Que opina usted? Trello renueva su servicio "Business Class" con más soporte para aplicaciones de terceros - 15/09/2015 13:30:35
" Ya hemos hablando en varias ocasiones de Trello, una plataforma para la gestión de proyectos que en estos días está cumpliendo ya cuatro años desde su lanzamiento. Además, allá por el año 2013, lanzó un servicio de pago llamado "Business Class" desde el cual se añade opciones extras a los grupos de trabajo. Este servicio acaba de ser renovado, como señala la plataforma en un comunicado, donde las novedades más significativas son el lanzamiento de Power-Ups con la que los equipos de trabajo podrán integrar aplicaciones de terceros en sus flujos de trabajo, así como las colecciones de tableros.Con Power-Ups, los equipos de trabajo pueden integrar aplicaciones de Slack, Evernote, Google Drive, MailChimp, GitHub y muchas otras dentro de sus tableros de Trello para que formen parte de sus flujos de trabajo de principio a fin sin tener que salir de esta plataforma, pudiendo ver incluso las informaciones que ofrecen estas aplicaciones dentro de las propias tarjetas. De momento, hay una serie de aplicaciones soportadas, aunque desde la plataforma se señala que nuevas aplicaciones se integrarán en el futuro.
Las colecciones de tableros es otra de las novedades más significativas ya que con ella, los equipos de trabajo podrán poner orden conformen dispongan de más tableros. En este sentido, las colecciones de tablero permite crear grupos de tableros, llamados colecciones, y dedicarlos a distintos fines.
Además, los miembros podrán navegar entre las distintas colecciones con suma facilidad. Para ello, existe una nueva página llamada página de Equipo por lo que los miembros podrán acceder a los tableros a través de la barra lateral, existiendo el acceso a los mismos a través de diferentes opciones de clasificación y filtrado, además de contar con un buscador de tableros. Con ello, podrán ver los tableros en los que están interesados y ver la actividad de los mismos.
Trello recuerda además que cuenta con una serie de controles administrativos que permiten proteger tanto a los equipos como a los datos de las propias empresas, y también recuerda que las empresas que usen "Business Class" tendrán soporte prioritario ante cualquier cuestión o problema que pueda plantearse. Igualmente también les recuerda que con "Business Class" hace un uso de la facturación inteligente, donde cobra sólo por los usuarios activos de forma dinámica y automática.
El precio de Business Class es de sólo 8,33 dólares por usuario al mes para una suscripción anual.
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Es Noticia, Comportamiento Organizacional: Las 8 Tendencias Top del Management. - 04/04/2015 10:39:03
" Tendencias Top del Management.Por Fernando Bayón.
Blogs EOI.
Ya en los 70 se adoptó el término management de manera más o menos universal para definir la gestión profesional de las empresas. Los directores se convirtieron de la noche a la mañana en managers.
A partir de ahí, y a modo de vasos comunicantes, surgió la cultura del management que iba adoptando estilos, métodos, técnicas y habilidades no sólo impuestas por el momento y el entorno sino por las interrelaciones. Un próximo mundo global surgía poco a poco…
Transcurridos 40 años de la ciencia del management, en estos momentos y en un espacio absolutamente único, parece que han aparecido algunas tendencias que son exigibles tanto por las nuevas formas de dirección dominantes como por la visión y la pasión por un futuro inmediato. Lo que prima es el corto plazo y el pensamiento universal.
Destacaré ocho tendencias Top del management 2015:
1. Metodologías ágiles:
Significa gestionar con enfoques flexibles, organizar el trabajo en procesos cortos, romper desarrollos clásicos, y confabularse con los colaboradores para ser eficientes en tiempos y costes. Es decir ir más allá de la consabida capacidad de respuesta o de la empatía para adelantarse a las necesidades del cliente, es construir el futuro visionando a corto y medio plazo.
