Gana Plata Gana Money Gana Dinero: potencia, elegancia (y una pizca de humor): el carburante de la marca Peugeot y Gestión de Personas. El quinto elemento de la innovación y el cambio.

Es Noticia, Diseño, potencia, elegancia (y una pizca de humor): el carburante de la marca Peugeot - 03/12/2015 11:53:38

"Nacida en Francia allá por 1810, Peugeot es una marca longeva a la que no se le notan ni muchísimo menos las arrugas. Su afán por innovar ha hecho del fabricante automovilístico galo una marca eternamente joven que se las ingenia siempre para conectar con el consumidor.
Pero, ¿cuál es el secreto del éxito de una ...
La entrada Diseño, potencia, elegancia (y una pizca de humor): el carburante de la marca Peugeot aparece primero en Marketing Directo.
Ver artículo...
" Fuente Artículo

Información: Gestión de Personas. El quinto elemento de la innovación y el cambio. - 21/10/2014 11:15:15

" El quinto elemento de la innovación y el cambio.
Por Andrés Ortega Martínez.
Blog Andrés Ortega.

Que la realidad en la que vivimos profesionales y organizaciones ha cambiado resulta una obviedad insultante…

Que como profesionales y empresas tenemos que interpretar las nuevas reglas del juego cuanto antes, ya es un debate generalizado en un gran número de empresas e instituciones… (Aunque en otras ciertamente se esté todavía a años luz de entender esta realidad)

Pero no es menos cierto, que muchas empresas y profesionales se preguntan cómo hacer frente a ese nuevo contexto ya no solo para alcanzar el éxito, sino ante todo, para sobrevivir en él.

Y, llegados a este punto, aparecen irremediablemente dos de los conceptos de los que más se ha hablado (y se sigue haciendo) en los últimos años: Innovación y Cambio.

Lo cierto es, que ambos conceptos son indivisibles. Sin innovación no hay cambio posible y la gestión del cambio, es el caldo de cultivo necesario para que se produzca la innovación. Por lo tanto ambos forman un poderoso e indivisible binomio que se ha convertido en una de las principales líneas de trabajo y quebraderos de cabeza al mismo tiempo, de todas las empresas que, ,modas y tendencias cool al margen, están realmente preocupadas por mantener su posición y destacar en un mercado radicalmente diferente.

Son muchos los factores y circunstancias que hacen que ese binomio indisoluble que suponen la innovación y el cambio tenga lugar o no; pero no debemos olvidar, que aunque es vital contar con los procesos y las estructuras organizativas adecuadas, lo cierto es que son los comportamientos de las personas los que en última instancia provocan la innovación y el cambio. De ahí, el rol absolutamente crucial y determinante que en cualquier proceso de cambio e innovación juega el área de gestión de personas…

Liderar un proceso de cambio organizativo y promover una cultura innovadora que permita mantener la posición de la compañía en las nuevas circunstancias del mercado no es una misión imposible, ni mucho menos una utopía, es ante todo un ejercicio de compresión e interiorización de los cuatro elementos esenciales que hacen posible que la innovación y el cambio tenga lugar…

1. Desobediencia Inteligente

La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación. La chispa que enciende la mecha del cambio. Una actitud que desafía el orden preestablecido, que se cuestiona los procesos existentes, la razón de ser asumida por la mayoría y defendida por los mecanismos de poder y control convencionales.

Una desobediencia no destructiva, una desobediencia cuyo foco principal es generar valor en la organización. Una actitud rebelde pero con causa.

