Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Una buena actitud hace la diferencia y de Alicia Pomares: 10 claves de la revolución en RRHH.

Es Novedad, Una buena actitud hace la diferencia - 01/12/2015 15:44:34

"Una buena actitud puede hacer la diferencia en muchas experiencias de la vida, la gente que posee una actitud positiva es capaz de enfrentar con valentía las vicisitudes de la vida, mantiene la calma cuando surgen los problemas, tiene la mirada puesta en todo lo que puede lograrse hacia el futuro, supera con inteligencia emocional los conflictos interpersonales, etcétera.
Construir una buena actitud es todo un proceso de cambio personal
Una buena actitud ante la vida no es algo que se crea de la noche a la mañana. Una persona puede decir "desde hoy mi actitud será diferente". Y comienza el día con pie derecho, sin embargo al poco tiempo, se olvida de la meta inicial y vuelve a caer en las quejas, la conducta reactiva, pereza, etcétera. Esto se debe a que la programación mental es muy poderosa y esta se construye a lo largo de los años de trabajo concentrado en metas de crecimiento personal.
Si quieres adquirir una buena actitud, entonces necesitas un trabajo disciplinado en base a un plan de trabajo exigente que te permita una alta concentración en ideas positivas.
Es fundamental realizar una autoevaluación continua de las actividades que se están realizando, al igual que una introspección de cómo se anda a nivel de las ideas. Así se van haciendo los correctos en el momento adecuado y poco a poco se superan los malos hábitos, el pesimismo y la actitud negativa.
El tipo de palabras que te dices a ti mismo y las que escuchas en el medio ambiente, también influyen en tu actitud.
Después de adquirir una buena actitud, podrás ver el lado positivo en todo, tu capacidad de resiliencia será muy alta, emplearás palabras de motivación de forma constante, te mantendrás sereno en medio de las dificultades y experimentarás una gran creatividad para resolver cualquier problema.
El artículo Una buena actitud hace la diferencia aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Es Noticia, Conectar Talento, de Alicia Pomares: 10 claves de la revolución en RRHH. - 20/11/2015 9:49:01

" Conectartalento: 10 claves de la revolución de #RRHH by @aliciapomares.
Por Virginio Gallardo.
Supervivencia Directiva.

La denominada transformación digital supone el cambio más radical en las formas de gestionar el talento de las personas: el nuevo paradigma de RRHH.

Por ello el libro de Alicia Pomares @aliciapomares "Conectar Talento" llega en el momento adecuado para despertar una función que mayoritariamente aparece dormida ante el tsunami organizativo que supone las organizaciones hiperconectadas y la obligación que tiene esta función de actuar como principal agente de cambio ante los nuevos desafíos de la gestión empresarial.

A sabiendas del riesgo simplificador que tiene intentar resumir una obra compleja, llena de matices, me permito trazar diez claves (que coinciden con los 10 capítulos de la obra) que personalmente me han resultado más importantes:

1. La organización del Siglo XXI es la organización conectada.
Las organizaciones abiertas con culturas innovadoras o 2.0. son la organización que está preparada para sobrevivir en el nuevo entorno empresarial. Empresas que colaboraran, planas, más sociales y transparentes donde lo informal y la entropía facilitan la gestión del cambio, que es la nueva clave de éxito empresarial.
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2. Las herramientas sociales corporativas protagonistas de la conexión del talento.
La era de la innovación es la era de la colaboración, entender la arquitectura que hace posible esta conectividad, es entender el funcionamiento de las comunidades. Es entender cómo funcionan, cómo crean inteligencia colectiva e intentar evitar las enormes dificultades de implantación y sus desventajas.
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3. El aprendizaje social es el protagonista del nuevo paradigma organizativo.
El aprendizaje organizativo clave de la adaptación empresarial se basa en el aprendizaje tácito que se puede desarrollar a nivel organizativo mediante los Entornos Organizativos de Aprendizaje y a nivel micro o personal mediante los Entornos personales de aprendizaje que son clave del nuestro nuevo rol profesional en organizaciones con carreras más líquidas.
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4. La interconectividad y las nuevas formas de trabajo.
No es solo trabajar donde quieras y cuando quieras gracias a la conectividad, es una nueva forma de entender el trabajo donde se revaloriza la importancia de las personas donde más allá de la flexibilidad actúan nuevos valores como la libertad o la confianza, donde la pasión y el compromiso por tu profesión substituyen, la vieja jerarquía: el ordeno y mando.
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5. El líder es el motor de la transformación y las nuevas formas de gestión.
La locomotora del cambio que impulsa el cambio cultural y las nuevas formas redárquicas de trabajo no es el directivo son los líderes. Qué es un líder y qué hace el líder es el nuevo criterio de éxito, las nuevas formas de desarrollo y de gestión del desempeño. Medir y desarrollar estos aspectos de liderazgo y cultura es la base del éxito.
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6. La era de las emociones para potenciar la inteligencia colectiva.
El cambio organizativo, la innovación es realidad la gestión de emociones colectivas. Poner en el centro del management la emoción sacarlas de la semiclandistinidad donde estaban, entender cómo la redarquía y las redes sociales corporativas gestionan estas emociones, la ludificación y la dinamización son las nuevas claves.
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7. Más allá de la marca personal o el employer branding: el socialnetworking.
Al igual que el knowledgeworker ha ido substituyendo a los puesto denominados Bluecollar o operativos, el socialnetworker es el nuevo tipo de trabajador del SXXI, un trabajador que utiliza la red para desarrollarse, para trabajar, para generar su identidad y reinventarse y donde las herramientas de seducción marca personal y employer branding son herramientas que las organizaciones deben alinear y poner a su servicio.
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8. Desarrolllar las nuevas competencias para los nuevos socialnetworkers.
Las organizaciones buscan un nuevo tipo de trabajador más flexible, adaptativo, conectado e innovador. Se les ha puesto nuevos nombres a este tipo de trabajadores intraemprendores, Knowmads, o socialnetworker, pero la dificultad siempre es la misma ¿cómo desarrollarlos? Y para responder a esta pregunta debemos hacernos otra ¿Qué jefes necesitamos?
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9. Big data, la nueva herramienta de gestión del talento.
Las conversaciones de las organizaciones sociales serán una fuente inagotable de datos para la gestión de personas , detectar talento, liderazgo o expertos, medir compromiso o clima, analizar aprendizaje o desarrollo organizativo- y de gestión de negocio sobre qué productos o áreas se producen más conversaciones. La dificultad son los algoritmos, herramientas y los nuevos profesionales , traductores de la complejidad- que las hagan efectivas.
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10. El futuro de RRHH es la gestión del talento conectado.
Por todas estas razones y por muchas otras el futuro de RRHH pasa por integra este nuevo paradigma. El directivo de RRHH cómo líder de este proceso de cambio de transformación cultural y digital es el principal rol de los actuales departamentos de gestión de Personas. La cuestión es ¿están preparados para este nuevo cambio?
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Un nuevo futuro organizativo nos espera donde el talento se revaloriza por que la innovación y la creatividad que están dirigidas por la emoción y pasión no se pueden obligar ni mandar, un futuro donde las ideas y su crecimiento gracias a la conectividad son las únicas bases seguras del crecimiento empresarial.