2. Gestión de proyectos:
Cada vez más se analizan las técnicas de gestión como una cadena de proyectos, a veces entrelazados, a veces no. El manager se convierte en un gestor de proyectos y su capacidad para gestionar y ordenar los tiempos y las actividades será su primera ocupación, con un rol más amplio que abarca también las relaciones interpersonales del grupo (que son las más difíciles).
3. Actuaciones más globales:
El mundo global tiene una importancia extraordinaria. La actuación global supone pensar en global, organizarse para la globalización y actuar en ella. Quien piensa y organiza pero no actúa se queda a medio camino y pierde.
4. Colaboración:
Palabra clave que para muchos manager del nuestro país es desconocida. El directivo ha de ser colaborador necesario de su equipo. Dejar las formas clásicas autoritarias y dictatoriales. Colaboración es toda una filosofía mágica de hacer las cosas que conduce a resultados muy positivos.
5. Gestionar riesgos desconocidos es muy complicado.
Se identifica con la gestión de la incertidumbre y la capacidad de tomar decisiones sobre estrategias, clientes, productos, o circunstancias imaginarias que a lo mejor un día llegan a ser realidad. Sin duda el gran reto. La tendencia busca idolatrar a los managers que son capaces de convertir la incertidumbre en beneficio.
6. Gestionar la controversia
Representa la curiosa dualidad de ser cada día más grandes para ser más globales y competitivos pero al tiempo actuar en segmentos reducidos para procurar el liderazgo. Es decir un mundo global y especializado a la vez. Cara y cruz de difícil combinación.
7. Happy Management:
Escuelas de negocios y autores de muchas nacionalidades han advertido de la bonanza de los "microdetalles cotidianos" (Martin Vivancos). Mejoran a las empresas y a quienes trabajan en ellas. Los managers inteligentes cambian un entorno hostil por un entorno agradable.
8. Aprender cada día:
Aprender del futuro y para el futuro. No sólo la innovación, la creatividad y por supuesto la tecnología, sino los conocimientos, porque como dice Eric Hoffer "Los managers que piensan que lo saben todo operan en un mundo que ya no existe".
Ya veremos qué tendencias tendremos que destacar para el Management 2016.
Por Fernando Bayón
31 mar 2015
Fernando Bayón
Director General de EOI Escuela de Organización Industrial. Doctor en Derecho y Catedrático de Organización de Empresas. Experto en Turismo y Coach Senior Profesional.
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Información: Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos. - 02/06/2015 11:41:48
Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Cuatro causas de fracasos
¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan?
– La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.
¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes?
– Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.
¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado?
– Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico.
¿A que se atribuye la dificultad de los líderes de nuestras organizaciones, para identificar aquellos elementos de la cultura, que inhiben la expresión de su intención innovadora?
– La cultura obstaculiza la transformación empresarial, cuando inspira el apego a tradiciones, valores y sistemas de creencias correspondientes a un pasado, cuyas premisas ahora son tan inoperantes como inútiles.
Son muchas preguntas, inquietantes algunas, relevantes todas. Su oportuna respuesta nos ayudará a comprender, porque nuestras organizaciones son tan efectivas en crear una ilusión de orden, mando y control, para gestionar escenarios de negocios apacibles, predecibles e inmutables, que son irrelevantes en los ambientes de incesante transformación, que caracterizan a la Economía del Conocimiento.
Estas organizaciones, son a su vez, inoperantes, reactivas y lentas, para urdir la transformación empresarial, con la que conquistarían mercados y deleitarían clientes, en un contexto VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el actual.
Estas preguntas ponen de manifiesto las sutiles interrelaciones que operan entre la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y las prácticas de gestión de personas. Sus respuestas contribuyen a determinar la capacidad que una empresa ha desarrollado para cuestionar su cultura, su estilo de liderazgo y sus prácticas de gestión de personas.
Esta reflexión, podría justificar la necesaria e ineludible reinvención de la empresa, para afrontar con éxito los vaivenes de escenarios de negocios plagados de crisis, con transformaciones disruptivas y en permanente transformación.
