Gana Plata Gana Money Gana Dinero: startups españolas, triunfadoras de la segunda edición de INCENSe y "En España hay mucho talento innovador"

Información: Las startups españolas, triunfadoras de la segunda edición de INCENSe - 21/01/2016 12:02:20

"El pasado martes 19 de enero, fue un gran día para el emprendimiento, en especial para el español. Nueve fueron las startups españolas premiadas en la segunda edición de INCENSe, un programa liderado por Enel junto con Endesa que cuenta con la participación de Accelerate y FundingBox, especializadas en emprendimiento y aceleración de empresas.
Las propuestas que se buscaban desde INCENSe tenían que cumplir un requisito fundamental: fomentar el uso de la tecnología limpia aplicada al mundo de la energía. Además, estas propuestas tenían que integrar las tecnologías de la información con las infraestructuras energéticas para apoyar el proceso de suministro de energía desde su generación hasta el consumo del usuario.
Según Ernesto Ciorra, director de innovación y sostenibilidad de Enel, el objetivo era encontrar los 3 ingredientes clave dentro de las startups, "la pasión, los sueños y la determinación de convertir esos sueños en realidad. Si no tienes un sueño, nunca innovarás para crearlo. Sin pasión no podrás sobrevivir después de algunos fracasos". Y destacó que el fracaso es la clave del éxito, "tenemos que apoyar el fracaso".
Cada una de las startups premiadas recibirá una ayuda no reembolsable de hasta 150.000 euros, sin entrada en el capital social de la compañía. Además, se ofrecerán servicios de apoyo como un programa de incubación de 6 meses, sesiones adicionales de training con expertos, talleres a medida sobre programas de financiación europea y apoyo empresarial ofrecido por los socios y la red INCENSe.
Las startups españolas premiadas trabajan en diferentes áreas de actividad. En el área de autoconsumo enfocado a la energía fotovoltaica se encuentran Nnergix, Ezzingsolar, Isotrol y Big Data for Business Solutions. En el de la calefacción inteligente y domótica esta Momit. En iluminación pública y de interiores fue premiada Interfaces Hombre Máquina Avanzados. En el área de renovables se premió a Aeroum y a Itestit. Y por último, en almacenamiento y gestión de la demanda, a Albufera.
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Noticia, "En España hay mucho talento innovador" - 16/02/2015 5:48:04

