Que opina? Los 5 requisitos que debe reunir todo servicio de telemarketing - 29/12/2015 12:30:50
"Cada interacción con un cliente es una nueva oportunidad para sentar las bases de una relación fructífera. Es fundamental que todos los frentes -desde sus propios empleados hasta su proveedor de Call Center- pivoten alrededor de una misma estrategia: ofrecer a tus clientes la mejor experiencia.Vocex, como expertos en servicios de Atención al Cliente, nos ...
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Es Novedad, Marketing digital en 2013 ¿vertical, horizontal, eficiente, humano? … ¡más que nunca 360°! - 05/12/2012 6:00:48
" Sí… parece que al fin vislumbramos el equilibrio… Tras unos años en los que el polvo de estrellas no nos ha permitido más que hablar de "sensaciones" "emociones" y "humanización" y tras muchos años en los que la especulación y el abuso terminaron por agotar los recursos de toda índole de las economías… estamos ad-portas de iniciar un nuevo año.2013 comienza de una forma distinta a lo que es habitual. Para la gran mayoría de las personas, lo reconozcan o no, 2013 empezará con una gran sensación de alivio… los rumores que se construyen con el devenir diario hablándonos de un "fin del mundo" no hacen sino situarnos ante la línea del agradecimiento por tener una nueva oportunidad.
Y como de oportunidades se trata, como de identificar fortalezas y debilidades y tratarlas adecuadamente, es de lo que nos hablan al abordar el concepto "atención al cliente", nos vamos a centrar en éste privilegio, no exento de esfuerzo, constancia y cumplimiento, del que tenemos la posibilidad de ser parte.
Hablamos claro está, de alcanzar el equilibrio, de abordar los distintos paradigmas del marketing que se impondrán en 2013 y marcarán tendencias y caminos por los que transitará la nueva empresa.
Conozcamos los nuevos paradigmas del marketing en 2013… equilibrio entre humanización y eficiencia que nos permite optimizar las ventajas de la empresa mixta.
- Ya no se habla de empleados, se habla de colaboradores. Suma de talento, objetivos comunes, capacidad superlativa para trabajar en equipo, planificar, tolerar la frustración, aprender de los errores, responsabilizarse de los actos realizados y seguir avanzando.
- Ya no se habla de atención al cliente, sino de excelencia o vocación de servicio. Las redes sociales debían integrarse a las acciones de marketing y sin embargo hoy, los departamentos de Front Office, los Call Centers, los ejecutivos y asesores de atención presencial, no hacen sino aprender los preceptos impuestos por el nuevo consumidor ( proactivo, preparado y participativo) logrando con ello imbuir a la organización de la nueva cultura social.
- Hoy no podemos hablar de un departamento de Recursos Humanos, de Planificación, de Desarrollo de Personas y de Atención al cliente, que actúen de forma independiente al área de marketing, como sinónimo de exposición de las acciones de la marca.
- Todos somos marketing y no es posible construir una empresa confiable si no existen rostros, personas, testimonios… influencias individuales, al servicio del crecimiento global de la marca.
- Los nuevos paradigmas del marketing que se imponen en 2013 nos hablan de alcanzar el equilibrio, entre el conocimiento y la humanización.
- El impacto es la pieza clave del recuerdo, una acción genuina y única, nos permite comenzar a tejer confianza.
- Escuchar es clave para planificar acciones, definir objetivos y medir resultados. La Clave está en entregar lo que se nos demanda.
- Cada vez más la participación de las personas, en su faceta de productor o consumidor, indistintamente, nos sitúa ante la necesidad de aceptar que sólo crecemos si logramos ponernos en el lugar del otro. ¡¡Nadie dijo que fuera fácil dejar de lado el ego y exaltar la humildad para entregar lo que nos piden!!
- El marketing hoy es 360 o simplemente no es, la figura del community manager comienza a ser un elemento de la historia y emerge el consultor integral, aquél que es capaz de identificar aquellas áreas del quehacer diario que requieren atención, ninguna marca se consolida en las redes sin la exposición de acciones comprometidas, humanas y rigurosas, en el mundo real.
- La exposición es bidireccional, nos mostramos como productores, como piezas en el puzzle de la marca, como influencias individuales con credibilidad propia y como clientes… esta dualidad hace que la empresa hoy deba atravesar el conocimiento, respeto, aceptación y satisfacción del otro, antes de hablar de cifras económicas.
- Cuando se nos habla de innovación hoy, no se nos dice que debamos ser los nuevos inventores de los libros de historia del futuro, sino más bien que dejemos fluir nuestra creatividad, mostrando al mundo nuestro talento y la forma que éste le da a los mensajes que, nuestra marca, pretende transmitir. ¿Somos capaces de generar el impacto y el recuerdo con nuestras acciones? Ahí está la clave.
Seducir, fidelizar, cautivar, tener presente, preocuparse de…, dedicar tiempo, recursos y talento… buscando esencialmente la "satisfacción ajena" es sin duda, uno de los principales desafíos para la sociedad actual…
Podemos concluir por lo tanto que la espiral 360°… el dinamismo e integración constante entre lo digital y lo real, la búsqueda permanente de la opinión del otro, la creación de un contexto único de marca, la gestión de la influencia particular como sinónimo de "confianza y alimento indiscutible de la nueva publicidad, son junto con un SEO centrado en la obtención de resultados de índole emocional con cada contenido creado y compartido, lo que de vedad nos permite hablar de autenticidad, comprensión y compromiso.
Humana y Eficiente… horizontal y vertical… rigurosidad y compromiso… Buscar la satisfacción ajena, es quien nos permite alcanzar el éxito en nuestras estrategias de marketing.
Texto escrito en wwwhatsnew.com
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Que opina? La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20
¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?
Por Pedro Rubio Domínguez.
Blog de Pedro Rubio.
En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.
Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.
La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.
De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.
Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?
¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.
En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.
1) Un análisis de la industria o mercado
Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:
- cambios tecnológicos,
- situación de los principales competidores,
- entrada de posibles nuevos competidores,
- riesgos de integración vertical,
- desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
- políticas gubernamentales,
- factores sociales y demográficos, etc.
2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa
Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios
Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.
Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva
Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.
Y ésos atributos, en general, vienen representados por
- la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
- la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
- la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).
5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.
Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.
La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en
- materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
- operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
- de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
- financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?
Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
Publicado por Pedro Rubio en 1:02
lunes, 23 de marzo de 2015
Pedro Rubio
Trabajo en MADRID NEWSPAPER
Estudié en ICADE
Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA
Licencia:
Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
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Fuente: Blog de Pedro Rubio
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Del mismo autor:
Pedro Rubio Domínguez:
- La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves
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