Que opina usted? La clave del éxito: la atención al cliente - 06/01/2016 9:50:32
"Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados.Esta frase de Philip Kotler, especialista en Marketing, ilustra una verdad para alcanzar el éxito. Cada vez es más importante brindar un diferencial a los clientes. Para eso debemos ser capaces de conocer su opinión y contar con canales de comunicación que les permitan proporcionar su feedback de forma fácil y rápida.
Es muy importante darle un seguimiento a los comentarios y sugerencias de nuestros (potenciales) clientes. De nada sirve crear perfiles en las redes sociales o formularios de contacto en nuestros sitios web si no hacemos algo con la información que recibimos.
La velocidad y calidad de respuesta a la consultas y quejas de los clientes es fundamental. Muchas veces ocurre que no es posible darle seguimiento a todas ni recordar si ya fue atendida y por quién. Para ayudarnos a organizar mejor la Atención al Cliente, podemos aplicar la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM).
A modo resumido, el BPM permite ejecutar procesos de negocio y coordinar las tareas que distintas personas dentro de la organización deben completar en cada etapa.
Por ejemplo: En un proceso de recepción de quejas y sugerencias, el cliente plantea su inquietud e inicia el proceso (completando un formulario, vía mail, telefónica, personal, etc.). Luego alguien recibe y evalúa esa queja, busca una solución y contacta al cliente para comunicarle de qué manera se resolvió su inquietud.
Una herramienta útil para gestionar procesos de negocio es Flokzu. Además de ser una aplicación en la nube y estar disponible en español, fue especialmente creada para PyMEs y equipos de trabajo sin experiencia en BPM ni conocimiento técnico.
Para procesos como la Atención al Cliente, hay una funcionalidad particular de Flokzu que resulta muy útil: los Formularios Públicos. Puedes compartir un formulario que tú mismo diseñas (creando campos y tipos de valores) mediante una URL pública o un código. Puedes insertarlo en tu sitio web, compartirlo en mails, redes sociales o lo que imagines. Así, tus clientes completan los campos (ingresando qué problema tuvieron, de qué producto o servicio se trataba, cuál es su sugerencia, etc.) y una vez enviado el formulario, se iniciará automáticamente un proceso en tu cuenta de Flokzu donde personas que tú hayas asignado deberán completar ciertas tareas.
Esto no sólo es útil para automatizar el proceso, sino también para asegurarte de que no olvidarás ninguna solicitud y podrás consultar en qué etapa se encuentra cada queja y quién la está gestionando. Además, una vez solucionada la queja, podrás volver a acceder al documento para futuras referencias y como guía para saber cómo se actuó cuando ocurrieron ciertos incidentes.
Para conocer más acerca de Flokzu ingresa a www.flokzu.com
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Interesante, La formación en ventas, vital para el éxito del emprendedor - 15/04/2012 16:00:46
"En los tiempos que corren cada día se hace más importante y necesario tener una buena formación.Si decidimos dedicarnos al área comercial, es necesario que dispongamos de una buena formación en ventas, de ello pueden depender nuestras probabilidades a la hora de encontrar un trabajo, o cambiar el que tenemos por uno que consideramos que se ajusta mejor a nuestras expectativas, horarios, etc.
La "formación ventas" brinda al comercial la posibilidad de realizar mejor su función, ser más eficiente y cercano al cliente.
Entre la formación que no puede faltarle a un comercial destacan varios aspectos:
Atención al cliente: cada vez son más las empresas que conocen el poder que este punto deriva y tratan gestionarlo y aprovecharlo en la medida de lo posible. El hecho de tener a nuestros clientes bien informados, resolver sus dudas, escuchar sus sugerencias, resolver sus quejas… va a hacer que estos se sientan que la empresa les escucha y les tiene en cuenta, en definitiva, van a sentirse cómodos con la empresa.
Capacidad de oratoria: normalmente un comercial debe ser una persona acostumbrada a hablar en público y debe sentirse cómodo con ello, debe tener la capacidad de empatizar con sus clientes, que no le vean como alguien que simplemente trata de venderles algo, sino como una persona de confianza, que comparte algunos de sus gustos o aficiones, con quien pueden pasar un rato agradable conversando, por ello es de vital importancia que el comercial este al corriente de los temas de actualidad que puedan interesarle a cada tipo de cliente.
Distribución del tiempo y Priorización de tareas: Es necesario buscar la eficiencia en la organización y la utilización del tiempo. Planificar con claridad y realismo, priorizando tareas y aplicando diferentes tiempos de realización dependiendo del grado de importancia de las tareas a realiza.
Auto-confianza: sensación de seguridad, de confianza en uno mismo y en la toma de decisiones. Philip Kotler ya nos dice, aunque en relación a la importancia de la información, "es necesario automatizar la fuerza de ventas para que el vendedor tenga la capacidad de decisión de un Consejero Delegado". Apuntamos aquí esta frase porque refuerza que al negociar uno debe sentir que puede decidir. Esta habilidad facilita la técnica de negociación "sin miedo a decir no", "saber aguantar la presión del cliente".
En definitiva la formación en ventas es importante no solo para los comerciales, sino para muchos otros miembros de la empresa.
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Es Noticia, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20
¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?
Por Pedro Rubio Domínguez.
Blog de Pedro Rubio.
En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.
Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.
La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.
De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.
Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?
¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.
En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.
1) Un análisis de la industria o mercado
Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:
- cambios tecnológicos,
- situación de los principales competidores,
- entrada de posibles nuevos competidores,
- riesgos de integración vertical,
- desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
- políticas gubernamentales,
- factores sociales y demográficos, etc.
2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa
Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios
Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.
Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva
Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.
Y ésos atributos, en general, vienen representados por
- la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
- la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
- la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).
5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.
Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.
La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en
- materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
- operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
- de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
- financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?
Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
Publicado por Pedro Rubio en 1:02
lunes, 23 de marzo de 2015
Pedro Rubio
Trabajo en MADRID NEWSPAPER
Estudié en ICADE
Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA
Licencia:
Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
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Fuente: Blog de Pedro Rubio
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Del mismo autor:
Pedro Rubio Domínguez:
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