Muchas empresas han señalado y estigmatizado históricamente a aquellos profesionales que se han cuestionado el orden existente, aunque su fin último fuese la mejora de resultados… sin embargo ahora, es más necesaria que nunca una mirada crítica, una actitud que se rebele inteligentemente contra el sistema, un sistema que necesita regenerarse y para lo que necesita ante todo profesionales que cuestionen lo que hacen, como lo hacen y para que lo hacen…

La práctica de la desobediencia inteligente, del no gregarismo, de criticar la falta de crítica se antoja esencial para iniciar cualquier proceso de innovación y cambio…

2. Socialnetworking

Entender la idea de red, asumirla y lógicamente desarrollarla es otro de los elementos esenciales de la innovación y el cambio en el contexto empresarial del S.XXI. Su relevancia me invita a incorporar de nuevo este elemento. Vivimos en una sociedad empresarial ultraconectada. Nuestra forma de acceder al conocimiento que necesitamos para generar valor en la compañía es y será eminentemente en red. Es vital que cualquier organización y sus profesionales pongan en práctica el hábito de conectarse con otros profesionales, de otras geografías, con otras experiencias que están, a su vez, expuestos a otras realidades.

La gestión del cambio y la innovación requieren acercarse a multitud de fuentes, aproximarse a perspectivas diversas y divergentes de las que habitualmente forman nuestro día a día. Además de ser una práctica vital para la generación de valor en la empresa del S.XXI, el socialnetworking es un elemento clave para enriquecer nuestra visión de la realidad, una actitud que nos permitirá tener en cuenta muchos más enfoques para llevar a cabo un proceso de cambio…

The four elements of innovation & change
Los cuatro elementos de la innovación y el cambio

3. Inteligencia emocional

Acercarse a la realidad comprendiendo nuestras emociones y lógicamente comprendiendo las de los demás es otro elemento esencial. La innovación y el cambio son procesos que generan nuevas realidades y toda nueva realidad provoca emociones, tanto en aquellos que las crean como en aquellos que se acercan a ellas.

Aún recurrente en muchos otros aspectos de la vida personal y profesional, creo que resulta un elemento imprescindible para entender el éxito de un proceso innovador y de cambio, tanto a nivel individual como colectivo. La inteligencia emocional en sus dos derivadas, la que permite reconocer e interpretar nuestras emociones como profesionales y la que permite reconocer e identificar las de aquellos que nos rodean, es un elemento vital para comprender la emociones que provoca la nueva realidad que surge en un proceso de innovación y cambio.

Desarrollar con éxito una cultura innovadora y por lo tanto construir nuevas realidades organizativas implica necesariamente entender que gestionar emociones es liderar el cambio

4. Intra-emprendimiento

El intra-emprendimiento es la desobediencia inteligente transformada en acción. Un intra-emprendimiento es un extra-aprendizaje, y la innovación es normalmente el resultado de una secuencia de ensayos… y errores…

Una actitud intra-emprendedora es un elemento esencial a la innovación y al cambio. Si solo se tiene una mirada desafiante a la realidad (desobediencia inteligente)… por muchos inputs a los que nos acerquemos a través de nuestro desarrollo de red (socialnetworking)… y por muy emocional que sea nuestra inteligencia… sin experimentar, sin pasar a la acción no se construirá una nueva realidad…

La innovación y el cambio no son procesos mentales, sino ante todo acciones que construyen nuevos escenarios empresariales, nuevos procesos y nuevos productos y servicios…

Intra-emprender, es pasar a la acción de forma experimental, atreverse, intentar, probar y realizar las cosas de forma diferente a como se ha hecho habitualmente. Es, por lo tanto, la traducción en acción del resto de elementos que forman la esencia de la innovación y el cambio.

En definitiva...

Se trata, en definitiva, de cuatro elementos que se antojan necesarios e imprescindibles de forma independiente, pero cuya conjunción e interrelación dotan de sentido y potencia a cualquier proceso de innovación y cambio.

