beneficio.
Es la hora de pasar a la acción
Te proponemos tres estrategias de captación y otras tantas de robo. Utilízalas según tu criterio:
Jornadas de puertas abiertas y promociones
La mejor manera de darte a conocer a tus nuevos clientes es organizando jornadas de puertas abiertas en las que puedas mostrar tus productos o servicios. Si combinas esta estrategia con alguna promoción u oferta de inauguración, el resultado suele ser muy efectivo.
Asesoramiento y personalización
Como decíamos antes no vendes, solucionas un problema y reportas un beneficio. Así que escucha y asesora a cada uno de tus clientes para poder hacerle una oferta personalizada y convertirte así en un partner estratégico.
Especialización
Como decíamos al principio, analiza bien tus ventajas competitivas y estudia cómo puedes diferenciarte de tu competencia. Huye de las ofertas genéricas y busca aquellas áreas que no estén trabajando tus rivales: especialízate por líneas de producción, por segmentos de público, por canales de distribución…
Oposición frontal
Para llevar adelante esta estrategia debes identificar entre tus puntos débiles cuáles se pueden convertir en fortalezas. Una estrategia clásica muy ocurrente fue la utilizada por Avis para defender las ventajas competitivas de su posición de segundón en el mercado mundial del alquiler de coches frente a Hertz: gestiones más rápidas, menos colas, tiempos de espera más reducidos…
Ataque de flancos
Consiste en iniciar tu ataque desde puntos aparentemente distintos al objetivo inicial, puede ser geográfico o de segmentos de mercado. En el primer caso, atacando sólo puntos geográficos que estén descuidados por nuestro competidor, los competidores de IBM se dieron cuenta que la compañía no se preocupaba por las localidades pequeñas y se lanzaron a conseguir esos mercados... Por segmentos de mercado, debes analizar qué segmentos de edad, formación o culturales no se están cuidando y lanzarte a por ellos.
Estrategia envolvente
Consiste en ampliar el valor añadido de nuestra oferta bien a través de las nuevas tecnologías (haciendo que nuestros productos sean, por ejemplo, más ecológicos, más rápidos, menos contaminantes) bien a través de la incorporación de servicios o garantías extras. De esta manera, seducimos sin entrar en batallas.
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Noticia, Estrategia de Ventas para el Negocio - 15/06/2015 18:30:35
"Las dos funciones que perfeccionan el Negocio son las de Producción y Ventas, todas las demás deben subordinarse a éstas. El enfoque de gestión básico de todo emprendimiento o empresa no puede alejarse de la consideración de esta premisa. La Organización puede tener en orden todo lo demás, pero si no produce y vende satisfactoriamente el resto carece de importancia. Desde el emprendimiento más pequeño hasta la más grande de las Corporaciones existe un hecho fundamental: todos están sostenidos por un Negocio.Cuando las organizaciones crecen saludablemente se ven obligadas a incorporar en sus estructuras de funcionamiento muchas tareas de apoyo, desde la Contabilidad más elemental, pasando por tareas administrativas de toda índole hasta labores comerciales más sofisticadas. Estas funciones de soporte forman parte de las Estructuras de Apoyo y se entienden y justifican solamente porque el Negocio las precisa. Las organizaciones no pueden existir sin el Negocio.
Las dos UNICAS funciones del Negocio son Producción y Ventas, ellas permiten que se perfeccione el sentido esencial del Negocio, es decir sostener "una actividad que genere utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica".
Como en todo caso es lógico suponer que nadie hará negocio produciendo aquello que no se pueda vender, la función de VENTAS predomina sobre la de Producción y con ello se constituye en la tarea fundamental del Negocio. Si no se Vende no existe necesidad de producir y carecen de importancia todas las tareas de apoyo.
Algunos de los principales problemas de gestión en los emprendimientos y en las empresas se producen porque una situación tan elemental como ésta no es atendida. Las Empresas de gran tamaño pierden frecuentemente la sensibilidad con respecto a su propio Negocio y se administran de acuerdo al interés de objetivos que emergen de grandes estructuras burocráticas; y los emprendimientos confunden sus cursos de acción tratando de actuar sobre los intereses de Ventas por medio de mecánicas y técnicas que tienen origen en las funciones de apoyo y no en las del Negocio. El caso típico de esto lo constituyen principalmente las técnicas de Marketing.
Con el mismo énfasis que hay que utilizar para afirmar que NEGOCIO no es lo mismo que EMPRESA, debe establecerse que MARKETING no es lo mismo que VENTAS.
El Marketing es un conjunto de herramientas destinado a soportar las tareas de Ventas. El Marketing por sí solo NO VENDE y tampoco tiene la capacidad de dirigir las operaciones de Ventas, ello le está reservado a la Estrategia del Negocio, o lo que es lo mismo, a la Estrategia de Ventas.
Para que un Negocio o una Empresa lleven adelante eficazmente sus tareas de Ventas precisan enfocar todos los recursos organizacionales a éste objetivo, asegurar su debida coordinación y corregir las orientaciones de toda la estructura cuando fuese necesario. Además, dado que las tareas de Ventas involucran esencialmente Acción en el Mercado e interacción con competidores, no pueden estar "ancladas a intereses de laboratorio", es decir a prerrogativas que se desarrollan en oficinas lejanas al punto de contacto y habitualmente relacionadas a esfuerzos de planificación. Las Ventas son tareas cotidianas íntimamente vinculadas a la Acción.
