Gana Plata Gana Money Gana Dinero: 10 Cosas Que Los Emprendedores Exitosos Hacen Bien y ¿Cómo motivan a su equipo los emprendedores de éxito?

Es Noticia, 10 Cosas Que Los Emprendedores Exitosos Hacen Bien - 13/05/2015 12:00:03

"Lejos de la suerte o simple casualidad, esta comprobado que el éxito en los negocios es el fruto de acciones y hábitos poderosos realizados consistentemente día con día.
Hoy te comparto una lista de al menos 10 cosas que los emprendedores exitosos hacen bien.
1. Son automotivados
Los emprendedores exitosos tienen muy claro por qué hacen lo que hacen y difícilmente las circunstancias les nublan la visión. Saben a dónde quieren llegar y despiertan cada día con la suficiente energía para ir y luchar por sus metas.
2. Toman riesgos calculados
Una cosa es arriesgarse y otra muy distinta es tomar riesgos calculados. Un emprendedor exitoso invierte el tiempo suficiente para analizar, medir y calcular los costos y consecuencias de una decisión. Son temerarios y valientes, pero actúan inteligentemente.
3. Se concentran en sus fortalezas
Los emprendedores de exito conoce sus fortalezas y las aprovechan al máximo para hacer crecer sus negocios. También conocen sus debilidades y suele hacer equipo o alianzas con otros emprendedores que sean su complemento perfecto.
4. Están aprendiendo todo el tiempo
La mayor ventaja competitiva de un emprendedor es su habilidad para aprender y hacerlo rápidamente. Siempre encontrarás un libro en su escritorio y suelen estar abiertos a explorar nuevas ideas.
5. Saben descansar
La gente de éxito tiene muy claro que saber descansar es tan importante como saber trabajar y comprende el equilibrio perfecto entre sus diferentes roles: individual, familia, negocio y espiritualidad (entre otros).
6. Son organizados
La organización es la clave del éxito en todo negocio. Pero esta comienza en la vida de la persona que lo dirige. Un emprendedor exitoso tienen una agenda y la administra inteligentemente en base a prioridades.
7. Saben manejar el dinero
No malgastan. No derrochan. Saben posponer la recompensa porque saben que los ricos primero invierten y luego adquieren los lujos. Un emprendedor exitoso, desarrolla habilidades de inteligencia financiera.
8. Cuidan su salud
La gente de éxito sabe que el mayor activo de una organización son ellos mismos. Por tanto, hacen ejercicio, se alimentan saludablemente e incluso aprenden a manejar el estrés.
9. Tienen metas y trabajan en ellas
Quién no sabe a donde quiere llegar, cualquier camino le es bueno. Así reza un viejo adagio. Los emprendedores de éxito suelen escribir sus metas, desarrollar estrategias para alcanzarlas y monitorean su avance constantemente.
10. Saben decir NO
Por último. Poseen una cualidad fundamental en los negocios y en la vida. Saben que pretender agradar a todo el mundo es la mejor fórmula para el fracaso. De ahí que aprenden a dejar ir ciertas oportunidades para aprovechar otras de mayor valor. Saben cuándo decir ""NO"".
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Que opina usted? ¿Cómo motivan a su equipo los emprendedores de éxito? - 13/05/2015 6:40:28

