Que opina? La clave del éxito: la atención al cliente - 06/01/2016 9:50:32
"Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados.Esta frase de Philip Kotler, especialista en Marketing, ilustra una verdad para alcanzar el éxito. Cada vez es más importante brindar un diferencial a los clientes. Para eso debemos ser capaces de conocer su opinión y contar con canales de comunicación que les permitan proporcionar su feedback de forma fácil y rápida.
Es muy importante darle un seguimiento a los comentarios y sugerencias de nuestros (potenciales) clientes. De nada sirve crear perfiles en las redes sociales o formularios de contacto en nuestros sitios web si no hacemos algo con la información que recibimos.
La velocidad y calidad de respuesta a la consultas y quejas de los clientes es fundamental. Muchas veces ocurre que no es posible darle seguimiento a todas ni recordar si ya fue atendida y por quién. Para ayudarnos a organizar mejor la Atención al Cliente, podemos aplicar la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM).
A modo resumido, el BPM permite ejecutar procesos de negocio y coordinar las tareas que distintas personas dentro de la organización deben completar en cada etapa.
Por ejemplo: En un proceso de recepción de quejas y sugerencias, el cliente plantea su inquietud e inicia el proceso (completando un formulario, vía mail, telefónica, personal, etc.). Luego alguien recibe y evalúa esa queja, busca una solución y contacta al cliente para comunicarle de qué manera se resolvió su inquietud.
Una herramienta útil para gestionar procesos de negocio es Flokzu. Además de ser una aplicación en la nube y estar disponible en español, fue especialmente creada para PyMEs y equipos de trabajo sin experiencia en BPM ni conocimiento técnico.
Para procesos como la Atención al Cliente, hay una funcionalidad particular de Flokzu que resulta muy útil: los Formularios Públicos. Puedes compartir un formulario que tú mismo diseñas (creando campos y tipos de valores) mediante una URL pública o un código. Puedes insertarlo en tu sitio web, compartirlo en mails, redes sociales o lo que imagines. Así, tus clientes completan los campos (ingresando qué problema tuvieron, de qué producto o servicio se trataba, cuál es su sugerencia, etc.) y una vez enviado el formulario, se iniciará automáticamente un proceso en tu cuenta de Flokzu donde personas que tú hayas asignado deberán completar ciertas tareas.
Esto no sólo es útil para automatizar el proceso, sino también para asegurarte de que no olvidarás ninguna solicitud y podrás consultar en qué etapa se encuentra cada queja y quién la está gestionando. Además, una vez solucionada la queja, podrás volver a acceder al documento para futuras referencias y como guía para saber cómo se actuó cuando ocurrieron ciertos incidentes.
Para conocer más acerca de Flokzu ingresa a www.flokzu.com
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Noticia, Fidelización de clientes: Estrategias y pautas a seguir - 15/07/2013 4:35:34
Fidelización de clientes: Estrategias y pautas a seguir ()La fidelización del cliente es una cuestión trascendental en la empresa. Sin embargo, es muy difícil de hablar de campañas fidelizadoras en general porque es, más que cualquier otro aspecto, un asunto estrictamente ligado al tipo de cliente objetivo...
Por desgracia sigue siendo común observar como la mayoría de los esfuerzos y los recursos de las empresas se destinan a la captación y atracción de nuevos clientes mientras que la fidelización ocupa un segundo lugar o es inexistente en muchos casos.
En muchos sectores la clave del éxito se encuentra en contar con una buena cartera de clientes fidelizados, ya que generalmente el coste de adquisición por cliente supera en mucho el coste de retención o fidelización.
La fidelización del cliente es una cuestión trascendental en la empresa. Sin embargo, es muy difícil de hablar de campañas fidelizadoras en general porque es, más que cualquier otro aspecto, un asunto estrictamente ligado al tipo de cliente objetivo con que la empresa trabaje y al contexto donde esté inmersa.
Sí es posible poner en práctica algunas líneas generales, líneas que se acercan más a una investigación de campo que a una campaña de marketing porque cuando se resuelve establecer estrategias de fidelización de clientes en una empresa, el comportamiento de los clientes y las intenciones de la empresa van a estar más cerca que nunca.
Dentro de la fidelización de clientes existen 4 puntos de gran importancia:
1-Identifica y conoce a tus clientes.
2-Interactúa con tus clientes.
3-Diferéncialos, haz que se sientan únicos.
4-Adáptate a ellos y a sus necesidades.
El perfil del cliente de la empresa:
Un buen comienzo es definir puntos y variables a tener en cuenta, como por ejemplo, definir qué tipo de cliente es el que, en promedio deja más rentabilidad y volumen de ingresos a la empresa ¿Se trabaja con jóvenes universitarios? ¿Nuestros clientes más activos son señoras jubiladas? Y…, si son señoras jubiladas ¿cómo puedo fidelizar y atraer más señoras jubiladas? Es un primer punto, porque si ese es el tipo de cliente que más éxito nos ha aportado hasta el momento, por algo será.