Este conjunto de requisitos NO los puede administrar el Marketing porque carece del alcance necesario; y por otra parte si éste alcance le fuese otorgado, perdería valor el aporte esencial que se le demanda. El Marketing participa de los esfuerzos para optimizar las Ventas cuando la Estrategia de Ventas se lo demanda.
La Estrategia de Ventas es quién debe reunir, involucrar y aplicar TODOS los recursos de la Organización hacia los intereses del Negocio. En realidad el concepto mismo de Estrategia (que no será tratado en este artículo), está concebido exclusivamente para esto: administrar los intereses del Negocio en consecuencia del efecto que sobre ellos tengan las acciones de la Competencia.
El Emprendedor, lo mismo que el Gerente de la gran empresa, debe mantener siempre un enfoque mental puro y claro hacia las Ventas. ¡Esta es la mejor garantía de la buena gestión y de la obtención de resultados!, todo lo demás se acomoda con facilidad cuando éste requisito ha sido cumplido.
Una Estrategia de Ventas involucra, al menos, lo siguiente:
Planteamiento de Propósitos mayores relacionados a las Ventas.
Establecimiento de Objetivos de Ventas.
Determinación del COMO VENDER (Rutas Estratégicas, Enfoque Estratégico, Estrategias Directas.
Evaluación del Mercado.
Identificación, Evaluación, Posicionamiento y Movimiento de los Recursos Estratégicos.
En este artículo se efectuará un Resumen del punto 2) y 3), es decir el Establecimiento de Objetivos de Ventas y la Determinación del COMO VENDER (Rutas y Enfoque Estratégico).
Al margen que el espacio acá disponible no se presta para el desarrollo completo, estos puntos de la Estrategia de Ventas son también los de mayor utilidad para el Emprendedor.
CONSIDERACIONES BASICAS DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS (ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DETERMINACION DEL "COMO VENDER".-
Toda Estrategia de Ventas se inicia teniendo presente que los OBJETIVOS DE VENTA están siempre condicionados por cuatro factores que deben evaluarse y resolverse con mucho cuidado porque afectan la CALIDAD de los mismos:
Deseos. Estos no tienen una correlación técnica directa con las Posibilidades y con las Necesidades. Como tales pueden afectar el fundamento de un Principio Estratégico Básico: El equilibrio entre medios y fines. Por otra parte los Deseos son un elemento indispensable en la formulación de objetivos y su existencia no puede, ni mucho menos, desconocerse.
Expectativas. Tienen más fundamentos técnicos que los Deseos pero generan, de igual manera, un sesgo importante. Pueden afectar el Principio estratégico de equilibrio entre medios y fines.
Anhelos. Particularmente tienen más poder entre las personas y en su agregado social, pero constituyen uno de los elementos menos favorables para el establecimiento técnico-racional de los objetivos. Pueden, evidentemente, generar una dinámica excepcional entre las personas, pero la dimensión que alcanzan en el planteamiento de objetivos debe ser racionalizado tanto como fuese posible.
Sueños., Puede explicarse filosóficamente la gravitación que tienen los grandes sueños en el progreso general de los hombres, pero a efectos del planteamiento de los objetivos y la necesidad de que estos se consigan en la práctica, constituyen uno de los condicionantes menos favorables en la calidad de los objetivos.
Tomando cuidado que ninguno de los Objetivos de Ventas se encuentre condicionado por alguno de estos factores, el proceso continúa definiendo las respuestas a las siguientes preguntas:
¿QUÉ?
¿Qué queremos vender?
La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de un solo Negocio y por ello se esté obligado a definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas. El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión esto.
Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender "algo más" de aquello que físicamente está planteando el producto. En esos casos se pretende vender más bien una "función determinada" o un "valor agregado" que pueda proporcionar el producto.
No debe olvidarse que no es lo mismo vender Taladros que vender "orificios" y ésta distinción debe quedar aclarada en la respuesta a la pregunta.
Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, deben ser lo más precisas y amplias posibles; deben incorporar todo el detalle necesario para evitar omisiones o defectos en el curso de la ejecución.
El resultado de la respuesta debe ser una lista específica de productos y/o sub-productos, con nombre y apellido.
Si en esta primera clasificación se encuentran inconsistencias que puedan afectar sensiblemente la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer una retroalimentación concreta a las instancias de planificación.
Si el QUE queremos vender demuestra que la Organización está intentando trabajar en más de Un Negocio, entonces debe considerarse el desarrollo de una segunda Estrategia de Ventas o de lo contrario acotar las acciones entre las operaciones del Negocio que se considera el principal. Si se trata oficialmente del caso de una Organización Corporativa, cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas y, en última instancia, el Sistema de Coordinación entre todas ellas.
El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? es conseguir ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administración de acciones y recursos.
¿POR QUÉ?
¿Por qué queremos vender esto?