"Casi el 100% de los emprendedores entrevistados para el Barómetro del Emprendedor de Éxito, afirma que contar con buenos colaboradores también constituye un factor clave para el éxito. Muchos reconocen que tener buenas ideas o estar muy capacitado no asegura el éxito si no se cuenta con buenos trabajadores capaces de ejecutar la visión.
¿Y cómo es un buen colaborador?
Según los entrevistados, además de estar bien formados y tener aptitudes, un factor clave del éxito es que los empleados compartan la pasión por el proyecto, para lo que es necesario que estén satisfechos e ilusionados con su trabajo.
Los entrevistados afirman tomar medidas para conseguir una relación de hermandad con los empleados. Las políticas más comunes son:
Flexibilidad o ubicuidad
Con el propósito de facilitar la conciliación de la vida personal y profesional, muchos emprendedores facilitan el trabajo remoto o la flexibilidad de horarios. Un claro ejemplo es el de Manuel Estellés y Marisa Wic, de Oteara, quienes ni siquiera usan sus oficinas en el trabajo diario. Cada empleado trabaja desde casa y solo se reúnen periódicamente para socializar.
Implicación en las decisiones de la empresa y transparencia
Los entrevistados tienen muy en cuenta la opinión de sus colaboradores y comparten el éxito con ellos como reconocimiento de su contribución a alcanzarlo. Nacho de Pinedo, fundador del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet, ha convertido a sus colaboradores clave en socios para reconocer su labor y compartir el éxito con ellos.
Desarrollo profesional
Colaborar con un emprendedor en los comienzos no compensa económicamente de la misma forma que una gran empresa. No obstante, los emprendedores afirman que desde el punto de vista profesional resulta mucho más enriquecedor y hacen lo posible por garantizarlo. Por ejemplo, Ander Michelena, de Ticketbis, ofrece a los 18 meses en la empresa la oportunidad de un traslado a una oficina en otro país acompañado de clases de idiomas y otra formación.
Responsabilidad
Los emprendedores también fomentan el aprendizaje continuo de sus trabajadores dotándoles de cada vez mayores responsabilidades dentro de la compañía. Un ejemplo es la empresa Gigas, fundada por Diego Cabezudo, en la que asegura que fomenta un gran ritmo de trabajo y una rápida asunción de responsabilidades por parte de los trabajadores, lo que les aporta mayor adquisición de capacidades y experiencia: "Un año en Gigas es como siete años en otra empresa en cuanto a aprendizaje".
Comunicación y team building
Muchos emprendedores también dedican esfuerzos a impulsar la cohesión de grupo entre los trabajadores a través de la comunicación e incluso de actividades de ocio común que fomentan el sentimiento de unidad. Un ejemplo de ello es el caso de Sergio Escoté, de Optima Network, quien lleva a cabo charlas informales con los empleados donde discuten sus preocupaciones e ideas para mejorar la empresa. También organizan jornadas de team building cada tres meses en las que todo el equipo sale del entorno de la oficina para socializar en contextos distendidos y plantear nuevas ideas sobre cómo mejorar el funcionamiento de la compañía entre todos.

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Noticia, Liderazgo (II). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital. - 01/07/2015 9:20:16

9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital

5. El líder y la gestión de la diversidad en su justa medida

Los nuevos líderes se atreven a retar el orden establecido apostando a la diversidad en la conformación de sus equipos de alto rendimiento.

La convergencia de distintas disciplinas funcionales; la multiplicidad de experiencias profesionales e historias formativas; las diferencias en intereses y prioridades entre profesionales de distintas edades y trayectorias de vida; la conjunción de variados modelos mentales y mapas de la realidad, contribuyen a expandir los enfoques analíticos de donde surjan ideas innovadoras, capaces de retar el orden establecido y modificar la realidad de manera constructiva, y con abierto criterio de negocios.

En organizaciones con fuertes culturas y abierta aversión al cambio, los equipos asignados a proyectos de importante valor estratégico, suelen conformarse de acuerdo al estereotipo del “buen ciudadano corporativo”.

Se promueve entonces, la expresión del pensamiento grupal y unificado, que privilegia la perpetuación de enfoques directivos y de gestión, muy afines a los fundamentos de la cultura empresarial y al estilo de liderazgo vigente. Como vestigios de tiempos pasados, estas premisas poco o nada aportan para promover criterios de análisis y adopción de nuevas prácticas, modelos de negocios y enfoques de gestión, capaces de revitalizar la competitividad de una empresa, que se ha resignado a asumir el rol de segundona en un contexto de competitividad creciente y frecuentes eventos disruptivos.