"Hemos entrevistado a su directora general, Ana Segurado, y conocido un poco mejor los servicios que ofrece esta plataforma: desde herramientas y servicios tanto para identificar el potencial de tu idea o acelerar el proyecto (Think Big, Talentum, espacios de crowdworking y academias Wayra) hasta la financiación directa a través de Telefónica Open Fund o en combinación con terceros (Amérigo). Sin olvidar los sectores más atractivos para la inversión (seguridad en la Red, Internet de las cosas y big data) y los requisitos mínimos para acceder a ella.
EMPRENDEDORES: ¿Qué ofrece Telefónica Open Future a las startups y proyectos tecnológicos innovadores?
ANA SEGURADO: Open Future es el programa de innovación de Telefónica, global y abierto a la colaboración con socios. Dentro de Open Future se agrupan todas las iniciativas que tiene Telefónica de apoyo a los emprendedores, al talento y a la innovación tecnológica. Esto incluye desde programas para animar e identificar ese talento (Think Big, Talentum, espacios de crowdworking), a aceleradoras de empresas (Wayra) y herramientas de financiación (Amérigo y Telefónica Ventures). Cubrimos todo el ciclo. Nuestro contacto con las compañías es desde el principio. Interactuamos con ellas y trabajamos con su potencial.
EMP: ¿Qué sectores centran el interés de plataforma que dirige y en qué proyectos invierten?
A.S: La tecnología ahora mismo está presente de manera transversal en casi cualquier sector, por lo tanto, no excluimos sectores. Cualquier proyecto que tenga una base de innovación tecnológica potente, ya opere en ámbito de la salud, financiero o del comercio electrónico, es interesante para nosotros. Pero, por supuesto, como compañía, tenemos unos nichos identificados en los que estamos muy interesados en captar talento. Son el de la seguridad cibernética en las redes, el entorno cloud y en la privacidad de los usuarios en Internet; el Internet de las cosas (sensorización, conectividad y aplicaciones) y el big data, un campo enorme que abarca toda la parte de inteligencia artificial, no sólo cómo obtener los datos sino también su análisis para obtener resultados que mejoren el rendimiento de los negocios.
EMP: ¿Y qué tal andamos de talento innovador?
A.S: En España hay un talento brutal. Nuestros jóvenes tienen una cualificación técnica muy elevada, superior a la de otros países. En este sentido, el mercado norteamericano está dispuesto a invertir lo que haga falta para ser los dueños de la innovación tecnológica mundial y para retener talento. Contra eso es difícil luchar. Lo vemos en un nicho de mercado que va a explosionar, como el de la seguridad informática, en el que, claro que hay un boom y un calentón, pero porque ellos están dispuestos a invertir en 100 y perder en 99, siempre que la solución buena y la que se imponga a nivel mundial sea suya. Sería una lástima que fuera la de una startup española que se haya tenido que ir allí.
EMP: ¿Por qué es tan elevada la mortandad entre las startups españolas?
A.S: Porque si bien cierto que hay pequeñas ayudas en la etapa inicial por parte de las administraciones públicas, los business angels, e incluso los bancos, después, cuando necesitas un apoyo financiero, no existe, salvo para proyectos muy concretos. Los fondos españoles invierten en compañías que están ya facturando, que están dando una seguridad y no se atreven con otras que tienen un desarrollo tecnológico brutal a las que les falta un empujón para que su producto esté en el mercado. Compañías que en Silicon Valley reciben en fase beta del producto 50 millones de euros, en España no reciben ni medio millón. Esa tecnología la perdemos.
EMP: ¿Qué se valora más de una startup a la hora de invertir en ella?
A.S: Para nosotros es primordial el componente de innovación tecnológica. No sólo que la compañía se base en la tecnología para desarrollar su producto, sino que esta sea diferencial y disruptiva. Una vez que se cubre esa premisa, la clave del éxito de un proyecto es el equipo que hay detrás. Un equipo con talento tecnológico, empuje, convicción y ganas de superar las dificultades es fundamental para que una startup logre tener éxito.
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A TENER EN CUENTA
Qué ofrece esta plataforma a startups y proyectos innovadores? FASE SEMILLA Para este ciclo, cuenta con el programa Think Big ("de animación y apoyo para que la gente joven se lance a emprender"), el programa Talentum ("becas que apoyan el emprendimiento entre jóvenes con skills tecnológicos"), espacios de crowdworking y la plataforma Openfuture.org, en la nube ("para que cualquier joven en cualquier parte del mundo encuentre en Telefónica un apoyo para emprender"). ACELERACIÓN Y FINANCIACIÓN DE PROYECTOS Para el primer caso, las academias Wayra (acogen a 430 startups). Y como herramientas de financiación, Open Future se sirve de Amérigo (fondos de venture capital con terceros) y Telefónica Open Fund.
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Es Noticia, Guía de Pensamiento Estratégico, (II) en Occidente, y 5 principios nuevos. - 23/07/2015 10:24:53

Guía breve de pensamiento estratégico.

Por David Criado.

Iniciativa Vorpalina.

4. El enfoque occidental

”Muchas veces nace la enfermedad del mismo remedio“

Baltasar Gracián

El príncipe de Maquiavelo (texto completo aquí) está mayoritariamente considerado el libro paradigmático del enfoque occidental de la estrategia. En él se enuncian de forma pragmática y cruda los principios que han guiado durante siglos los modelos de pensamiento estratégico occidentales.

Entre estos principios de la estrategia occidental destaco la resistencia al cambio; la generación, mantenimiento y fin del conflicto; el uso justificado de la crueldad o la acción violenta; la ejemplaridad moral y el honor; la apariencia de acción y la acción; y por último el arte del encubrimiento o la estratagema para la obtención de resultados.

Si bien El príncipe es uno de los más famosos textos sobre estrategia en Occidente, personalmente no encuentro en él tanto valor como en los tres libros que a continuación retrato.