Obtener la respuesta a esta pregunta es indispensable para poder racionalizar permanentemente el carácter y el destino de los esfuerzos que se invertirán en las tareas de venta. El STRATEGOS (responsable de desarrollar y ejecutar la Estrategia) y todas las personas de la Organización involucradas en la Estrategia de Ventas necesitan entender la importancia de la tarea que tendrán que desempeñar.
Las funciones de producción y ventas perfeccionan el Negocio pero no lo explican.
Todo Negocio debe sustentar un Principio o un Sentido para las actividades que lleva adelante. Probablemente éste tenga una orientación simplemente mercantil o especulativa, pero de allí en adelante ya constituye un principio o un sentido que busca prevalecer en el Mercado.
Las respuestas adecuadas a ¿Por qué queremos vender esto? deben tener un tenor parecido a los siguientes, con el detalle que en esencia corresponda a cada realidad:
Esta organización necesita sobrevivir y ello solo podrá conseguirse cumpliendo el objetivo planteado de ventas.
Necesitamos Crecer.
Necesitamos conquistar "tantos" puntos adicionales de participación en el mercado.
Deseamos afectar la posición de la competencia en "este Negocio y en estos productos y en estas proporciones".
Estamos siendo atacados y necesitamos consolidar nuestra posición en el mercado.
Queremos ser los primeros en hacerlo y consolidar posiciones en un mercado emergente.
Debemos consolidar nuestro liderazgo en el mercado.
Etc.
Ningún Objetivo de Ventas puede manejarse al margen de una respuesta clara, precisa y contundente a éste Por Qué.
¿CUÁNTO?
¿Cuánto Queremos Vender?
¿Cuánto Podemos Vender?
¿Cuánto Debemos Vender?
La respuesta a estas preguntas debe perseguir la necesaria Cuantificación de los esfuerzos de venta. En muy pocas ocasiones la respuesta es la misma para las tres preguntas. Son más frecuentes los casos en que NO se puede vender lo que se quiere o se DEBE vender cierto nivel para precautelar intereses fundamentales.
La mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia de Ventas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivos cuantitativos que deben alcanzarse de la manera más racional posible, invirtiendo todos los esfuerzos en la determinación de parámetros alcanzables. No se gana nada trabajando la Estrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros "deseados" que "posibles".
Únicamente el Éxito califica apropiadamente la Estrategia.
Y el Éxito o el Fracaso se miden de acuerdo al cumplimiento de objetivos que haya tenido la Estrategia, y la forma final de medir el cumplimiento de objetivos se reduce, en la mayoría de los casos, a los objetivos cuantitativos. Esta relación directa es la que justifica el mayor de los cuidados en la evaluación del planteamiento de los objetivos cuantitativos.
En este punto vale la pena hacer otra consideración de fondo:
¿Qué sucede en las organizaciones cuando las Estrategias de Venta (que son las únicas que pueden ser reconocidas como Estrategia de Negocios), fracasan?:
En primer lugar todos los planes han fracasado. Los Grandes Objetivos no han sido alcanzados. La Visión de la empresa se ha afectado. Los Ingresos Financieros no se han cumplido. Los Programas de Inversión no han podido ser completados. Las Estructuras de Gastos han debido ser contraídas. Los Costos Fijos han aumentado en proporción a la reducción de los Márgenes de Contribución, etc.
En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden), los Recursos Estratégicos de la Organización se debilitan. Y ésta debilidad puede ser progresiva, porque refleja a su vez, un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de la Competencia. El estado de debilidad de los Recursos Estratégicos propios no termina el momento del fracaso de la Estrategia, continúa más allá de éste, en tanto la dinámica del mercado sea sostenida. La próxima Estrategia se concibe y desarrolla en un estado de fragilidad y por mucho que no adolece de errores de cálculo como la precedente, es en esencia más débil.
Entre todos los Recursos Estratégicos, existe uno que es mucho más sensible al fracaso de la Estrategia: los Recursos Humanos. El hombre, a diferencia del sistema, siente y recuerda. Internaliza el fracaso y lo hace parte de su desenvolvimiento futuro, provocando con ello resultados impredecibles.
Fijar Racionalmente los Objetivos de Venta es Fundamental. Desde este punto de partida se condiciona el éxito de la Estrategia. El mejor caso es cuando existe coincidencia entre lo que se Quiere y los que se Puede vender
¿CUÁNDO?
¿Cuándo queremos que los Objetivos de Venta se alcancen?
La respuesta a esta pregunta somete a prueba, de igual forma, la consistencia, la coherencia y lo racionalidad de los objetivos.
El cumplimiento de los objetivos es una función del propio volumen que éstos tengan y del tiempo en el que se pretende que sean alcanzados. En función de la "cantidad" deberá evaluarse luego si el tiempo alcanza para cumplir los objetivos.
Normalmente éste no puede considerarse un detalle, tiene más bien, la misma dimensión que las otras variables y en general podría ser tratado con un método similar al anterior: ¿en cuánto tiempo queremos alcanzar los objetivos de venta?, ¿en cuánto tiempo podemos alcanzar los objetivos de venta? y/o ¿en cuánto tiempo debemos alcanzar los objetivos de venta?
¿DÓNDE?
¿Dónde queremos vender?
La respuesta a esta pregunta es importante porque al igual que las observaciones dirigidas al QUÉ, también puede definir la propia naturaleza del Negocio (y por ende de la Estrategia) o el Tipo y forma de la Estrategia de Ventas.
