Es Novedad, Cómo hacer que los clientes le quieran - 18/12/2015 4:15:06
"A medida que se acerca el año 2016, todas las empresas se centran en alcanzar nuevos éxitos y superar los fracasos de este año que está a punto de finalizar. El centro de las preocupaciones seguirá siendo encontrar esa ventaja competitiva que nos desmarque de nuestros competidores y que a su vez nos ayude a ...La entrada Cómo hacer que los clientes le quieran aparece primero en Marketing Directo.
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Es Novedad, Estrategia: La importancia de precisar QUÉ queremos Vender - 07/12/2015 10:45:22
"No son pocos los casos (es más, lastimosamente son muchos), en que los Objetivos de Venta de la Estrategia se plantean la intención de Vender algo que NO PUEDE VENDERSE en los términos y en las proporciones esperadas o de acuerdo a las posibilidades que tiene una Estrategia de Ventas. En este punto es bueno poner "bajo fuego" los objetivos, con la consideración, en orden de importancia, de los siguientes criterios:1.- La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de UN solo Negocio y por ello sea necesario definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas.
El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión esto.
Son muchas las organizaciones que aún sin saberlo manejan más de un Negocio, y por ende no pueden (aunque inviertan muchos esfuerzos en el proceso), tener homogéneas las funciones de Producción y Ventas. Si una Organización sostiene más de un Negocio, se convierte necesariamente (en respeto estricto del concepto) en una Organización de carácter corporativo. Y una Organización Corporativa precisa desarrollar tantas estrategias de venta como negocios tenga además de constituir Unidades de Negocios que en forma homogénea abarquen operaciones de producción y ventas. En una Corporación, las Estrategias de Venta de las diferentes Unidades de Negocios ya no se incluyen dentro de una "Estrategia mayor de ventas", sino simplemente en un sistema de Coordinación de negocios y estrategias de venta.
La diferenciación de negocios resulta sencilla cuando las operaciones se diferencian hasta por sentido común: el caso de una corporación diversificada que maneje negocios de bienes raíces y de construcción de inmuebles, o una que maneje producción y venta de repuestos de automóviles y por otro lado bicicletas. En estos casos el ¿Qué queremos vender? tendrá, con seguridad, respuestas precisas, divididas al menos en dos grupos. La identificación de negocios se complica cuando las diferencias no son tan evidentes, al punto tal que la propia Organización considera que está llevando adelante un solo negocio. Estos son casos típicos de organizaciones que han desarrollado muchos "productos diferenciados" o líneas de productos.
En estos casos, al menos una de las funciones del negocio (generalmente la de Producción) presenta todos los elementos homogéneos: se utilizan esencialmente los mismos insumos, los mismos equipos de producción, el mismo personal especializado, la misma dirección, etc. Sin embargo las consideraciones específicas de Ventas pueden tener sutiles pero importantes diferencias para el tratamiento de cada uno de los productos, y en ése sentido condicionar notablemente el grado de efectividad de la Estrategia.
Los criterios de discriminación de negocios no son sencillos de aplicar. En primer lugar porque como criterios difieren mucho de un extremo a otro, en un "continuo" que puede tocar una ortodoxia radical o una heterodoxia extremadamente liberal, y por otra parte porque el "juicio diferenciador" propende a manejarse de la empresa hacia fuera y no en sentido contrario, otorgando el veredicto final al consumidor.
Los "Ortodoxos" (si se permite el uso del término), sostienen que el criterio que discrimina un negocio de otro se fundamenta en el USO FINAL que tiene el producto que se vende. Si el Uso Final de un producto en relación con otro varía, entonces es apropiado referirse a Dos Negocios diferentes, porque al menos los esfuerzos que se inviertan en la función de ventas tendrán que ser distintos para el caso de cada uno de ellos. Debe admitirse que el argumento principal de esta ortodoxia le otorga ventajas al STRATEGOS el momento de desarrollar la Estrategia, porque en definitiva garantiza el enfoque y con ello el potencial competitivo. Sin embargo, como todo acercamiento "purista", desconoce la indiscutible realidad de los conjuntos y de su variedad.