Y dónde las tecnologías de talento que nos esboza Alicia pomares en su libro serán la clave de la gestión de la nueva organización hiperconectada 2.0.

Felicidades por tan oportunas y necesarias reflexiones, felicidades por el nuevo libro.

vgallardo.
noviembre 15, 2015

Virginio Gallardo Yebra
Socio-Director at Humannova, Barcelona y alrededores, España, Recursos humanos.
Actual: Humannova.
Anterior: KONSAC HUMAN CAPITAL, AGBAR, Hay Group.
Educación: ESADE Business School.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/virginio-gallardo-yebra-65b570a/es

Licencia:
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Attribution-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-SA 3.0)

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Fuente: Supervivencia Directiva
Imagen: Connected people

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Del mismo autor:
Virginio Gallardo:
- Conectar Talento, de Alicia Pomares: 10 claves de la revolución en RRHH
- La Organización Hiperconectada. 10 formas de liderar la revolución digital
- Desarrollo Organizacional. Las 6 claves de los Equipos de Alto Rendimiento
- Estrategia de 10 pasos para convertir la transformación digital en innovación
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- Los procesos de innovación como modelo neuronal complejo: Sus 4 factores
- El aprendizaje organizacional mediante 5 tipos de comunidades virtuales
- Gestión de la Innovación y el Talento: 10 claves del nuevo paradigma

De Alicia Pomares:
Alicia Pomares:
- Conectar Talento, de Alicia Pomares: 10 claves de la revolución en RRHH
- Tipologías y evolución del trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva
- La ludificación: Qué es y cómo se aplica como herramienta en la empresa
- Más allá de las Generaciones X, Y, Z: Los knowmads y socialnetworkers
- Del Entorno Personal al Entorno Organizacional: 8 plataformas de Aprendizaje
- Trabajo colectivo y colaborativo: El ciclo de vida y 6 tipos de comunidades
- Red social corporativa: 5 etapas en la creación de una verdadera comunidad

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- Liderazgo transformador. El triángulo de gestión de la revolución digital
- Gestión de la Innovación y el Talento: 10 claves del nuevo paradigma
- La revolución digital en RRHH: 5 paradigmas de la nueva gestión del talento

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Que opina? Gestión del cambio cultural (II). Claves, recursos y el equipo de cambio. - 15/12/2015 11:02:20

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización.

Por David Criado.

Iniciativa Vorpalina.

Ver la Primera Parte de este artículo:

1. Confíe en profesionales del cambio

2. Acepte la cultura de su organización

3. Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización

4. Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado

Segunda Parte:

5. Calcule el valor humano de su organización

6. Ponga en juego el valor humano de su organización

7. Apártese, no estorbe

5. Calcule el valor humano de su organización

Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:

Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización).

El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.

Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:

v = (c + h) × a

Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados.

Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?

Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:

5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento

Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:

5.1.1. Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:

Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto.

Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.

Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses).
Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo.
De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio.
Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación.
Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas.
Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios.
Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario.

5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:

He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados.

Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana.

Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.

5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización

Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida.

Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:

5.2.1. El análisis cuantitativo

Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura:

Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valores en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente.

Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.

5.2.2. El análisis cualitativo

Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización.

Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones.

Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización.

Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.

5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio

El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña.

Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio.

Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa.

Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:

El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso.
Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco. Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.

6. Ponga en juego el valor humano de su organización

Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización.

Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.

7. Apártese, no estorbe

Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas.

Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos.

Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.

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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com

Posted by David Criado on oct 6, 2015

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Fuente: Iniciativa Vorpalina Imagen: Change management

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