Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Premios de Medio Ambiente y Google+ se preocupa más por Facebook que por ofrecer un producto único y novedoso

Interesante, Premios de Medio Ambiente - 09/07/2015 6:17:01

"Estos premios, que organiza desde 1987 la Comisión Europea, reconocen a aquellas empresas que combinan con éxito la viabilidad económica de sus negocios con la protección del medio ambiente, y lo hacen introduciendo eco innovaciones en la gestión, en los procesos, en los productos o servicios que ofertan, en la cooperación empresarial o combinando negocio y biodiversidad.

Cualquier empresa de un Estado miembro de la UE o país candidato a ingresar, puede presentar su candidatura hasta el próximo 16 de noviembre de 2015. Para optar a los Premios, las empresas deben superar primero una fase eliminatoria nacional. Este proceso en dos etapas garantiza que las empresas ganadoras sean las más innovadoras, responsables y con mayor visión de futuro de Europa.

En España, los Premios Europeos de Medio Ambiente a la Empresa se convocan desde 1997 y suponen para las empresas ganadoras un importante reconocimiento tanto de la sociedad como del mundo de los negocios y de la sostenibilidad.
Puedes consultar toda la información en http://fundacion-biodiversidad.es/convocatorias/premios/edicion-20152016-de-los-premios-europeos-de-medio-ambiente-la-empresa-seccion
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Es Noticia, Chris Messina: Google+ se preocupa más por Facebook que por ofrecer un producto único y novedoso - 01/12/2014 6:00:43

" Chris Messina, padre de los populares hashtags de Twitter y ex-empleado de Google, ha reflexionado en su blog sobre la dirección que lleva tomando Google+ durante los 450 días que él lleva fuera. Su conclusión ha sido que la empresa del buscador ha perdido el norte con su red social, preocupándose más de lo que hacen Facebook, Snapchat o Pinterest que por ofrecer algo totalmente nuevo con lo que destacar.
Messina ha empezado su post pidiendo perdón por el tuit publicado hace una semana criticando erroneamente un abandono de Google+ que no se había realizado. Pero pocas líneas después volvió a arremeter contra la red social del buscador asegurando que en Google ya no saben ni cómo definir su producto ni en qué dirección llevarlo.
Esa afirmación está basada en la última entrevista realizada de la web Recode a David Besbris, sucesor de Vic Gundotra al frente de Google+. Según el antiguo empleado de Google, en aquella entrevista Besbris no dio ningún signo de visión de futuro respecto a la plataforma social, tan sólo un vago ""Estamos muy contentos con su progreso"" para desmentir que fuera a desaparecer.
La evolución del ordenador al móvil
Según Chris Messina, la era dorada de las redes sociales ya forma parte del pasado, y estas han evolucionado dejando atrás sus interfaces basadas en ratón y teclado para adaptarse a unos nuevos tiempos en los que cada vez más gente accede a ellas a través de los teléfonos móviles.
Por eso, es de vital importancia para las empresas mantener sus aplicaciones móviles al día actualizándolas cada poco tiempo para ir añadiendo nuevas opciones y características. Esto es algo que Google no parece estar haciendo, sobre todo si hacemos caso al gráfico realizado por el propio Messina en el que se contabiliza el número de actualizaciones de las diferentes aplicaciones en iOS en el último año.
Como vemos en el gráfico, de las grandes aplicaciones sólo WhatsApp se ha actualizado menos que Google+ y Hangouts, algo que podría ser considerado normal si tenemos en cuenta que la aplicación de mensajería acaba de ser adquirida por Facebook, por lo que es lógico que no hayan tenido demasiado tiempo para añadir nuevas funcionalidades.
Google tiene casi abandonadas sus aplicaciones móviles, con unas actualizaciones que llegan a cuentagotas con muy pocas novedades respecto a las versiones anteriores. Esta ausencia de grandes innovaciones podría pasarle una factura muy cara a la empresa del buscador en un futuro en el que a las redes sociales se accedería principalmente desde los teléfonos móviles.
La identidad digital, la nueva clave
En esta nueva era ya no tiene sentido hablar de perfiles de usuarios u otros servicios de autentificación, ya que según Chris Messina están siendo rápidamente sustituidos por nuestra propia identidad. De hecho, son estas identidades digitales las que están empezando a ser la clave para darnos acceso, mediante diferentes aplicaciones, a compras y pagos online, servicios multimedia o plataformas de comunicación.
Con las identidades digitales ganando cada vez más fuerza en nuestro entorno, las empresas que se hagan con su control son las que tienen todas las de ganar en un futuro. Respecto a esto, Messina cree que mientras Facebook, Apple e incluso Amazon están haciendo un buen trabajo para administrarlas, Google está fallando a la hora de convertir Google+ en una llave que nos de acceso a diferentes contenidos.
La carrera por el control del Big Data ha comenzado, y si Google se queda atrás desde el principio la distancia que se cree con el resto de contrincantes se convertirá en insalvable en muy poco tiempo. Por eso, tal y como apunta el ex-empleado de Google, la empresa del buscador debe reaccionar, porque cuanto más empresas haya manejando nuestras identidades virtuales menos posibilidades habrá de que se cree un monopolio, y eso, a la larga, siempre jugará en favor de los usuarios.
Aunque todo esto no deja de ser la opinión personal de una sola persona, a nadie se le escapa que Google+ lleva unos cuantos meses sin anunciar ninguna gran novedad, siendo de hecho uno de los grandes ausentes en la Keynote del pasado Google I/O. Esto puede ser en parte causa del cambio de responsables de la red social, pero como el año que viene la plataforma no empiece a innovar en serio puede quedarse muy descolgada respecto a la competencia.
Vía | Chris Messina
En Genbeta | Google+ ¿rectificación o abandono?
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La noticia Chris Messina: Google+ se preocupa más por Facebook que por ofrecer un producto único y novedoso fue publicada originalmente en Genbeta por Yúbal FM .
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Interesante, Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos. - 02/06/2015 11:41:48

Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Cuatro causas de fracasos

¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan?