En el otro extremo del "continuo" los "Heterodoxos" efectúan una apología de sinergias y de intereses supra-estructurales para establecer criterios de discriminación de negocios en las organizaciones. Para ellos es necesario manejar un Negocio en los márgenes más amplios que su propia flexibilidad permita, de forma de maximizar las utilidades, el interés o provecho general de la operación. Este conjunto de argumentos "liberales", admite una discriminación de negocios sólo el momento en que los beneficios del enfoque hayan tenido un evidente punto de inflexión, y su resultado sea opuesto a cualquier tipo de "utilidad, interés o provecho".
El acercamiento heterodoxo conceptúa el Negocio esencialmente bajo la lógica de su acepción: "Negocio es toda actividad que genere algún tipo de utilidad interés o provecho… ". Sostiene claramente que la interpretación de éste concepto no pasa necesariamente por la aplicación de una lógica instrumental, como aquella de las funciones operativas de producción y ventas y la exigencia que ellas sean homogéneas. El acercamiento sostiene que si un conjunto más o menos homogéneo de operaciones de producción y ventas, representa utilidad, interés o provecho, entonces es necesario sostenerla hasta el punto en que el resultado final (o la proyección de éste) sea francamente adverso. El enfoque Heterodoxo imprime una importante dinámica al desarrollo de los negocios, porque de cierta forma busca ampliar los márgenes y sus fronteras de acción. Privilegia (y reconoce con ello el propio riesgo), la velocidad de desarrollo del negocio y la masa crítica que ello genera en términos de ventaja competitiva. El STRATEGOS que se desenvuelve en un enfoque heterodoxo de discriminación de negocios necesita ser muy hábil y debe soportar la presión de una dinámica diferente al promedio. El STRATEGOS, en los enfoques heterodoxos, gravita más que el Sistema. Los enfoques heterodoxos restan Potencia Competitiva específica a los sistemas y la sustituyen por Dinámica Pura, lo que de alguna forma y en algún momento podrá también interpretarse como potencial competitivo. El problema de este enfoque, al margen del hecho que asume mayores riesgos en beneficio de dinámica, es que se desenvuelve en límites peligrosos, que quedan claramente advertidos al menos por dos principios estratégicos básicos: Equilibrio entre medios y fines y Concentración. Acá el enfoque de Negocio comienza a interactuar con la esencia misma de su principal elemento de soporte: la Estrategia.
Bajo el enfoque Heterodoxo la comunión de los intereses básicos de Negocio y de Estrategia, se dificulta. El término Negocio como tal es un Concepto, es una interpretación Intelectual, la Estrategia es un elemento ordenador de la Acción. La Estrategia necesita tener elementos instrumentales para explicarse y justificarse a sí misma. Estos elementos no pueden ser otros que las funciones de Producción y Ventas. Y mientras menos definido esté el carácter de los elementos instrumentales, más débil se vuelve la estructura misma de la Estrategia.
Con todo, y para terminar con la descripción de estos enfoques que explican los parámetros de "discriminación de negocios", es bueno recalcar que ambos, se encuentran muy alejados de un acercamiento a la temática que no incluya previamente la interpretación básica de Negocio en las organizaciones. Antes de hablar de Enfoques Ortodoxos o Heterodoxos en la discriminación de negocios, obviamente es necesario hablar de lo que significa Negocio, en caso contrario se estará presenciando una discusión entre Gimnastas y miembros del equipo de Esgrima, a los que tan solo une el denominador común de una actividad deportiva.
La discriminación de negocios más apropiada se encuentra en un justo medio entre los acercamientos ortodoxos y heterodoxos. La determinación final debe ser producto de una evaluación de Principios Estratégicos. Debe prevalecer más el interés de lo Estratégico sobre un concepto excesivamente liberal de Negocio. La premisa de Una Estrategia de Ventas para cada Negocio debe respetarse hasta donde sea posible, sin caer con ello en la comodidad de un planteamiento purista.
El criterio final será producto de la evaluación que haga el STRATEGOS de sus propias posibilidades, en términos de los Medios con los que cuenta y del alcance de los objetivos que le han sido planteados, además, por supuesto, de las condiciones competitivas que deba enfrentar.
Esto último definirá la respuesta a ¿Qué queremos vender?
2.- Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender "algo más" de aquello que físicamente está planteando el producto. En estos casos se pretende vender más bien una "función determinada" o un "valor agregado" del producto.
