Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Becas Emprende Música y Internet. Nuevas Oportunidades. Nuevos Modelos de Negocio

Noticia, Becas Emprende Música - 11/09/2015 3:15:49

"Hasta el 21 de septiembre a las 12 de la noche podrás mandar tu propuesta para acceder a una de las cuatro becas para integrarte en el programa de incubación para modelos de negocio innovadores y emergentes de la industria musical. El programa de incubación se extiende a lo largo de seis meses, del 5 de octubre de 2015 al 5 de abril de 2016. Durante este periodo, los participantes tendrán la oportunidad de compartir espacio con otros creativos del sector cultural en un entorno abierto y dinámico.
Para poder optar a las becas los proyectos presentados deberán estar relacionados con los siguientes ámbitos: creación de valor añadido y desarrollo de marca para sellos, producción y profesionalización de artistas emergentes, modelos de gestión de audiencias especializadas en un entorno internacional, modelos de patrocinio y modelos de distribución y gestión de derechos.
El proyecto está abierto a cualquier emprendedor mayor de 18 años y de cualquier nacionalidad y que desee desarrollar su proyecto de innovación dentro de la industria musical.
Si quieres consultar las bases de participación e inscribirte puedes hacerlo en:
http://emprendemusica.com/
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Información: Internet. Nuevas Oportunidades. Nuevos Modelos de Negocio - 14/07/2013 4:08:49

Internet. Nuevas Oportunidades. Nuevos Modelos de Negocio
Manuel Trincado
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Generar un nuevo modelo de negocio significa crear un nuevo valor añadido a los clientes, siempre con la percepción de valor añadido desde el punto de vista de los clientes, no de la empresa. Así se percibe valor cuando un nuevo servicio o producto te ahorra tiempo, dinero, esfuerzo, ofrece un servicio personalizado, aporta nuevas soluciones, experiencias, sensaciones, emociones, … en definitiva abre nuevas perspectivas respecto a lo existente en el mercado real o en el nuevo mercado virtual.
Por tanto si conseguimos definir un nuevo modelo de negocio según el concepto antes expuesto, conseguiremos emprender nuevas iniciativas de éxito. Para tratar de seguir este camino es muy importante potenciar los mecanismos que favorezcan esta dinámica creativa, estimular el potencial humano, su conocimiento, su capacidad de generar ideas, todo ello englobado en un entorno con una rápida evolución, con lo cual es necesario acelerar la flexibilidad, la capacidad de respuesta y adaptación para crear, modificar o consolidar nuestra empresa o idea empresarial.
Partimos de que en la empresa tradicional las actividades que generan valor implican transformaciones físicas, la información se utiliza para coordinar y controlar dichos procesos que actúan sobre elementos como las materias primas, la logística, la producción, la distribución, etc. Pues bien en la nueva economía virtual el valor se genera transformando la información almacenada en la web a través de la creación de contenidos, de un interfaz para relación entre usuarios, como punto de encuentro entre oferta y demanda de servicios, etc. El uso que hagamos de esta información es lo que nos posibilita el proceso de creación y desarrollo de nuevas unidades de negocio, y en definitiva de nuevas empresas virtuales, en las que la creación de valor no va ligada a una acumulación de recursos tangibles y empleados como en la empresa tradicional.
En cuanto a que modelos de negocio funcionan bien, esto se ira aclarando con el paso del tiempo, mientras tanto es necesario andar el camino que nos queda por recorrer, animarse y lanzarse a la piscina con nuestra iniciativa y aprender de otras experiencias que se van generando a nuestro lado, no cabe duda de que las mayores posibilidades de éxito en principio están en el aprovechamiento de las posibilidades que Internet ofrece para mejorar los negocios actuales, facilitar el suministro de los productos y servicios actuales a un menor coste, aumentar el valor añadido que se le da al cliente, o bien una combinación de estos dos últimos elementos. Como dice Alfonso Cornella " La red es el primer instrumento interactivo de transacción universal de la historia, donde puede personalizarse un servicio a millones de personas".
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Es Noticia, Business angel networks: Una guía para usuarios y una oportunidad de futuro - 07/07/2013 17:04:05