Comienzo con las maravillosas Meditaciones de Marco Aurelio (las de Blaise Pascal fueron en mi vida también fundamentales), un libro del que disfrutar a diario y que reúne una estrategia moral de actuación y vida. Sigo con los Diálogos de Lucio Anneo Séneca repletos de fórmulas mágicas para gestionar el dolor propio y el ajeno. Sobre la estrategia estoica, ya he escrito aquí.

Más allá de ellos está el Oráculo manual y arte de prudencia que escribiera Baltasar Gracián, autoridad moral del quien el mismo Schopenhauer decía que había sido un gran maestro. Recuerdo perfectamente la lectura de este libro. Entre las ideas que este jesuita del siglo XVII nos enseñó destaco

la moderación y la prudencia (como formas útiles de comportamiento frente a la exageración);
el aprendizaje continuo como modelo de vida;
la brevedad en el hacer y el decir como máxima relacional con otros;
la abolición de la queja como núcleo motor de una vida plena;
la lentitud como forma de gobierno;
el momento adecuado para una buena retirada (o la importancia fundamental de un buen cierre)
y sobre todo la humildad como medida fuerte y sólida frente al envanecimiento en Occidente.

En la actualidad, una parte nueva del enfoque estratégico occidental está influido por las estrategias de no-acción o no-intervención orientales depuradas durante miles de años. Muchas corrientes de liderazgo, desarrollo organizacional y teoría de equipos de trabajo cuyo paradigma es el pensamiento sistémico y los modelos conscientes están basadas en la traducción del vacío, la aceptación y las relaciones de interdependencia al entorno de la empresa y el equipo.

Destaco especialmente -y siempre me oiréis destacarla- la corriente liderada por la Escuela de Palo Alto y sus discípulos, y muy en concreto la corriente de Resolución Estratégica de Problemas, que tiene una mezcla interesante de obviedades tan útiles de recordar como tácticas útiles para aplicar.

5. Un enfoque nuevo

“La violencia es el miedo a las ideas de los otros”

Bāpu Gandhi

Hablo aquí de “un enfoque nuevo” porque aunque ha cumplido ya cien años continúa siendo novedoso por la poca relación que tiene con el pasado violento de la Estrategia en la historia de la Humanidad. Esta estrategia que comenzó a aplicarse a comienzos del siglo XX no tiene precedentes en la historia del enfoque oriental ni occidental, caracterizados ambos por la terminología bélica o de conflicto o lucha (interior o con los otros).

Como bien señalaba uno de sus mayores divulgadores, “Por lo general el héroe propuesto a nuestra admiración, pertenezca a la leyenda o a la historia, es siempre un héroe violento. La violencia está tan profundamente inscrita en el corazón de la historia, que nos vemos tentados a pensar que está inscrita en el corazón mismo del hombre” Desde la Iliada hasta el actual equipo de fútbol del Real Madrid esto parece que siempre es así…

Y sin embargo, esta estrategia que hoy comparto y que es altamente exitosa nos dice lo contrario.

Es la estrategia de la no injerencia, en la que modelos actuales que tratan de imponer ideas a las personas (sobre qué es la felicidad en el trabajo, o sobre qué es la empresa perfecta) no tendrían cabida. La estrategia de acción no violenta nos dice que la clave del éxito se encuentra en una buena organización y un compromiso inquebrantable con un objetivo compartido (el sentido).

Pese a que esta estrategia ha sido y es tradicionalmente empleada para la consecución y conquista de los derechos humanos en todas las partes del mundo, he de reconocer que sigo a menudo a rajatabla algunas de las máximas derivadas de estas enseñanzas en mi trabajo con organizaciones.

Reconozco en esta estrategia no pocas ideas e Thoureau y Emerson y muchas lecciones históricas que nunca habían sido reunidos en un mismo discurso.

Sobre este particular, tal vez ningún libro sea tan revelador sobre el poder de la estrategia y la negociación como el libro Stratégie de l´action non-violente del maestro Jean-Marie Muller, oficial de reserva del ejército francés y antiguo profesor de filosofía. El libro fue editado bajo el sello Editions Du Seuil (Paris, 1980) y ha sido traducido al castellano por el sello ya finito Hogar del Libro en su Colección Nova Terra.