En empresas líderes del mercado, la cultura, el liderazgo y las personas, convergen naturalmente para alcanzar el objetivo de promover la innovación, como principal vector de la estrategia empresarial, y factor clave de diferenciación competitiva.
Pero...
Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.
Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.
Veamos entonces, como se relacionan entre sí, los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.
Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio
Los vectores de la transformación empresarial
La transformación empresarial no se desplegará fácilmente, cuando una compañía destine parte importante de sus recursos a satisfacer los requerimientos de entes reguladores, sostener su productividad para competir por precios, y velar por la calidad de productos, que difícilmente se diferencian de otros, que pueden ser más útiles y atractivos.
Otras compañías obtienen un mejor posicionamiento competitivo a largo plazo e impactan favorablemente a los mercados, cuando apuestan a la diferenciación competitiva a través de la innovación, e invierten agresivamente en la construcción de una sólida y prestigiosa marca empresarial.
McKinsey, en su artículo How to beat the transformation odds advierte que tan solo el 26% de las empresas participantes en el estudio han sido exitosas en la gestión de proyectos de transformación y han desarrollado la capacidad de sostenerlo, hasta lograr su plena incorporación a la cultura, procesos y sistemas de la compañía.
La dificultad de la empresa tradicional para desarrollar proyectos de transformación empresarial, y sostenerlos con éxito en el tiempo, correlaciona muy bien con la mortandad experimentada por las empresas del Fortune 500 en los últimos 15 años. De hecho, al día de hoy, el 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000, han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras.
No hay receta infalible ni formula única, para reducir a cero, la probabilidad de que un proyecto de transformación empresarial culmine en un fracaso. McKinsey ha identificado las 24 acciones que una compañía debería desarrollar sistemáticamente, para maximizar sus posibilidades de éxito en la implantación de transformaciones empresariales, con solución de continuidad.
Veamos cuales son estas actividades, porque ellas tienen evidentes vinculaciones con la cultura, estilo de liderazgo y practicas de gestión de personas de la empresa.
- Líderes y directivos comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras – Cultura, Liderazgo
- Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa – Cultura
- Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores – Cultura, Liderazgo
- Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes – Liderazgo, RRHH
- La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores – Cultura, Liderazgo, RRHH
- Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes – Liderazgo, RRHH
- Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos – Cultura, Liderazgo, RRHH
- La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas – Liderazgo, RRHH
- Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos – Liderazgo, RRHH
- Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial – RRHH
- Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa – Cultura, Liderazgo
- Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión – RRHH
- Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
- Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación – RRHH
- Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño – RRHH
- Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas – RRHH
- Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa – RRHH
- Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos – Liderazgo, RRHH
- La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
- Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación – RRHH
- Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día – Liderazgo
- Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura – Cultura, RRHH
- Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo – Liderazgo, RRHH
- Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación – Liderazgo, RRHH
En el trabajo de McKinsey se indagó si las compañías desarrollaban las 24 acciones inherentes a los procesos de transformación empresarial, y se determinó cual era el porcentaje de proyectos de transformación empresarial que habían sido culminados con éxito.
En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.
Tasa de éxito de las transformaciones empresariales. Fuente: McKinsey, 2015
Del análisis de los resultados no fue posible detectar si hubo una acción o un pequeño conjunto de ellas, que resultase más relevante para el éxito en el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarial, que el resto de las acciones.
Si fue posible demostrar la correlación positiva entre la ejecución de un mayor número de acciones, y el éxito en el desarrollo e implantación de proyectos de transformación empresarial.
También es evidente, que al mejorar el proceso de comunicación, comprometer a los líderes, empoderar a los colaboradores e involucrar a Recursos Humanos, se potencia la capacidad de una organización para desarrollar procesos exitosos de transformación empresarial, que además, son susceptibles a prácticas de mejora continua.
Ver: Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH
AUTOR: Octavio Ballesta
18/05/2015
Octavio Ballesta
Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
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Fuente: Talento en Expansión Imagen 1: Organisational culture
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