Business angel networks: Una guía para usuarios y una oportunidad de futuro
Ramom Nogueira
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¿Qué son?
Los business angels (ba) fueron emprendedores de éxito convertidos en inversores privados que dedican su conocimiento, experiencia y capital a invertir en nuevos proyectos empresariales. Además existen muchos inversores ocasionales que, aunque actúan puntualmente como ba, no lo hacen sistemáticamente con una búsqueda activa de proyectos empresariales en donde invertir, sino en forma de inversión esporádica cuando surge una ocasión que consideran interesante.
Las business angel networks (bans) son los vehículos por los que normalmente canalizan los proyectos los business angels "profesionales" y ocasionales.
Las bans tienen como objetivo agilizar e incrementar el proceso de búsqueda y lanzamiento de proyectos y proporcionar una masa critica de proyectos y empresas para invertir. Además las bans permiten preservar el anonimato de muchos inversores que así lo requieren.
Las bans son el complemento experto, financiero y gestor que el emprendedor necesita cuando desea pasar de la visión a la acción pero aún no ha llegado a "hacerse visible" para el capital riesgo.
¿Cómo se organizan?
Las formas organizativas y jurídicas actuales de los bans van desde un club informal sin estructura jurídica de ningún tipo, a un sitio web en internet, una asociación, fundación o sociedad mercantil.
Según su objeto pueden ser generalistas o especializadas temáticamente. Son las especializadas las que aportan mayor valor a los emprendedores y a los propios ángeles. Un ecosistema amplio y diversificado de bans especializadas es la mejor opción para adaptarse a las necesidades de cada proyecto, aportando al mismo tiempo una enorme capacidad creativa e innovadora a la sociedad.
Según su titularidad pueden ser públicas o privadas. La experiencia de otros países con más tradición en bans nos demuestra que las públicas no funcionan dado que:
- Sus gestores no son verdaderos emprendedores que puedan aportar su experiencia de primera mano. Además no se juegan sus propios recursos con lo que sus incentivos son menores o inexistentes. Como consecuencia no generan valor añadido ni la confianza necesaria.
- Tristemente, en muchos casos se convierten en un medio para justificar subvenciones y el trabajo de sus gestores que mas que como business angels (que no lo son) actúan como venture capitalists que cobran sus tarifas independientemente del resultado de las operaciones.
- Por último es cuando menos curiosa la doble imposición social de las bans públicas, dado que cobran tarifas mientras se financian con dinero público procedente de nuestros impuestos.
Por el contrario, existen muchas evidencias de que las bans privadas si funcionan, y si no lo hacen son los propios ba los que sufrirán las consecuencias en un proceso globalmente positivo, dado que sólo las que aporten más valor permanecerán.
Desgraciadamente, en Europa parece que el modelo a seguir es el público, y las consecuencias son evidentes. En Estados Unidos el modelo es privado y el contraste es claro: ¿por qué surgen los Google, Amazon o eBay en EEUU? [excepciones europeas como Skype surgen precisamente en países que no miran precisamente a sus vecinos y por emprendedores que trabajan con inversores privados y no entran en la burocracia del capital riesgo público].
Guste o no, la actividad emprendedora y la creación de empresas son procesos capitalistas. En muchas ocasiones parece que Europa trata de reinventar el capitalismo sin creer en sus mecanismos, y al final se engendran inventos más propios de una economía planificada de tipo soviético. Pero que no funcionen las bans públicas no significa que "lo público" no deba jugar ningún papel.
¿Para qué sirven?
Las bans hacen operativas dos de las "palabras mágicas" que todo el mundo defiende como base del desarrollo económico y social pero que nadie parece saber como hacerlas realidad: innovación y "poner en valor".
Dicho de otro modo, sacan a la palestra no solo capital sino recursos que muchos emprendedores exitosos mantienen ociosos: el talento, la experiencia, y las redes de contactos de los inversores, que son tanto o mas importantes que el capital financiero. De este modo se generan muchas veces sinergias con los emprendedores / empresas, pero también con otros ba, venture capitalists, otros emprendedores, etc.... Este prceos se traduce en la creación de valor, riqueza y empleo.
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Que opina usted? Competitividad: 4 modelos de co-innovación o innovación colaborativa. - 18/05/2015 11:37:06

"Modelos de co-innovación o innovación colaborativa".

Por Inés Skotnicka.

Emotools.

El denominador común de las plataformas de co-innovación de éxito es que consiguen articular sinergias y valores comunes en torno a una experiencia compartida de creación de valor. Estos ecosistemas adoptan diversas configuraciones, algunas de las cuales se describen en este artículo.

Los avances tecnológicos y una competitividad creciente cuestionan la viabilidad de muchas empresas, que se enfrentan a los nuevos retos con más innovación, y empiezan a valorar las prácticas colaborativas como una opción más que rentable.

En la literatura de management proliferan enfoques que ligan la innovación con la necesidad de colaborar. Pero esa alianza utilitaria de "colaborar para innovar" sólo centrada en resultados puntuales empieza a dar lugar a una relación más compleja que implica una combinación polivalente de recursos y habilidades de un grado superior, porque pone el énfasis en los procesos de aprendizaje que se generan a partir de esas interacciones, y que la "innovación colaborativa" intenta tangibilizar de alguna manera.

Algunos autores la identifican como un ejemplo más de los nuevos modelos de Innovación Abierta (Open Innovation), mientras que otros le otorgan una identidad propia, porque consideran que la transición hacia la innovación colaborativa implica dar respuesta a tres grandes desafíos, tanto para los colaboradores externos como para la empresa co-innovadora:

Asegurarse que todas las partes están listas para una colaboración intensa
Construir confianza mutua entre los socios
Establecer un modelo operativo que incorpore mecanismos adecuados de gestión (p.ej. toma equitativa de decisiones).