Adquirí este libro hace algunos años por medio del robo. Yo trabajaba entonces ayudando a investigadores y especialistas en conflictología y disponía en mi lugar de trabajo de una humilde biblioteca llena de libros que me apasionaban. El delito ha prescrito; la utilidad que ese robo tuvo para mí y las personas con las que trabajo, dudo que prescriban nunca.

El libro está poblado de geniales lecciones pero estas son algunas de esas grandes lecciones que aprendí estudiando la Estrategia de Acción No Violenta:

1. Elegir un objetivo realista y posible que pueda ser aceptado por el otro:

”En función del análisis de la situación, habrá que elegir el objetivo a alcanzar mediante la acción. La elección del objetivo es esencial: de ella puede depender el éxito o el fracaso del movimiento. Convendrá elegir un objetivo concreto, limitado y posible. En la elección de este objetivo habrá que tener en cuenta los derechos del adversario y actuar de manera -en la medida en la que se pueda- que no quede humillado al aceptar las reivindicaciones que se le hacen.

El objetivo debe ser determinado de manera que se inscriba en una perspectiva de futuro que permita, sino una real conciliación -ésta, según toda verosimilitud no podrá venir sino más tarde- al menos una coexistencia pacífica entre las dos partes. El objetivo debe aparecer entonces como una contribución positiva para el futuro de toda la comunidad.

Las reivindicaciones deben ser realistas y susceptibles de ser aceptadas por el adversario. Conviene por eso discernir lo que sería deseable de lo que es posible.”

2. Ser ejemplo de que algo es posible.

“Para obtener algo de alguien, lo esencial en nuestra acción consiste en realizar nosotros mismos a nuestra escalas lo que reclamamos a otro o a otros.” El líder no violento es esencial y excepcionalmente prestigioso. Esto quiere decir que es un espejo al que mirarse y que sus actos hablan por y de él.

3. Una acción no violenta tiene más impacto que una acción violenta.

Casi siempre las acciones no violentas son menos reprimidas y duran más tiempo que las acciones violentas. Generan además sentimiento de pertenencia y solidaridad en mayor medida y grado que cualquier acción violenta de uno sobre otro. Es fácil identificarse con la causa de alguien que respeta al otro sin agredirle verbal o físicamente.

Es difícil identificarse durante largo tiempo y de forma no vergonzosa con la causa de alguien que recurre sistemáticamente a la violencia. Una acción no violenta elimina miedos. Una acción violenta los crea. Una acción violenta o impositiva, divide. Una acción no violenta, reconcilia.

4. El liderazgo en la estrategia no violenta es ante todo pedagógico.

Un buen líder de la acción no violenta tiene como objetivo que sus alumnos (los que le siguen o apoyan) puedan prescindir de él y continuar su legado o herencia. Un líder de la acción violenta tiene como objetivo fundamental que nadie pueda prescindir de él. A la muerte de un líder de la acción no violenta su enseñanza sobrevive. A la muerte de un líder de la acción violenta, todas sus acciones mueren.

5. La coherencia entre el fin y los medios es la clave.

El error no está en considerar que el fin justifica los medios sino en que fin y medios deben seguir valores y principios diferentes.

Muy enojado escribe Müller sobre la exigencia moral a este respecto: “El error no está por lo demás en dar primacia al fin en relación a los medios, el error es dejar al azar la elección de los medios, y no comprender que existe una ligazón entre el fin y los medios. Es cierto que lo que debe ser principal en la acción es el fin perseguido. Es lamentable que ciertas presentaciones de la no violencia hayan dado a entender que la elección de los medios era más importante que la elección del fin.”

Martin Luther King destacaba por su parte en su Carta desde la cárcel de Birmingham: “He predicado sin cesar que la no violencia requiere que los medios de los que nos valemos sean tan puros como las metas que nos proponemos alcanzar. He tratado de dejar claramente establecido que está mal valerse de medios inmorales para la consecución de medios morales. Pero ahora he de afirmar que tan mal está o quizás aún peor, valerse de medios morales para lograr fines inmorales.”

Espero, lector o lectora, que hayas disfruta de este breve repaso por la historia del pensamiento estratégico.

Posted by David Criado on Jun 15, 2015

Primera parte: Guía de pensamiento estratégico (I). Los 5 mitos y el enfoque oriental

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Fuente: Iniciativa Vorpalina Imagen: Strategic-thinking-02

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