Una vez que tenemos definido cuál es el perfil de cliente que mayores beneficios aporta a la empresa, por descarte, hay cosas que ya no haremos para fidelizar nuestros clientes.
Captar nuevos clientes y fidelizar:
Si bien fidelizar no es captar nuevos clientes, es inherente que al definir nuestro perfil de cliente objetivo principal, hay cosas que deberemos de adaptar a este perfil de cliente. Y los cambios seguramente abarcarán muchos aspectos de la empresa ,no solamente la comunicación- en favor de captar nuevos clientes con el mismo perfil. La forma de trato con que los empleados se comunican con los clientes, las comodidades ofrecidas, la decoración del establecimiento, el diseño y navegavilidad de nuestra web, etc. Nuestra empresa debe lucir como un paraíso para la señora jubilada o un paraíso para el estudiante universitario, según el tipo de cliente objetivo que tengamos.
La comunicación:
Lo que sí es una máxima sin excepciones es el respeto por el cliente y la atención que se le brinda, y una forma de respeto en que quizá algunas empresas fallan y pierden clientes es el tiempo y la atención que se le dedica a los mismos. Tiempo y espacio; nada más desagradable para cualquier tipo de cliente es que tenga que hacer una cola de varios minutos, estar parado esperando y que cuando llega a hablar con el empleado, está tan agotado y quemado que apenas puede dedicarle unos minutos.
Una buena comunicación es una excelente inversión y se logra formando a los empleados en atención al cliente y otorgándoles a los empleados, las mejores condiciones de trabajo.
Las estrategias:
A diferencia de las grandes compañías y multinacionales, las pymes tienen una mayor facilidad para desarrollar estrategias de fidelización eficaces. Ya que tienen la posibilidad de estar más cerca de sus clientes y de conocer sus inquietudes y lo que están demandado casi en tiempo real.
Las estrategias que vamos a utilizar para fortalecer la fidelidad de nuestros clientes ya existentes y fortalecer la de los nuevos clientes que vendrán, requerirán de una importante planificación y aceptación por todo el equipo humano. Otra vez el factor tiempo será necesario para comenzar a experimentar con los beneficios que van a tener aquellos clientes más fieles a la empresa, y parte de la experimentación pasará por estudiar la competencia ¿qué le está ofreciendo la competencia? ¿ofrezco lo mismo? No, hay que buscar una alternativa que supere lo que ofrece la competencia.
Aunque no vamos a citar las diferentes estrategias posibles de fidelización de clientes ya que serían demasiadas y por todos conocidas, si es importante destacar que no es lo mismo una estrategia de fidelización, que un programa de recompensa. Los vehículos que emplearemos para materializar dicha estrategia podrán ser tarjetas de fidelización, tarjetas de puntos, cupones descuento, series o ediciones especiales, eventos, felicitación de fechas clave, regalos, premios, etc.
A los clientes les encantan los detalles, les gusta que se les invite con algo, que se les regale algo, el factor sorpresa es fundamental porque en definitiva, el coste de una campaña de regalos directos para clientes con trayectoria, es una inversión. La empresa está pagando por hacer felices a sus clientes y que se sientan especiales (Generar un vínculo emocional más allá de la mera transacción económica), mostrarles su agradecimiento (la empresa vive de ellos), pero además, está generando una campaña de comentarios que atraerá nuevos clientes, recomendados por los clientes existentes. Por eso, una buena campaña de fidelización también suele resultar una buena y rentable campaña de captación por medio del boca-oido.
Consideraciones finales:
Cuando una empresa hace esfuerzos en fidelización de clientes sabe que será una inversión a medio o largo plazo y que deberá poner mucho de sí misma, no solamente dinero; pero sí muchos recursos humanos de calidad para lograrlo.
Las políticas y estrategias de fidelización empleadas por la empresa deberán estar orientadas a los objetivos previamente definidos, que deberán de convertirse en el eje central de la estrategia global de marketing.
Finalmente podría decir que la clave de la fidelización se centra no sólo en ofrecer al cliente más por lo que paga sino lo que es más importante, lograr que el bien o servicio que recibe tenga un alto valor percibido y generemos un vínculo emocional más allá de la propia transacción.
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Noticia, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20
¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?
Por Pedro Rubio Domínguez.
Blog de Pedro Rubio.
En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.
Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.
La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.
De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.
Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?
¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.
En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.
1) Un análisis de la industria o mercado
Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:
- cambios tecnológicos,
- situación de los principales competidores,
- entrada de posibles nuevos competidores,
- riesgos de integración vertical,
- desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
- políticas gubernamentales,
- factores sociales y demográficos, etc.
2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa
Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios
Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.
Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva
Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.
Y ésos atributos, en general, vienen representados por
- la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
- la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
- la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).
5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.
Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.
La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en
- materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
- operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
- de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
- financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?
Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
Publicado por Pedro Rubio en 1:02
lunes, 23 de marzo de 2015
Pedro Rubio
Trabajo en MADRID NEWSPAPER
Estudié en ICADE
Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA
Licencia:
Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
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Fuente: Blog de Pedro Rubio
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Del mismo autor:
Pedro Rubio Domínguez:
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