Co-innovar no es simplemente trabajar uno para el otro, sino crear una solución innovadora estratégicamente alineada con los objetivos competitivos de todas partes implicadas.

En un entorno co-innovador no sólo basta con que los conocimientos se complementen, sino que se genere una sabiduría transversal de la polinización cruzada entre los co-innovadores, que se traduzca en una ampliación de los ámbitos conjuntos.

Para eso es imprescindible que prospere la confianza y una visión abierta de lo que significa una empresa y sus fronteras porosas (ver el llamado Jericho Principle).

El proceso es complejo, porque hay que invertir en las fases iniciales una gran cantidad de energía y de esfuerzo para negociar roles y valores entre las partes, así como las aportaciones y beneficios (tangibles e intangibles) futuros.

Estas interacciones necesitan de ecosistemas, que se suelen confundir a menudo con meras plataformas digitales de colaboración. No son lo mismo. La web 2.0 y las plataformas colaborativas ayudan como soporte para que la co-innovación prospere, porque permiten la generación distribuida de ideas y abren la posibilidad de que éstas sean debatidas, filtradas, contrastadas y mejoradas. Es decir, co-creadas.

Pero eso no es suficiente para completar el ciclo de innovación, porque se necesita también el despliegue de buenos equipos, una gestión estratégica de todo el ecosistema, y adecuadas hojas de ruta para convertir las ideas en productos/soluciones de valor para los clientes.

Estos ecosistemas o plataformas para co-innovar se pueden diseñar siguiendo diversas configuraciones. A continuación describo algunos modelos que he podido encontrar en la literatura:

Modelo del Bazar Creative

Un modelo donde el espacio de innovación no está definido del todo pero el liderazgo o gobierno gira en torno a una empresa dominante. Esta empresa acude al "mercado" de ideas, productos y tecnologías y emplea su estructura de comercialización propietaria para cristalizar esas ideas en productos/servicios para su mercado.
Un ejemplo de este modelo es el empleado por Procter & Gamble que se vale de empresas intermediarias ("innomediarias") como Innocentive o NineSigma para buscar fuentes de innovaci6n (e.g. ideas).

Modelo "MOD Station"

Un modelo donde el espacio de innovación está definido ya que se parte de innovaciones existentes, aunque el liderazgo es compartido. Este modelo se centra en la modificación y explotación de conocimiento existente para afrontar desafíos de mercado y tecnológicos por parte de comunidades de innovadores.
Un ejemplo bastante actual es el fenómeno de los "mashups",que combinan servicios y datos de diferentes fuentes para proporcionar una nueva funcionalidad innovadora. En este modelo algunos de los autores incluyen a los espacios de co-working como la forma "early stage" de co-innovación.

Modelo "Jam" Centralizado

Un modelo donde el espacio de innovación no está definido y el liderazgo es compartido. Los objetivos de la innovación tienden a emerger a través de la colaboración entre diferentes agentes de la red.
Un ejemplo de este modelo ha sido el mundo virtual de Second Life donde Linde Lab (creador de Second Life), los usuarios y las organizaciones colaboran en el diseño del mundo virtual y la creación de nuevas experiencias de usuario. Así, Second Life proporciona un entorno experimental para que los usuarios y organizaciones colaboren e innoven a través de la experiencia, sin un objetivo predefinido. En general, en este modelo podemos incluir muchos de los Livinglabs.

Modelo Orquesta

Un modelo donde el espacio de innovación está claramente definido y el liderazgo lo ejerce una organización central. Aquí un grupo de empresas colaboran para explotar una oportunidad de mercado basada en un esquema de innovación establecido por una empresa dominante.
Este es el caso de Salesforce.com y su plataforma AppExchange donde distintos proveedores pueden almacenar extensiones al servicio CRM Force.com y comercializarlo a los usuarios finales.

En la mayoría de estos modelos funcionales que soportan alianzas de innovación colaborativa, siempre hay alguna figura o figuras que lideran el ecosistema, y actúan como “facilitadoras” para imprimir el impulso innovador y asegurar la cohesión estratégica de la comunidad.

El denominador común de las plataformas de co-innovación de éxito es que consiguen articular sinergias y valores comunes en torno a una experiencia compartida de creación de valor.

Cuando eso se consigue, las ventajas competitivas son más sostenibles porque añaden un plus de dificultad a los intentos de imitación de la competencia.

Puedes descargar "Modelos de co-innovación o innovación colaborativa" aquí.

Este documento está en la microsite de Colaboración e Inteligencia Colectiva, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema. También te recomendamos visitar el Boletín [Nº21] con una selección de los mejores artículos del mes escritos por el equipo de emotools.

Ines Skotnicka

Innovation Management Professional

Málaga y alrededores, España

Consultoría de estrategia y operaciones

Actual: Independent Consultant

Anterior: Emotools -Consulting Firm, Conjunta Consult., AUREN

Educación: UNED

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