La existencia de estos "sub-productos" es habitualmente consecuencia de ciertos esfuerzos de Mercadeo.
Algún momento, un productor de Taladros determinó que no vendía taladros propiamente dichos sino "agujeros u orificios", Coca Cola definió que vendería "la chispa de la vida" más allá de la bebida gaseosa, un productor de cosméticos vendería "juventud" y no sólo cremas o aceites, una agencia de viajes "experiencias" y no solo pasajes y circuitos turísticos.
Son innumerables los casos, y ninguno de ellos puede estar sometido al juicio precipitado del STRATEGOS. Todos constituyen esfuerzos para darle valor al producto y matices diferenciadores a la oferta. El problema se presenta, sin embargo, en el desarrollo del proceso de implementación de la Estrategia de Ventas y debe resolverse con la pregunta ¿Qué queremos vender?
No es lo mismo vender taladros o vender "orificios". El argumento de venta y los esfuerzos son diferentes. Para el primer caso la Identificación, Selección y Posicionamiento de los Recursos Estratégicos es muy diferente que para el segundo. Cuando en un caso elementos Logísticos o de Fuerza de Ventas pueden constituir el centro de gravedad de la Estrategia de Ventas, en el otro los elementos Comunicacionales cobran mayor valor como factores centrales de la Estrategia.
El procedimiento de alterar la oferta de venta, desde el producto en sus dimensiones físicas hacia los atributos o valores adicionales, solo debe ser puesto en práctica en negocios que se desenvuelvan en mercados "cristalizados", con mucha oferta y muy competitivos, o para el caso de organizaciones que estén a la vanguardia de las acciones en el Mercado. En casos diferentes, el procedimiento solo complica la efectividad de la Estrategia de Ventas.
Y en general debe conseguirse que los aportes de Mercadeo constituyan soporte de la estructura general de la Estrategia de Ventas y no condicionantes sobre la misma. En estos casos es nuevamente necesario resaltar que la Venta perfecciona el Negocio y que el Mercadeo es un conjunto de técnicas de apoyo que no perfecciona el negocio sino por medio de la acción concreta de ventas.
Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, tienen que ser lo más precisas y, a la vez, lo más amplias posibles; deben incorporar todo el detalle necesario para evitar omisiones o defectos en el curso de la ejecución.
El resultado de la respuesta puede ser una lista específica de productos y/o sub-productos, con nombre y apellido.
Si en ésta primera clasificación se encontraran inconsistencias que puedan afectar sensiblemente la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer una retroalimentación concreta a las instancias de planificación. Acá radica un aporte trascendental del STRATEGOS y de la Unidad de Comando Estratégico, pues si esta retroalimentación no fuera hecha en modo y forma oportuna, sus efectos posteriores en el resultado de la Estrategia de Ventas afectan el trabajo del STRATEGOS.
Si el QUE queremos vender demuestra que la Organización está intentando trabajar en más de Un Negocio, entonces debe desarrollarse más de una Estrategia de Ventas o de lo contrario acotar las acciones entre las operaciones del Negocio que se considere el principal. Si se trata oficialmente del caso de una Organización Corporativa cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas y, en última instancia, deberá desarrollarse el Sistema de Coordinación entre todas ellas. Aquí es necesaria la participación de tantos STRATEGOS como Negocios y Estrategias de Venta sea necesario dirigir y de un STRATEGOS que asuma las funciones de Coordinación general entre las unidades de negocios.
El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? y su respuesta es ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administración de acciones y recursos.
Extracto del libro: El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
También es autor del libro: "El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia".
WEB: www.elstrategos.com
Facebook: Carlos Nava Condarco , El Strategos
Twitter: @NavaCondarco
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Es Novedad, Auditoría de los 5 tipos de trabajo que realizamos todos los días. - 31/12/2015 9:37:52
Los 5 tipos de trabajo para llenar el día.
Por Ricard Lloria.
Liquadora de ideas y pensamientos.
Esta es la Segunda Parte del artículo Los 5 tipos de trabajo para llenar el día. La Primera Parte se publicó ayer como Análisis de los 5 tipos de trabajo que realizamos todos los días.