Cuatro elementos que suponen comportamientos y actitudes que ya existen entre los profesionales que componen cualquier organización… pero que requieren procesos, estructuras organizativas y un estilo de liderazgo (transformador) que les permita manifestarse y diluirse en la empresa…

Cuatro elementos que presumiblemente esconden el secreto del éxito y que permiten entender porque unas organizaciones innovan y gestionan el cambio mejor que otras…

La función de RR.HH

Cualquier organización del S.XXI y en especial los departamentos focalizados en la gestión de personas (RRHH) deben entender estos elementos esenciales al cambio y a la innovación, comprenderlos, liberarlos… y, en última instancia hacerlos suyos, vivirlos en primera persona: practicar la desobediencia inteligente,… trabajar por, para y desde la red,… adoptar la inteligencia emocional como barniz de su práctica profesional, y hacer del ensayo y error su modus operandi, ya que, con total seguridad, la función de RR.HH y los profesionales que trabajan por y para las personas en las organizaciones, están llamados a convertirse en el quinto elemento de la innovación y el cambio…

By Andrés Ortega Martínez
26/09/2014

Copyright © 2014 Andrés Ortega. All Rights Reserved.

----------------

Fuente: Blog Andrés Ortega
Imagen: Human resources

Artículos relacionados:

- Gestión de Personas. El quinto elemento de la innovación y el cambio
- 4 modelos de cambio de las estructuras organizativas para generar innovación
- Gestión de la Innovación y el Talento: 10 claves del nuevo paradigma
- Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo
- Los 3 ejes de transformación de las empresas: organización, talento y comunicación
- Desarrollo organizacional: 10 ideas para desplegar todo el potencial de las personas
- La Gestión del Talento en el nuevo contexto de las organizaciones 2.0
- Desarrollo Organizacional: 4 claves para construir una cultura de talentos
- Diseño organizacional. Innovar el modelo de gestión. Estructura tu negocio
- Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento
- Gestión de la Innovación: Innovación empieza con P de Personas

Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Ver artículo...
" Fuente Artículo

Es Noticia, El aprendizaje en las organizaciones hoy. - 16/07/2012 21:55:33

Por Santi García.

Managers Magazine.

Todavía hay muchas empresas para las que hablar de aprendizaje es, sobre todo, hablar de formación. Para estas compañías el aprendizaje es el resultado de las acciones formales que llevan a cabo para cubrir ciertas necesidades de capacitación que detectan en sus empleados a través de procedimientos más o menos estructurados.

En esas empresas el aprendizaje suele ser competencia del “negociado” de Formación, habitualmente un apéndice de la Dirección de Recursos Humanos. Formación (con mayúscula) es, de este modo, quien controla y gestiona el aprendizaje en la organización y, junto con los directivos de la compañía, quien decide qué es lo que “toca” aprender ese año.

Un planteamiento que, como señala Harold Jarche, puede encajar con los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, que tan buenos resultados dan en entornos lineales, estables y predecibles, pero que presenta carencias notables en un entorno V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el que les toca vivir a un número creciente de organizaciones.

Para muchas empresas el ritmo de cambio se ha acelerado de forma vertiginosa en los últimos años. Cambian las tecnologías, los procesos, los mercados, los modelos de negocio, surgen nuevas profesiones y en ocasiones se encuentran con la necesidad de reclutar perfiles profesionales que no acaban de comprender del todo. En un mundo así una empresa ya no puede permitirse el lujo de pasarse medio año planificando lo que su gente va a aprender en el siguiente ejercicio, porque de un trimestre a otro las necesidades pueden ser muy distintas.

Las empresas son sistemas complejos que, a su vez, forman parte de otros sistemas más complejos aun. La interdependencia entre los diferentes componentes de esos sistemas es cada vez mayor y su comportamiento es imposible de predecir si no es desde una perspectiva holística difícil de alcanzar. Aunque, como decía el fallecido Michael Hammer, profesor del MIT, hoy en día “el secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever”.

En este sentido, DJ Patil, experto en teoría del caos, argumentaba en una reciente entrevista en Fast Company que el mundo de la empresa se parece a la meteorología. Hay veces que es posible anticipar el tiempo que va a hacer los próximos quince días, otras sólo es posible saber el que hará en los próximos dos, y otras que es difícil conocer lo que sucederá más allá de las siguientes dos horas. El caso es que hemos entrado en la era de “las próximas dos horas” y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad.