Un Negocio puede definirse como tal, es decir como UNO en particular, cuando se perfecciona a través de las funciones de Producción y de Ventas en un mercado geográficamente homogéneo o que constituye una determinada Unidad Geográfica. Si esta premisa no se cumple, se puede argumentar que existe más de un Negocio, lo que de hecho convierte a la Organización en una Corporación más que en una entidad Orgánica. En este caso una Corporación Geográficamente Diversificada.
Obviamente aquí resulta más sencillo diferenciar los Negocios que en los casos en que la evaluación de las funciones de producción y de ventas es el parámetro fundamental de la discriminación.
Mercados Geográficamente diversos exigen más de una Estrategia de Ventas. Y si además de ello, los objetivos plantean la apertura de un mercado nuevo y distante, condicionarán también el Tipo de Estrategia de Ventas que corresponda con ése mercado y con ése propósito.
Se comete un error serio al asumir similitudes muy importantes en características de mercados geográficamente diversos. Normalmente las diferencias son mayores que las coincidencias. Mercados geográficamente diversos deben ser atendidos por medio de diferentes Unidades de Negocios y cada una de ellas debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas, subordinándose solamente a los objetivos, a las políticas centrales y al Sistema de Integración y Coordinación de las Unidades.
¿A QUIEN?
¿A quién queremos vender?
Este objetivo es también trascendental, y por ello debe estar planteado con la mayor claridad y detalle posible. La Estrategia de Ventas está condicionada de manera muy importante por la definición de los individuos o grupos de individuos a los que están dirigidos los esfuerzos estratégicos. Los criterios fundamentales de orientación en este sentido deben ser trabajados minuciosamente en la etapa de Planificación, pero es normal que muchas sutilezas se tengan que revisar con cuidado en la etapa de implementación, especialmente los relacionados a establecer con precisión el grado de homogeneidad que tienen los grupos objetivos de la Estrategia de Ventas.
Mientras más alto sea el grado de uniformidad de estos objetivos, existen mayores garantías de efectividad para la Estrategia, porque en definitiva ella podrá trabajar con suficiente profundidad entre los prospectos, privilegiando las acciones destinadas a Dominar mercado más que aquellas dirigidas a Conquistarlo o a establecer presencia.
Un importante Principio Estratégico sostiene la ventaja de trabajar "verticalmente" en el mercado, en lugar de hacerlo "horizontalmente". La Posición construida sobre "la vertical" (segmentos definidos, "nichos") optimiza el efecto de la concentración de recursos e impide, por mucho tiempo, que el competidor se organice para una ofensiva, lo obliga a sostener esfuerzos defensivos.
El trabajo "horizontal" en el mercado precisa de la inversión de notables recursos para garantizar su propia efectividad, y por mucho que se haya llegado a un punto en el que pueda argumentarse cierta solidez en las posiciones, ello no evita la posibilidad de ser atacado en alguna sección de la línea por competidores que estén trabajando "en la vertical" y por ello mismo tengan altamente concentrados sus Recursos.
Para determinar a "QUIEN queremos vender" es importante tomar en cuenta lo siguiente:
No resulta apropiado trabajar en muchos Segmentos del mercado. El propio proceso de Segmentación tiene que ser muy elaborado para trabajar con los más prometedores. Es posible que más de un Segmento o unos muy diferentes de los otros, obliguen a trabajar con más de una Estrategia de Ventas, como si se tratase de más de un Negocio (probablemente sin serlo). Esto obviamente encarece el desarrollo y el movimiento de los Recursos Estratégicos.
Mucha precisión en la Segmentación Demográfica. La cantidad de las variables que ésta alternativa brinda puede complicar los objetivos y la efectividad de la Estrategia. En mercados cristalizados (la mayoría ahora lo son por efecto de las tendencias globales), sujetos a una competencia eficaz y atomizada, el Segmento de Mercado que se trabaje debe tener nítidas diferencias con sus similares (parece una contradicción pero en la práctica no lo es). En una Segmentación por Genero y por Edad, por ejemplo, ya no puede asumirse más que una mujer de 40 años que trabaja es un agente de consumo similar a una mujer de 45 años que no trabaja; tampoco una mujer divorciada de 35 años constituye una agente de consumo similar a una de 35 años que está casada.
El Segmento o los Segmentos objetivo deben trabajarse con la mayor Profundidad posible, por ello no pueden ser muy numerosos dado que pueden exceder las posibilidades de los Recursos Estratégicos.
Si los Objetivos no están planteando Profundidad y por el contrario están privilegiando un trabajo sobre "la horizontal", necesariamente lo deben hacer tomando como punto de partida el mercado propio y dominado.
Si la Organización trabaja sobre líneas muy extendidas, el planteamiento de los objetivos debe contemplar la posibilidad que exista una ofensiva contraria y que ésta pueda ser realizada en los Flancos. Si el planteamiento de objetivos propios contempla esta posibilidad permitirá que la Estrategia de Ventas asigne Recursos Estratégicos proporcionales a las necesidades de la línea, sin comprometer necesariamente todos los esfuerzos en el trabajo de alcanzar un objetivo demasiado ambicioso y que no contemple algún intento de Flanqueo de los competidores.