Un buen líder de estos tiempos, conforma sus equipos, asegurándose que la diversidad de sus elementos constituyentes, no sea exageradamente alta, de modo que se dificulte la gestión de múltiples diferencias de ideas y enfoques, que imposibiliten la toma oportuna de decisiones, con foco en el problema planteado, y neta alineación a la estrategia.

Ver: Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto rendimiento

6. Líderes que promueven un sólido sentido de identidad

En áreas de actividad económica afectadas por cambios acelerados y transformaciones disruptivas, es usual que la cohesión e integridad emocional de los integrantes de equipos de trabajo de alto rendimiento, sea afectada, por la creciente incertidumbre de un entorno altamente competitivo, que puede generar potenciales episodios de estrés y ansiedad.

Los mejores líderes saben que la cohesión y sentido de propósito de los integrantes de sus equipos, dependerá de la consolidación de un sólido sentido de identidad que fortalezca su motivación, implicación y compromiso en tiempos de crisis.

Consustancial este propósito, está científicamente demostrado que un equipo se adapta más fácilmente a las circunstancias inciertas del entorno de negocios, que a problemas de clima laboral, capaces de afectar la motivación, y la vinculación emocional de cualquier colaborador a su empresa.

Para lograr este efecto, un buen líder velará por la conformación de entornos laborales que además de estar protegidos de la incidencia de intrigas y conflictos internos, faciliten la expresión frecuente de la creatividad, ingenio y afán de experimentación de los mejores talentos de la empresa.

Un sólido sentido de pertenencia en equipos de innovación, puede potenciarse aplicando algunas prácticas de la Neurociencia, como la implícita en el concepto de Estado de Flujo por Mihaly Czikszentmihalyi para el desarrollo de equipos de alto desempeño; o en la disciplina de la Psicología Positiva por Martin Seligman en Psicología Positiva, para fortalecer el bienestar y compromiso de las personas.

Ver: Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red

7. Líderes curiosos, desafiantes y eternos aprendices

En la Economía del Conocimiento, líderes y colaboradores asumen que el aprendizaje es un proceso de por vida, que trasciende las especificidades en conocimientos, capacidades y competencias, contempladas en un estático perfil de cargo, o en un clásico modelo de competencias.

Los nuevos líderes son personas curiosas, creativas, e ingeniosas. Son irreverentes por el desparpajo con el que desafían el orden establecido. Cabalgan sobre el cambio, en procura de oportunidades, para crear nuevas experiencias. Les apasiona el reto de transformar el entorno, inspirados como están, por un significativo sentido de propósito y trascendencia.

Estos líderes asumen el aprendizaje perpetuo, como una disciplina personal, y aceptan como un axioma, la necesaria integración de saberes surgidos de la convergencia de diversas, y en ocasiones, disimiles, disciplinas profesionales.

Apuestan con fe y convicción a la plena utilización de tecnologías de información de última generación, porque ofrecen las herramientas idóneas, para potenciar las capacidades analíticas de las personas; incrementar la productividad tanto individual como colectiva; vincular a equipos geográficamente dispersos; multiplicar las oportunidades de aprendizaje a escala empresarial, y fortalecer la vocación innovadora de la empresa, en entornos operacionales, de mercado y de negocios altamente competitivos.

Grupos de personas que drenan su rabia y frustración en inoperantes silos funcionales; líderes aislados y sin acceso a una inteligencia colectiva expandida, pierden el tiempo en organizaciones cerradas y ajenas a la realidad del mercado; talentos desperdiciados en culturas que privilegian la estabilidad en la ejecución, y penalizan los aprendizajes surgidos de la experimentación. Todo ello afecta negativamente la gestión del conocimiento de personas ávidas de aprender, deseosas por crear, inclinadas a influir en otros, y capaces de transformar realidades, gracias a su capacidad potencial de crear y diseñar soluciones innovadoras.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

8. Líderes con neta orientación a las personas

En muchas de las empresas actuales, aún abundan líderes, cuyo objetivo básico es el de asegurar el incremento de la producción de la empresa; la satisfacción de las expectativas de los accionistas; la evasión de una probable quiebra financiera; o garantizar la conformidad a una cierta norma industrial.