Es por ello que algunas empresas empiezan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo, intentan favorecer la diversidad de sus miembros, se abren a su entorno, descentralizan sus procesos de toma de decisiones y asignación de recursos, o incluso fomentan la ocurrencia de “errores inteligentes” o hallazgos casuales.

Empiezan también a ser conscientes de que la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo se deriva de su capacidad de movilizar la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabajan y, en consecuencia, comienzan a preocuparse de cuestiones que antes difícilmente aparecían en la agenda de los dirigentes empresariales, como es la felicidad de las personas de la organización. Sin embargo todavía son una minoría.

En paralelo, los individuos se enfrentan a la necesidad muy humana de encontrarle un sentido a todos esos cambios que perciben y que en muchas ocasiones chocan frontalmente con sus expectativas, basadas en su experiencia previa en un mundo muy diferente. Además, a diario han de enfrentarse a nuevos retos profesionales que les generan ansiedad en la medida que sobrepasan sus capacidades y les sacan de su “zona de flujo“.

Antes, cuando una persona trabajaba para una misma empresa muchos años, cuando no toda su vida, el aprendizaje sucedía a otro ritmo muy diferente, conforme la empresa lanzaba nuevos productos, incorporaba nueva tecnología o cambiaba sus procesos, o como consecuencia de alguna que otra promoción o cambio de puesto. En general, a los empleados les bastaba la formación que “recibían” de sus empresas para lograr alcanzar un buen desempeño en su puesto de trabajo.

Hoy todo es muy distinto.

Las empresas están continuamente reinventándose y pocas personas de mediana edad tienen la certeza de que se jubilarán en la empresa donde actualmente prestan sus servicios. La duración de la vida laboral tiende a alargarse al tiempo que se multiplican los cierres de empresas y las restructuraciones.

Las personas se enfrentan a un entorno laboral poco compasivo, el paro es elevadísimo y, como es natural, mucha gente está muy asustada. A los individuos no les queda otra que aceptar que la única seguridad en el empleo es la que se deriva de su propia empleabilidad que, a su vez, depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo. Un proceso que, por otra parte, solo ellos pueden pilotar.

En este contexto un gran número de empresas necesita replantearse su forma de entender el aprendizaje en la organización. En primer lugar, en la economía de la creatividad el aprendizaje debería entenderse no tanto como un fin en sí mismo, sino como un medio cuyo fin es la competitividad de la compañía, pero también la de los individuos en un mercado de empleo cada día más dinámico.

El objetivo de la empresa es que las personas de la organización adquieran capacidades que contribuyan a mantener -e idealmente incrementar- la competitividad de la compañía a lo largo del tiempo. Una tarea, por otra parte, no exenta de dificultad ya que en un contexto como el actual esas capacidades son cualquier cosa menos estáticas. En segundo lugar, las empresas deberían prestar más atención al aprendizaje informal, que según diversos estudios representa en torno a un 80% del aprendizaje que sucede en las organizaciones y que responde de manera más inmediata que las acciones formales a las necesidades que surgen.

No parece que tenga mucho sentido que, tal y como sucede en muchas compañías, la práctica totalidad del presupuesto que la empresa dedica al aprendizaje de sus empleados se emplee en iniciativas -en su mayor parte cursos de formación- que apenas aportan una pequeña fracción del aprendizaje que se produce en la organización.

Además, es importante tener en cuenta que ese aprendizaje informal sucede principalmente a través de las redes de relaciones que existen entre los miembros de la organización. Es, por tanto, un aprendizaje eminentemente social, con lo que las empresas tienen la oportunidad de aprovechar algunas de las herramientas social media disponibles hoy en el mercado para canalizar, amplificar y capturar ese aprendizaje, o utilizar técnicas de análisis de redes sociales para comprender cómo y dónde sucede.