¿EN CONTRA DE QUIEN?
¿A quiénes afecta o busca afectar el cumplimiento de los objetivos de venta propios?
Cuando se establecen los objetivos de ventas, debe quedar también establecido Quién o Quiénes son los competidores con los que se producirá el enfrentamiento y de qué manera se persigue afectar sus intereses en beneficio propio.
Alcanzar los objetivos de venta propios siempre debe entenderse como un proceso en el que se "arrebata" ventas al competidor. No existen, en éste sentido, consideraciones como aquella que plantea que las ventas propias sean, más bien, un efecto del crecimiento del mercado o de la demanda por el tipo de producto o servicio que se ofrece. Esta consideración tiene un sentido completamente neutro, porque una eventual brecha en la demanda (o demanda insatisfecha), tratará de ser cubierta por alguno de los agentes que compiten en el mercado. Si en un momento en particular aquello no está sucediendo, sólo se está procediendo a quitarle al competidor algo que él "todavía" no ha tomado.
Los juicios que la Estrategia establece en estos casos son completamente atemporales. El mercado no regala nada, no lo ha hecho ayer ni lo hará mañana. Aquello que se quiere o se precisa, le debe ser arrebatado a alguien. Este criterio es el único que garantiza la Calidad del Estado Competitivo de una Organización y con ello la salud del Negocio. Por lo demás nada es más cierto que ajustarse al adagio de "competir o morir", y como los muertos son los únicos que no compiten, ése final permite orientar el planteamiento (o por lo menos la intención), de las acciones en el mercado y hacia el competidor.
El planteamiento de los objetivos en éste aspecto debe pasar por un conjunto de consideraciones minuciosas:
Si no existe la posibilidad de dirigir los esfuerzos de la Estrategia hacia un solo competidor, de todas maneras su énfasis debe estar dirigido hacia uno solo. La excepción aceptable para este caso probablemente sólo esté constituida por dos o más competidores significativamente más débiles que la Organización propia.
La Organización está obligada a conocer profundamente las formas habituales en las que ése competidor reacciona ante los ataques o la forma en la que organiza sus propios ataques. Esta consideración es importante el momento de fijar los objetivos, especialmente si se trata de oponentes conocidos por su agresividad, por los riesgos que toman y por el celo que demuestran el momento de atacar o defender.
También es importante calcular el nivel de sensibilidad que el competidor tendrá ante las acciones que se emprendan contra él. Por la inercia de su propia fuerza, algunas acciones pueden colocar al competidor "contra las cuerdas", sin muchas más alternativas que reaccionar para evitar su propio colapso. Estas situaciones no son deseables. Los viejos pensadores orientales de Estrategia decían: "no es recomendable acorralar a un tigre, ni siquiera a un gato, porque únicamente lo obligas a lastimarte". Por otra parte Maquiavelo decía: "corresponde tener mucho cuidado el momento de ofender, se debe tener la entereza suficiente para soportar la respuesta, o se debe tener la grandeza necesaria para ofender de forma tal que no exista posibilidad de respuesta".
Tampoco debe olvidarse, especialmente cuando existen varios competidores, que mientras se dirige la Estrategia principal contra alguno de ellos, los otros pueden estar dirigiendo sus esfuerzos en contra de la Organización. Esto obliga a mantener activos los mecanismos de defensa y amplía el universo de los adversarios. Este no es un factor de poca importancia el momento de definir objetivos, muchas veces el precepto de la "suma cero" se cumple también en el mercado: "lo que tomas por una parte, te es tomado por otra".
¿CÓMO?
¿Cómo alcanzaremos los objetivos de venta?
Al responder esta pregunta se inicia la parte final del Proceso de Implementación de la Estrategia de Ventas.
Entre todos los análisis y aportes que han efectuado muchos pensadores en el mundo de los negocios, la síntesis que se obtiene al trabajar con preceptos de dos de ellos, parece ser la más práctica y efectiva en la descripción del proceso complejo de Cómo alcanzar los Objetivos de Venta:
El primer precepto le corresponde al pensador japonés Kenichi Ohmae, quien establece que existen Cuatro Rutas o Caminos para desarrollar la Estrategia:
Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito
Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa
Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas
Efectuando Innovaciones
Los objetivos de la Estrategia de Ventas pueden alcanzarse siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y flexible para "contener" muchas acciones u orientaciones menores. No es razonable suponer que una Organización pueda optar por tomar simultáneamente más de uno de estos caminos. Cada uno presenta consideraciones de enfoque diferentes.
El primer camino privilegia la utilización de los factores que la Organización haya determinado como Fortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidos precisamente contra las debilidades del competidor. Los Factores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. Las fortalezas propias constituirán siempre una ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si además de ello son utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados previstos pueden verse al menos de forma optimista.