– La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.

¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes?

– Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.

¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado?

– Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico.

¿A que se atribuye la dificultad de los líderes de nuestras organizaciones, para identificar aquellos elementos de la cultura, que inhiben la expresión de su intención innovadora?

– La cultura obstaculiza la transformación empresarial, cuando inspira el apego a tradiciones, valores y sistemas de creencias correspondientes a un pasado, cuyas premisas ahora son tan inoperantes como inútiles.

Son muchas preguntas, inquietantes algunas, relevantes todas. Su oportuna respuesta nos ayudará a comprender, porque nuestras organizaciones son tan efectivas en crear una ilusión de orden, mando y control, para gestionar escenarios de negocios apacibles, predecibles e inmutables, que son irrelevantes en los ambientes de incesante transformación, que caracterizan a la Economía del Conocimiento.

Estas organizaciones, son a su vez, inoperantes, reactivas y lentas, para urdir la transformación empresarial, con la que conquistarían mercados y deleitarían clientes, en un contexto VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el actual.

Estas preguntas ponen de manifiesto las sutiles interrelaciones que operan entre la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y las prácticas de gestión de personas. Sus respuestas contribuyen a determinar la capacidad que una empresa ha desarrollado para cuestionar su cultura, su estilo de liderazgo y sus prácticas de gestión de personas.

Esta reflexión, podría justificar la necesaria e ineludible reinvención de la empresa, para afrontar con éxito los vaivenes de escenarios de negocios plagados de crisis, con transformaciones disruptivas y en permanente transformación.

En empresas líderes del mercado, la cultura, el liderazgo y las personas, convergen naturalmente para alcanzar el objetivo de promover la innovación, como principal vector de la estrategia empresarial, y factor clave de diferenciación competitiva.

Pero...

Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.

Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.

Veamos entonces, como se relacionan entre sí, los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.

Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio

Los vectores de la transformación empresarial

La transformación empresarial no se desplegará fácilmente, cuando una compañía destine parte importante de sus recursos a satisfacer los requerimientos de entes reguladores, sostener su productividad para competir por precios, y velar por la calidad de productos, que difícilmente se diferencian de otros, que pueden ser más útiles y atractivos.

Otras compañías obtienen un mejor posicionamiento competitivo a largo plazo e impactan favorablemente a los mercados, cuando apuestan a la diferenciación competitiva a través de la innovación, e invierten agresivamente en la construcción de una sólida y prestigiosa marca empresarial.

McKinsey, en su artículo How to beat the transformation odds advierte que tan solo el 26% de las empresas participantes en el estudio han sido exitosas en la gestión de proyectos de transformación y han desarrollado la capacidad de sostenerlo, hasta lograr su plena incorporación a la cultura, procesos y sistemas de la compañía.

La dificultad de la empresa tradicional para desarrollar proyectos de transformación empresarial, y sostenerlos con éxito en el tiempo, correlaciona muy bien con la mortandad experimentada por las empresas del Fortune 500 en los últimos 15 años. De hecho, al día de hoy, el 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000, han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras.

No hay receta infalible ni formula única, para reducir a cero, la probabilidad de que un proyecto de transformación empresarial culmine en un fracaso. McKinsey ha identificado las 24 acciones que una compañía debería desarrollar sistemáticamente, para maximizar sus posibilidades de éxito en la implantación de transformaciones empresariales, con solución de continuidad.

Veamos cuales son estas actividades, porque ellas tienen evidentes vinculaciones con la cultura, estilo de liderazgo y practicas de gestión de personas de la empresa.

Líderes y directivos comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras – Cultura, Liderazgo
Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa – Cultura
Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores – Cultura, Liderazgo
Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes – Liderazgo, RRHH
La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores – Cultura, Liderazgo, RRHH
Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes – Liderazgo, RRHH
Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos – Cultura, Liderazgo, RRHH
La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas – Liderazgo, RRHH
Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos – Liderazgo, RRHH
Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial – RRHH
Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa – Cultura, Liderazgo
Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión – RRHH
Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación – RRHH
Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño – RRHH
Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas – RRHH
Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa – RRHH
Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos – Liderazgo, RRHH
La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación – RRHH
Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día – Liderazgo
Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura – Cultura, RRHH
Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo – Liderazgo, RRHH
Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación – Liderazgo, RRHH

En el trabajo de McKinsey se indagó si las compañías desarrollaban las 24 acciones inherentes a los procesos de transformación empresarial, y se determinó cual era el porcentaje de proyectos de transformación empresarial que habían sido culminados con éxito.

En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.

Tasa de éxito de las transformaciones empresariales. Fuente: McKinsey, 2015

Del análisis de los resultados no fue posible detectar si hubo una acción o un pequeño conjunto de ellas, que resultase más relevante para el éxito en el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarial, que el resto de las acciones.

Si fue posible demostrar la correlación positiva entre la ejecución de un mayor número de acciones, y el éxito en el desarrollo e implantación de proyectos de transformación empresarial.

También es evidente, que al mejorar el proceso de comunicación, comprometer a los líderes, empoderar a los colaboradores e involucrar a Recursos Humanos, se potencia la capacidad de una organización para desarrollar procesos exitosos de transformación empresarial, que además, son susceptibles a prácticas de mejora continua.

Ver: Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH

AUTOR: Octavio Ballesta

18/05/2015

Octavio Ballesta

Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).

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