International Business Awards y Nacen nuevos conceptos empresariales , La Innovación y el Cliente

Interesante, International Business Awards - 28/05/2015 3:08:43

"Los premios International Business Awards son los únicos premios mundiales que reconocen logros en todas las facetas del lugar de trabajo. La organización de los Premios Stevie, que presenta los premios, tiene su sede en los Estados Unidos. El trofeo Premio Stevie es uno de los premios más codiciados del mundo. Los galardones se entregan tanto a organizaciones empresariales como a personas físicas.
En cuanto a las categorías en las que se puede concurrir destacan: Empresa del año, Relaciones Públicas, Atención al Cliente, Recursos humanos, Tecnología de la Información, Gestión, Marketing, Rendimiento de negocio, Nuevos productos y todas los formatos de medios incluyendo premios web, eventos y vídeo.
En la competición de 2015 se presentarán varias categorías nuevas, entre ellas, la Mujer del Año, la Empresa de Nueva Creación del Año, la Innovación de la Industria Energética del Año, el Mejor Boletín Electrónico, el Mejor Uso de Instagram, y otras más.
Puede concurrir a presentar su candidatura cualquier organización empresarial del mundo. Para ello tendrá que inscribirse antes de la fecha límite del 10 de junio. Las cuotas de inscripción varían conforme a las categorías y el pago deberá hacerse en dólares en un banco de EE.UU. No obstante varias de las nuevas categorías no requieren tarifa de inscripción.
También hasta el 10 de junio, los International Business Awards ofrecen a las compañías startup la oportunidad de participar en el programa de premios de negocios sin tener que pagar ninguna cuota de inscripción.
Los ganadores de los Premios Internacionales Stevie 2015 se darán a conocer a mediados de agosto. Posteriormente, se entregarán los Trofeos del Premio Stevie y las Medallas de Plata y Bronce en una ceremonia que se celebrará en Toronto, Canadá, el 16 de octubre.
Toda la información en : http://international-business-awards.com/
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Información: Nacen nuevos conceptos empresariales , La Innovación y el Cliente - 27/08/2013 10:30:16

"Innovar es hacer nuevas propuestas, es desarrollar la habilidad para crear formas, conceptos, metodologías y soluciones diferentes a las que hemos venido usando en nuestro diario vivir empresarial, sin embargo innovar cuando se trata de establecer una relación con el cliente, cuando se trata de desarrollar nuevos mercados y en general cuando es vital mantener cada punto de contacto con un cliente vivo y produciendo resultados, innovar se convierte en una necesidad, en una obligación de las empresas que quieren prevalecer en el mercado y que quieren mantener a su cliente fiel a ellos, así exista una competencia extrema.
Pero qué debemos tener en cuenta para poder realizar un plan de innovación en nuestras empresas, ya sean grandes o pequeñas?
Saque provecho de sus recursos internos
Organice, enfoque y determine un plan de acción para innovar
Busque ideas, opciones en su activo mas importante, sus clientes, ellos le llenaran de ideas.
Investigue su entorno, no solo su competencia, también los aliados estratégicos, productos similares
Desarrolle y estimule el proceso innovador en su equipo, las personas son el núcleo de la innovación.
La innovación debe ser una estrategia dirigida a generar resultados y a prevalecer en la empresa no solo un instante de tiempo
En que innovar, en su producto o servicio, en la presentación de este, en la atención al cliente, en estrategias de mercadeo, en la capacitación y entrenamiento de su personal y mil opciones mas
Por ultimo, es necesario que entendamos que una empresa Innovadora mantiene la pasión en sus colaboradores y de esta forma la transmite a los clientes, es una empresa que crece constantemente que usa la innovación como una constante de desarrollo, de una forma enfocada, organizada y sobretodo medible, mida las iniciativas innovadoras todas deben estar encaminadas a tener resultados.
No importa el producto o servicio de su empresa es vital que determine planes de acción y se enfoque a innovar.
Diana Marcela Estupiñan
Consultor CRM , Salesforce.com
Consultor en Innovación empresarial
diana.estupinan@innovationandtrust.com
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Que opina usted? La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

 

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

 

 

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

 

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

 

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

 

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

 

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

 

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

 

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

 

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

 

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

 

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

 

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

 

1) Un análisis de la industria o mercado 

 

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

• cambios tecnológicos,
• situación de los principales competidores,
• entrada de posibles nuevos competidores,
• riesgos de integración vertical,
• desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
• políticas gubernamentales,
• factores sociales y demográficos, etc.

 

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

 

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

 

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

 

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

 

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

 

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

 

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

 

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

 

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

• la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
• la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
• la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que  no añadan mayor valor al producto o servicio final).

 

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

 

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

 

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

• materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
• operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
• de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
• financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

 

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

 

© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)

 

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

 

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

 

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

 

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Fuente: Blog de Pedro Rubio  

Imagen: Strategic thinking  

 

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Del mismo autor:

Pedro Rubio Domínguez:
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