Cuando la Organización no tenga la seguridad o la convicción suficiente de saberse poseedora de Fortalezas que constituyen (o que puedan serlo) Factores Claves de Éxito en el desarrollo de la Estrategia, entonces la Ruta número dos se convierte en una opción aconsejable, entre otras cosas porque sostiene el espíritu de la primera, es decir el aprovechamiento de una ventaja. Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y es prácticamente una constante en los condicionamientos de la acción. El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia del aprovechamiento de los Factores Claves de Éxito, puede significar para la Organización mayor inversión de esfuerzos y de tiempo. También demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportarán el peso de la tarea en una proporción mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito. Estos últimos pueden ser el resultado de un largo trabajo en el tiempo, el producto de procesos y éxitos estratégicos acumulados en la historia próxima o pasada de la Organización, y como tales tienen en sí mismos su sustento y no necesitan del soporte de los Recursos Estratégicos, es más, las Fortalezas Agregadas de la Organización pueden constituir, a su vez, un Recurso Estratégico.
El camino de aprovechar Ventajas Relativas, en cambio, genera una exigencia absoluta sobre los Recursos Estratégicos.
De las cuatro Rutas que Ohmae plantea como opciones para desarrollar la Estrategia, la segunda, es decir el Aprovechamiento de Ventajas Relativas, rescata como ninguna otra, las virtudes esenciales de la Estrategia como concepto ordenador de las acciones. En procesos sostenidos en el tiempo ésta ruta se convierte también en la más utilizada. La propia naturaleza del Conflicto determina que en el tiempo no siempre puedan sostenerse acciones basadas en Factores Claves de Éxito, en Iniciativas Agresivas o en Innovaciones. En el tiempo lo único sostenible es la posibilidad (y la capacidad) de aprovechar cualquier ventaja relativa para prevalecer sobre el oponente.
No debe olvidarse que la Estrategia es, por último, un estudio de experiencias, de miles y miles de STRATEGOS a lo largo de cientos y cientos de años de historia, interactuando con el Conflicto. Y ésa valiosa experiencia (si ayuda como tal a escapar a la posibilidad del dogma), afirma que el aprovechamiento de la Ventaja Relativa es la condición que prevalece en el tiempo para desarrollar la Estrategia.
Por ello la Organización debe estar siempre preparada para transitar por esta ruta, mucho más de lo que eventualmente pueda estarlo para transitar por los otros caminos. Los dos que inmediatamente lo anteceden y lo preceden, son hermanos mayores (aprovechamiento de factores claves de éxito) y hermanos menores (Iniciativas Agresivas), pero en el curso del tiempo las cosas giran casi siempre alrededor de la necesidad de aprovechar ventajas relativas.
La tercera ruta para desarrollar la Estrategia radica en poner en práctica Iniciativas Agresivas. Esta ruta normalmente conduce al Ataque o, al menos, a la Disuasión. Puede por supuesto considerarse como una opción defensiva (siempre hay que tener presentes las circunstancias específicas), pero en esencia corresponde con el Ataque.
Las Iniciativas Agresivas implican Riesgos mayores a los que podrán evaluarse entre las opciones anteriores o posteriores, pero también prometen resultados mayores.
Las Iniciativas Agresivas son más bien una cuestión de oportunidad y como tales estratégicamente útiles. Son las estrategias que reciben las respuestas más duras en el mercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia y para lo que se debe estar preparado. Es difícil medir la potencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fácil calcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse para la mayor cantidad de efectos no deseados.
Estas son algunas recomendaciones finales cuando llegue el momento de adoptar esta vía para el desarrollo de la Estrategia:
Preferentemente dirigir Iniciativas Agresivas ante oportunidades muy evidentes que esté proporcionando el mercado o la competencia, aquellas en las que resultaría absurdo desaprovechar la situación y el momento.
Si el caso anterior no se cumple, tratar de poner en práctica las Iniciativas Agresivas flanqueando las líneas de defensa del competidor. Nunca poner en práctica una Iniciativa Agresiva por medio de un ataque directo a posiciones que sostengan algún elemento defensivo. Los costos pueden ser muy elevados, casi injustificables.
El ataque por Iniciativas Agresivas debe alcanzar la mayor profundidad posible, esencialmente por dos motivos: primero porque estas oportunidades no se presentarán siempre y ameritan su máximo aprovechamiento y en segundo lugar porque inmediatamente después que se consiga alcanzar los resultados de la operación, los ataques del conjunto de la competencia se iniciarán sostenida e incansablemente, en busca de propiciar un retorno al equilibrio inicial.
La cuarta ruta que orienta en el desarrollo de la Estrategia es mucho más sutil y puede llegar a ser muy efectiva y rentable: Efectuar Innovaciones.
A muchos les gusta entender esto como hacer cosas nuevas. Y a veces es mejor entenderlo así, porque no son pocas las personas (incluso el STRATEGOS), que asocian la palabra Innovación con factores estrictamente tecnológicos. La innovación, por supuesto, no tiene compromiso semántico, ni conceptual ni empírico, con factores específicos, o excluyentes.
Las Innovaciones deben presentar "novedades", "cosas nuevas". Ello trae implícita la presencia de la palabra Diferente, y cuando ésta última palabra se incorpora en el tratamiento de Lo Estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.
Ahora bien, debe tenerse muy claro dónde y cómo se sitúa la Innovación, o en definitiva ¿en qué se está innovando?
En primer lugar la Innovación no está presente en la "forma de hacer las cosas para trabajar el mercado o tratar con la competencia", es decir, la Innovación no es la Estrategia misma. A la pregunta de ¿qué se está Innovando? No puede presentarse como respuesta la Estrategia.