Lo que aprendemos cuando auditamos nuestro trabajo.
Tomando los cinco tipos de trabajo en perspectiva, podemos auditar nuestro día a día y el tipo de trabajo que participaremos en la mayor parte de nuestro tiempo.
Nuestro día típico puede incluirnos entre 2 a 5 tipos de trabajo, siendo la mayoría un trabajo por reacción. Odiamos admitirlo, pero nos parece que el trabajo por reacción nos sangra constantemente por encima de nuestros esfuerzos para programar nuestro trabajo (Trabajo de Planificación) y en nuestro pensamiento profundo requerido para resolver problemas (Trabajo de resolución de problemas).
También nos parece que, entre casi cualquier tipo de trabajo, por lo general deslizamos en un período de trabajo por reacción a estar navegando por la parte superior de nuestra bandeja de entrada de correo electrónico, o durante un período de inseguridad trabajo, por lo general estamos incluso escaneando los mensajes de las redes sociales, ya sea sobre nuestra empresa, o sobre posiciones de trabajo o cualquier problema personal que podamos tener, estamos conectados de forma involuntaria y muchas veces no nos damos ni cuenta del tiempo que hemos perdido en ellas.
Algunas acciones nos pueden ayudar, como empezar hacer nuestra propia auditoría de trabajo:
Resolución de Problemas.
El trabajo nos hace sentir mejor cuando estamos plenamente comprometidos con el reto que nos enfrentamos. Para muchos, esto significa trabajar en una zona libre de distracción y el flujo de los medios de comunicación social. Dentro de los grupos, la mejor solución de problemas de trabajo se hace cuando lo hacemos de forma voluntaria y por lo tanto, los temas caen en la superposición de cada persona (*) genuino interés, habilidades y oportunidades. Sin un verdadero sentido de compromiso, los resultados sufren.
Trabajo basado en procesos.
Por nuestra parte, lo hacemos mejor con la ayuda de la tecnología. Siempre que sea posible, la tecnología se debe utilizar para automatizar los sistemas para la gestión de proyectos y aumentar la eficiencia. Con el trabajo de procedimientos, deseamos reducir al mínimo el tiempo dedicado a él y optimizar la rendición de las cuentas, sean de resultados contablemente hablando o simplemente el resultado de los objetivos que nos asignan o asignamos. Para aquellos de nosotros hemos gestionado equipos, el trabajo por procedimientos, cuando sea posible, lo delegaremos. Muchas personas con cargos de responsabilidad reconocen que deben dedicar tiempo a trabajo de planificación, a la creación de los sistemas para que sus equipos los utilicen para trabajar, así minimizamos nuestro que hemos pasado haciendo el trabajo del día a día administrativo (procesal).
Trabajo por reacción.
A menudo, puede desplazarnos a todos hacer otro tipo de trabajo; tenemos que ser controlado al limitar el tiempo que pasa en él para bloques distintos a lo largo del día. Gracias a la proliferación de dispositivos móviles, Trabajo reaccionario se filtra en cada apertura de nuestro tiempo – paseos entre edificios o una hora libre que resulta de una reunión cancelada. El mayor error que cometemos es priorizar el trabajo por reacción por encima de todo lo demás. La planificación del trabajo, es en tener la forma de la programación adecuada, nos puede ayudar a minimizar la atracción gravitatoria de un trabajo realizado por reacción a una causa. Del mismo modo, el trabajo de procedimiento puede ayudarnos a identificar las cosas que deberían ser objeto de delegación, lo que reduce nuestro flujo de trabajo reaccionario.
La inseguridad en el trabajo.
Debe ser compartimentada en períodos designados de tiempo cada día (o cada pocos días si nosotros estamos lo suficientemente disciplinados para gestionarlo). Quizás asignemos 30 minutos al final de cada día para ejecutar a través de la totalidad de nuestro trabajo sobre la inseguridad a la vez, es decir, comprobar las estadísticas, ¿cuántos impactos recibió nuestro blog? ¿cuántos seguidores nuevamente ganamos?, en términos de redes sociales, pero esto lo podemos trasladar también a mensajes recibidos tanto profesionales como personales, por lo que calmémonos un poco.
El trabajo de planificación.