Otra cosa que pueden hacer las empresas es favorecer la introducción de fórmulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y la colaboración en red; o comunidades de práctica que favorezcan el aprendizaje y la co-generación de nuevo conocimiento. Asimismo pueden ser de ayuda todas aquellas iniciativas orientadas a fomentar una cultura de transparencia y un clima de confianza que permitan que no sólo se compartan los logros, sino también los fracasos, fuente de aprendizaje de primer orden. En este sentido las empresas tendrían que permitir que la gente se equivocase más.

Las empresas tienden a sobreinvertir en prevención, y esto puede minorar su resiliencia. En otro orden de cosas, las empresas también pueden contribuir a que sus empleados desarrollen las habilidades sociales de las que depende en gran medida la inteligencia colectiva de la organización, así como enseñarles a leer el entorno, a detectar tendencias emergentes y a cuestionarse ideas preconcebidas.

Aunque, desde mi modesta opinión, lo mejor que puede hacer una empresa en este campo es ayudar a sus empleados a asumir el papel de dueños de su desarrollo profesional, abriéndoles los ojos a un mundo que ha cambiado, proporcionándoles métodos que les permitan conocerse mejor a sí mismos, sopesar qué rumbo seguir, reflexionar sobre qué cosas necesitan aprender y descubrir cómo, donde y de quién (o con quien) aprenderlas, ayudándoles, en definitiva, a diseñar sus propios entornos personalizados de aprendizaje.

Bajo mi punto de vista es una cuestión de eficacia organizativa y de employee engagement, pero, ante todo, de responsabilidad social. Me parece una lástima que casi todas las memorias de responsabilidad social corporativa de las grandes corporaciones hagan referencia a las horas de formación que reciben sus empleados, pero muy pocas hablen de la contribución a su empleabilidad. Porque, al fin y al cabo, ¿quién demuestra una mayor responsabilidad social? ¿quien da peces o quien enseña a pescar?

Por Santi García.

www.santigarcia.net

Nací a mitad de la década de los sesenta del siglo pasado en La Coruña. Luego estudiaría Derecho en Pamplona y, años más tarde, haría el MBA de IESE en Barcelona. En lo profesional comencé mi carrera en la oficina de Madrid de Andersen Consulting (hoy Accenture), el año de los Juegos Olímpicos y de la Expo, dentro de la división de Servicios de Gestión del Cambio (CMS). A esa primera experiencia le sucedieron trece años durante los cuales desempeñé diferentes posiciones -siempre dentro del área de RR.HH.- en empresas como Johnson Controls, Nabisco (hoy fragmentada entre distintos grupos empresariales), eDreams (justo en los días gloriosos de la burbuja de las puntocom), AC Hoteles, Pronovias, o Newell Rubbermaid, donde llegué a ser director de RR.HH. para Europa de una de sus divisiones. Durante todo ese período tuve la fortuna de experimentar una enorme variedad de situaciones de negocio -desde la puesta en marcha de nuevos negocios a cierres y restructuraciones, pasando por procesos de expansión internacional, adquisiciones y desinversiones- en diversos ámbitos geográficos de Europa, África y Oriente Medio. Un bagaje que me permitiría, a finales de 2006, fundar Jakobsland Partners, una ’boutique’ de consultoría desde la que ayudamos a nuestros clientes a gestionar con eficacia su capital humano en procesos de cambio organizativo en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.

Licencia:

Salvo que se acuerde con el autor otro tipo de derechos de atribución, la licencia de uso y reproducción utilizada será la siguiente: Pueden reproducir parte o la totalidad del material contenido en Managers Magazine para uso no comercial, incluyendo el reconocimiento expreso del autor y un enlace a la página de Managers Magazine donde se hubiera publicado originariamente el artículo.

……………………………………………….

Fuente: Managers Magazine

Imagen: e-learning

.... Twittear