Toda Estrategia es Nueva y Diferente a todas las demás. No existen dos Estrategias iguales, tampoco se las puede clasificar como "viejas" o como "antiguas", la Estrategia en éste sentido es atemporal. Existen tantas Estrategias como STRATEGOS haya, antes, ahora y después. Por tanto el precepto de Efectuar Innovaciones no se aplica ni se refiere a la Estrategia. Se refiere, más bien, a la Oferta, a lo que la Estrategia pueda llevar al Mercado y pueda constituir una forma de alcanzar los objetivos planteados.
¿En qué Innovaciones se puede apoyar la Estrategia de Ventas?:
Un producto nuevo, un servicio nuevo, nuevas atenciones, nuevas prestaciones, nuevos usos, nuevas aplicaciones, etc. Todo ello multiplica el número de agentes objetivos del mercado, además que los coloca en situación de poder recibir una oferta nueva, diferente y que no está siendo (en ése momento) trabajada por un competidor (por algo tiene que constituir una Innovación).
Entre todas las Innovaciones que pueden considerarse (la verdad es que éste universo sólo está limitado por las fronteras de la propia imaginación), siempre resulta estratégicamente recomendable iniciar la evaluación con productos y servicios que no involucren un "salto" o salida del Negocio. Esto se ajusta al carácter de lo que se ha descrito para el tratamiento de la primera pregunta del ciclo ¿Qué vamos a vender? Innovaciones que obliguen a una discriminación de Negocio no necesariamente son malas ideas, pero de hecho obligan a que la Estrategia de Ventas adopte criterios diferentes.
Si Kenichi Ohmae nos brinda una orientación importante para iniciar las respuestas al ¿Cómo vamos a vender?, el autor inglés Barrie James las complementa de manera perfecta.
James describe un conjunto de orientaciones de acción estratégica, a los que llama Enfoques Estratégicos, que se ajustan de forma ideal a la etapa que llega inmediatamente después que la Organización y el STRATEGOS hubiesen definido la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia.
El Enfoque Estratégico es una visión del desenvolvimiento que deberán tener las Estrategias de Venta en el curso de la campaña. Referirse a éstas últimas en plural resulta lógico porque el Enfoque puede incluir la consideración de más de una Estrategia de Ventas. Todo ello depende de la magnitud de los Objetivos que se hayan planteado y de la dificultad que la tarea presenta.
Cuando se hace referencia al Enfoque Estratégico como una visión del desenvolvimiento de las Estrategias, no necesariamente se está tratando el caso de muchas Estrategias y muchos Negocios, se trata más bien, la mayoría de las veces, de un solo Negocio y una sola Estrategia que va cambiando en el tiempo. La forma en que se deberán producir estos cambios en el tiempo, conforma la naturaleza del Enfoque.
Las formas que pueden adoptar los Enfoques Estratégicos son:
Estrategias Secuenciales.- Son series de pasos sucesivos, cada uno de ellos dependiente del paso precedente, que conducen a un objetivo final.
El Enfoque que se apoya en la existencia de Estrategias Secuenciales, normalmente trata objetivos difíciles de conseguir. Y para ello precisa movilizar los Recursos Estratégicos de la Organización en sucesivas "tandas", exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas: unas detrás de otras, con ritmo y orden. De acuerdo a la dificultad de los objetivos que deban alcanzarse, pueden desarrollarse muchas Estrategias "en secuencia". Esto no es una cuestión de tiempo, tiene que ver más bien con la capacidad de organizar movimientos sucesivos de recursos. Un dato importante que se debe tomar en cuenta sobre las Estrategias Secuenciales es que preferentemente deben trabajar enfocadas en un mismo objetivo, uno que termine finalmente por obtenerse después de los esfuerzos sucesivos. En este caso el Enfoque tendrá definidos movimientos que se agruparán en la Estrategia No 1, luego la Estrategia No 2, luego la Estrategia No 3 y así sucesivamente hasta el punto que se considere suficiente, todas ellas trabajando en "olas" sobre el objetivo. Además de ser muy útiles en el ataque a objetivos difíciles, las Estrategias Secuenciales ayudan mucho en el proceso que establece la propia Secuencia de Movimientos en el proceso de implementación de la Estrategia, es decir la Ofensiva, luego la Consolidación de Posiciones, luego el Dominio de Posiciones y luego la Defensa de Posiciones. A veces estas cuatro etapas de la Secuencia de Movimientos deben trabajarse con más de una Estrategia y allí surge la necesidad de tener definido un Enfoque Estratégico con cuatro Estrategias componentes o cuatro mutaciones de la Estrategia principal para cada una de las etapas de la secuencia.
Estrategias Acumulativas.- Son conjuntos de acciones, aparentemente aleatorias pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. Con el tiempo producen grandes resultados.
A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que las acciones estratégicas llegan: una, luego otra, luego otra, en las Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una más otra, más otra, más otra.