Es, para la mayoría de nosotros, también circunstancial. Lo hacemos cuando nos quedamos atascados, en lugar de ser proactivos. Pero si nosotros creemos que la organización es, de hecho, una ventaja competitiva (como nosotros), es necesario asignar tiempo para planificar el trabajo y aprender métodos para optimizarlo. Aprovechemos los sistemas existentes, pero luego los personalizamos. Después de todo, haciendo nuestra marca en nuestra atracción dentro del sistema, que a su vez engendraremos la lealtad necesaria para seguir con ese sistema el tiempo suficiente para lograr los resultados que queremos obtener.
Todos los trabajos no son iguales. Tratemos de trabajar con la conciencia sobre la clase de trabajo que estamos haciendo, y cómo estamos ayudando (o limitamos) nuestro progreso.
Sincronizando Interés, Habilidades y Oportunidades.
Hay dos tipos de trabajo en este mundo. La primera es el de tipo laborioso, lo que llamamos “trabajar por obligación.” Es un trabajo que hacemos a causa de una obligación contractual. El segundo – muy diferente – el tipo de trabajo que hacemos es “trabajar con la intención.”
Cuando estamos trabajando con la intención, trabajamos duro y sin fin, a menudo lo hacemos en las primeras horas de la mañana, en proyectos que nos importan profundamente. Tanto si estamos construyendo un modelo de réplica intrincado dentro de un barco antiguo, o nos tiramos toda la noche para escribir una canción o trazamos una idea para un nuevo negocio, lo hacemos porque esto es lo que nos gusta .
Si nosotros podemos ponernos a “trabajar con la intención” dentro del centro de nuestros esfuerzos, tendremos mayor probabilidad de hacer un impacto en lo que realmente más nos importa. Así que, ¿cómo encontramos (y criamos) el “trabajar con la intención” dentro de nuestras vidas y proyectos?
Con los años, hemos podido conocer a muchos líderes creativos y emprendedores que han hecho un impacto en sus respectivas industrias. No es de extrañar, porqué aman lo que hacen. Pero cuando les preguntan con preguntas de sondeo sobre sus trayectorias profesionales, se hace evidente que sus buenas fortunas no estaban predestinados.
Además de un montón de trabajo duro, grandes carreras creativas son alimentados por una intersección de tres factores: el genuino interés, habilidades y oportunidades.
El mismo pensamiento se aplica a los proyectos creativos con éxito. La magia sucede cuando encontramos el punto dulce donde nuestros verdaderos intereses, habilidades, y de oportunidad se cruzan.
1. Nuestros intereses genuinos.
¿Qué nos fascina? ¿Qué tema nos gusta hablar más? La mayoría de las carreras creativas comienzan con un interés genuino en un campo en particular. Tal vez sea la película, el café, o un viaje en avión. Un verdadero interés no es acerca de lo que nos prometen tener la ganancia más económica. Todo lo contrario, es un tema que triunfa por encima de las preocupaciones económicas porque lo aman tanto que se dejan la piel.
Mientras que el dinero es importante, el impulso hacia logros notables viene de un lugar más profundo. Para entender los síntomas del trabajo realizado sin interés, de forma genuina, no busque más proyectos abandonados y las carreras con desnutrición de los mandos medios que cuentan hasta 17:00. No es bueno.
Intentando grandeza sin un interés genuino en el campo es como correr un maratón después de ayunar. Notables logros son alimentados por un interés genuino.
2. Nuestros conocimientos
¿Cuáles son nuestras habilidades y dones naturales? ¿Tenemos un don para las matemáticas o la narración? Tal vez nosotros poseemos una compasión única para la condición humana.
Hagamos un inventario de lo que sabemos o podamos aprender fácilmente. Las habilidades que tenemos son un indicador útil de las oportunidades más probables que tendremos para prosperar bajo nuestro liderazgo. Por supuesto, las habilidades no son solo suficientes. Pero, si las combinamos con un interés genuino y una nueva oportunidad, nuestras capacidades innatas pueden realmente brillar, abriendo el camino hacia el éxito.
Eso sí, todo es en base de tener muy claro que todo cuesta esfuerzo en esta vida, muchos muros caídos, muchas caídas, muchas derrotas, es así cuando cada paso de éxito se transforma en una gloria en la batalla.