Estos líderes se preocupan más por los resultados de una escrupulosa ejecución, que por los efectos que su gestión pueda derivar sobre la motivación, seguridad e integridad emocional de su gente.

Los clientes a los que sirve la empresa suelen apreciarse más como un hecho estadístico y un concepto financiero; que como seres humanos, racionales y sensibles, cuya lealtad se mide en función de experiencias, sensaciones, emociones y sentimientos, que no siempre se satisfacen con pasión y sentido de la oportunidad.

No es posible cautivar a nuestros clientes y aspirar a su lealtad permanente, si antes no disponemos de talentos apasionados por lo que hacen, felices por el propósito que los inspira, y comprometidos por las oportunidades de aprendizaje y crecimiento a las que afortunadamente acceden.

Los mejores lideres anteponen la calidad de las experiencias de sus clientes, a la satisfacción egoísta de sus intereses particulares. Centran su buen quehacer en deleitar a clientes, tanto internos como externos. Motivan a sus equipos al promover la satisfacción recurrente de sus clientes y asociados, como la genuina razón de ser su aporte profesional. Derivan un significativo sentido de logro, cuando están conscientes del beneficio que perciben los clientes, los mercados, y la sociedad, por su trabajo apasionado y comprometido.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

9. Un nuevo líder como factor de transformación empresarial

Esta nueva generación de líderes concibe la transformación empresarial, como pivote relevante para generar bienestar y prosperidad, en un entorno tenso, complejo y competitivo como el que actualmente impera.

Apuestan a la innovación, porque sólo así estarán en condiciones de transformar realidades con las cuales no se encuentran muy conformes. Creen en el desarrollo del talento de su gente, porque de ese modo estarán más y mejor preparados para afrontar los retos impuestos por un escenario de mercado y de negocios en permanente transformación. Se deben a sus clientes, tanto internos como externos, porque sin ellos su gestión transformadora carecería de significado, propósito y sentido.

En tiempos de incertidumbre y crisis, estos líderes aportan su mejor esfuerzo para apoyar a su gente en el desarrollo de las capacidades y competencias necesarias, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los vaivenes de un entorno empresarial, sometido a fuertes presiones competitivas e inesperados eventos disruptivos.

Son aceleradores de la transformación empresarial, cuando apoyan y motivan a los integrantes de sus equipos, al asumir roles de coaches y mentores.

Ver: Cultura de Coaching como factor relevante de transformación empresarial

Áreas de atención para Recursos Humanos

En la construcción del perfil del líder de la Era Digital, Recursos humanos tiene un aporte relevante y una participación estelar. Veamos porque:

Recursos Humanos ha de aceptar que el desarrollo de líderes debe extrapolarse a espectros más amplios de la población laboral, y no únicamente, a talentos de alto potencial.
Identificación del perfil de competencias de quienes serán los líderes innovadores de la empresa.
Implantar políticas que promuevan sanos criterios de diversidad e inclusión en la fuerza laboral
Promover el desarrollo de comunidades de práctica y equipos de innovación con tecnologías sociales
Liderar el programa de transformación para implantar una cultura innovadora
Desarrollar las prácticas para atraer, motivar, desarrollar y retener a los líderes empresariales
Fortalecer el salario emocional, al colocar el acento, en la adopción de motivadores intrínsecos que no estando vinculados al salario, generan satisfacción, bienestar y compromiso.

Se requiere un nuevo estilo de liderazgo para potenciar el perfil competitivo de la empresa que decide trascender con éxito, los nuevos retos operacionales, de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento. Han sido caracterizadas las condiciones, y las instancias responsables de la transformación empresarial ya han sido inequívocamente definidas.

¿Estamos preparados para asumir un reto tan relevante y ambicioso antes de que sea demasiado tarde?

AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta

22/06/2015

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lunes, 12 de octubre de 2015

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