Los efectos son diferentes, las Estrategias Secuenciales imprimen mayor presión sobre el objetivo, las Estrategias Acumulativas imprimen mayor peso. Ambas trabajan "en profundidad" pero con mecánicas diferentes. Si un ejemplo anterior ayuda, se puede ilustrar bien el tema: las Estrategias Secuenciales son como olas de mar que atacan la playa, una tras otra, las olas llegan a la playa pero así como llegan luego se van, antes que aparezca una nueva. Para el caso de las Estrategias Acumulativas las olas llegan a la playa y progresivamente la llenan de agua, una más una, hasta el punto requerido.
Normalmente el Enfoque que trabaja con Estrategias Acumulativas debe tener el tiempo a su favor. Este método de trabajo estratégico es pesado, puede llegar a tener mucho poder pero es lento. Generalmente es utilizado para desgastar al oponente, hasta el punto de provocar un descuido o generar un resquicio que permita una acción estratégica más rápida y contundente.
Este tipo de Enfoque es común entre competidores de gran tamaño, aquellos que definitivamente precisan de muchas campañas para dirimir situaciones.
En todo caso las Estrategias Acumulativas nunca constituyen la suma aleatoria de varias estrategias, por el contrario son altamente planificadas, porque deben incluso anticipar el desarrollo de eventos futuros con los menores márgenes de error.
Estrategias Indirectas o Disuasorias.- Emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el contacto físico. Estas estrategias ponen énfasis en presiones políticas, económicas, sociales y psicológicas en lugar de las de fuerza, tratando de hacer perder el equilibrio al enemigo antes de que el grueso de las fuerzas entre en acción. Normalmente este tipo de estrategias no se conciben ni se desarrollan para trabajar solas, generalmente forman parte de un conjunto de intenciones estratégicas y por ello se las incorpora en el marco de un Enfoque. Pueden estar acompañadas de una Estrategia de Ataque, de una de Defensa, etc. Lo que se persigue con este Enfoque es preparar el campo de operaciones de la manera más conveniente para los intereses propios, y esta preparación pasa por la utilización de cualquier método indirecto que pueda ayudar. Son muy efectivas en estos casos las Negociaciones, las Demostraciones de Fuerza, los Movimientos Aparentes, las Amenazas, etc.
Casi todo el arsenal de los STRATEGOS de Oriente (Japón y China principalmente), se fundamenta en la utilización de estas estrategias indirectas. Y tienen efectos muy positivos si constituyen un arte que se llega a dominar.
Estrategias de Alianza.- Las estrategias de Alianzas no se producen con frecuencia, e involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc. Estas estrategias contemplan consideraciones especiales y una de ellas radica en determinar la propia función que el STRATEGOS cumple en el proceso, dado que éste proceso tiene mucho que ver con los intereses políticos e institucionales y se encuentra, inicialmente, lejos de consideraciones operativas de competencia y de trabajo de mercado.
Estrategias de Contrapeso.- En el mundo empresarial algunas estrategias típicas de Contrapeso empleadas para neutralizar a un adversario se encuentran en los desafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, así como en la introducción en el mercado de productos directamente competitivos con el fuerte del enemigo. Ej. IBM ataca a Xerox con fotocopiadoras.
Las Estrategias de Contrapeso normalmente acompañan a otras estrategias. El Enfoque que contempla la utilización de algún movimiento de contrapeso no fundamenta los resultados o el alcance final de los objetivos en la Estrategia de Contrapeso en sí, más bien encuentra que ésta puede ayudar o facilitar el proceso. De todas formas las estrategias de contrapeso pueden ser muy efectivas. Son típicas aquellas dirigidas a conseguir que la capacidad de producción del adversario quede neutralizada porque pueda ser incapaz de fabricar un nuevo producto y por supuesto los ataques contra puntos neurálgicos de interés del competidor, por ejemplo atacar un mercado geográfico del competidor en el que no se tiene presencia de negocios, como "contrapeso" a una presencia del competidor en el mercado propio, etc.
Estrategias de Contravalor.- En el mundo de los negocios, las acciones estratégicas de contravalor son la neutralización de la principal clientela del competidor al proporcionarle a ésta servicios en exclusiva, o también la neutralización de los centros productores de materias primas obteniendo o controlando su acceso.
Por medio de movimientos de contravalor se persigue crear inestabilidad y caos en la estructura oponente, cortando vínculos esenciales entre la estructura de soporte central y las unidades de negocios, ya sea complicando, o perjudicando, los procesos logísticos del competidor, su estabilidad financiera, su prestigio, etc. Cuando se quitan clientes o grupos de clientes claves para el competidor se lo hace sin una consideración especial del costo que ello representa para los intereses propios, sino el efecto que ocasionará sobre la Organización rival. Sus variantes pueden ser muchas y muy diversas pero el criterio de actuación siempre pasa por trabajar contravalor "detrás" de las líneas de ataque o defensa del competidor, allí donde se encuentran las redes vitales de sustento de la actividad competitiva del negocio.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, tiene 50 años, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal y escritor.
Es autor del libro "El Strategos y la guerra en el mundo de los negocios".
Email: carlosnava365@gmail.com
Twitter: @NavaCondarco
Google +: +CarlosNavaCondarcoStrategos
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Leí este artículo y me pareció muy interesante, pensé que podría ser algo para ti. El artículo se llama Estrategia de Ventas para el Negocio y está situado en http://www.emprendices.co/estrategia-ventas-negocio/.
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