3. Nuestra “Oportunidad encima de la Ola”.
El tercer factor que juega en cada carrera exitosa es la oportunidad. Por desgracia, esto es a menudo cuando nos quedamos atascados, descontando las posibles oportunidades que nos rodean como inadecuadas. No hay tal cosa como la igualdad de acceso a las oportunidades.
Redes y el nepotismo viejo muchacho que proliferan en todas las industrias. Y la mayoría de las oportunidades son totalmente circunstanciales. Como tal, se define simplemente la “oportunidad” como una acción o experiencia que nos lleva un paso más cerca de nuestro interés. Oportunidad genuina es, más o menos, hacer saltos hacia adelante para el avance lento. La mayoría de la gente que conozco recuerda sus grandes oportunidades como conversaciones casuales.
Esta es la razón porqué estamos en presentaciones, conferencias y otros esfuerzos personales de las redes de personas que conocemos o queremos conocer que realmente valen la pena. Así mismo nos rodea con más actividad, la cual inherentemente aumentará nuestra “oportunidad de subirnos a la Ola”, los acontecimientos son fortuitos que conducen a acciones y experiencias pertinentes a nuestros intereses genuinos.
Trabajar en la Intersección de la IHO (interés, habilidades, oportunidades).
Al contemplar su próximo paso profesional o un nuevo proyecto, tomaremos la intersección de nuestros intereses genuinos, habilidades y oportunidades en consideración.
Contemplamos los tres círculos del diagrama de Venn anterior – un círculo abarca nuestros intereses genuinos; uno, nuestras habilidades; y uno, la corriente de las oportunidades disponibles para nosotros. Una intersección entre sólo dos de los círculos no es suficiente. Necesitamos encontrar nuestro triplete.
Cuando participamos con un proyecto que nos encontramos en medio de la intersección, que hayamos ingresado dentro de nuestra zona, esta será de máximo impacto. En tal estado, nosotros somos una potente fuerza de la naturaleza, nuestra naturaleza y motivación se convierte en nuestra vocación. Podemos trabajar con plena convicción, sin ambigüedad, y podemos superar nuestra dependencia de las recompensas a corto plazo y la aprobación social.
Como líderes, tenemos que ayudar a nuestros socios y empleados a encontrar trabajo en la intersección de la IHO. Los líderes tratan de comprender los intereses genuinos y habilidades de su grupo, y están constantemente tratando de crear oportunidades dentro de la intersección. ¿Qué quieren para cambiar el mundo? Empujemos a todos nuestros conocidos para trabajar dentro de nuestra intersección.
Siempre nos podemos encontrar con un mentor que nos haga ver por nuestra cuenta cuales son nuestros intereses genuinos, habilidades, y sacamos provecho de las oportunidades incluso de las más pequeñas que nos rodean. Cuando tratamos sobre nuestra propia carrera, tomamos todas las decisiones con una vigilancia constante para trabajar en la intersección.
Una carrera de “trabajo con la intención” es el tipo que se mueve la industria hacia adelante. Hazlo por ti mismo y para el resto de nosotros.
¿Qué opinamos?
¿Cómo hacemos malabares con los diferentes tipos de trabajo que estamos haciendo?
“Si alguien puede hacerte reaccionar, te está controlando. Sólo te pueden controlar si lo permites”. – John Roger
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
Seguiré escribiendo, y aportando.
Photo credits : los tres círculos del diagrama de Venn
Ricard LLoria LLauradó
Operations, Purchasing & Logistics Manager with A positive, proactive, enthusiastic. #COO #CPL #CPO #SCM #SRM #S&OP.
Barcelona y alrededores, España. Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Facility Services Group Barcelona.
Anterior: Farcos Gestión S.L., Interfacom, DIODE ESPAÑA, S.A.
Educación: UB Barcelona University and Les Heures University.
LinkedIn: [https:]]
Twitter: @RLloria
Licencia:
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.
NOTA: Este artículo está basado en los artículos The 5 Types of Work That Fill Your Day y Finding Your Work Sweet Spot: Genuine Interest, Skills & Opportunity, by Scott Belsky, complementados con aportes propios de Ricard Lloria.
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Fuente: Liquadora de ideas y pensamientos Imagen: Sweet job
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