Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Quién es quién en el organigrama de una startup y Rompiendo tres mitos sobre el liderazgo femenino.

Interesante, Quién es quién en el organigrama de una startup - 11/12/2015 7:21:49

"Lo primero, es preciso aclarar que la tipología y las respectivas obligaciones que se recogen en este artículo no son inamovibles dado que son los estatutos de constitución de cada empresa los que deben recoger las especificidades y obligaciones que se atribuyen a cada cargo. Sin embargo, estos son, en líneas generales, los nuevos nombramientos que han traído consigo las startups, casi todo anglicismos ignorados por el diccionario de la Real Academia de la Lengua (RAE).
CEO (Chief Executive Officer).
Es el Consejero Delegado. Dentro de las startups se supone que es el que más manda aunque sus funciones, ya hemos dicho, la determinarán los estatutos. Suele ser la cara visible de la empresa, quien asume el liderazgo dentro y fuera de la corporación, pero tiene también la obligación de crear la visión y estrategia de la compañía y comunicarla a los distintos actores. Suele ser miembro fundador de la compañía y pilar decisivo a la hora de reclutar talento y determinante en las decisiones de presupuestos e inversiones.
COO (Chief Operating Officer).
Director General que asume las funciones ejecutivas. Algunos lo ven como la persona más capacitada para ser el próximo CEO. Supervisa cómo está funcionando el sistema de creación y distribución de los productos de la empresa para asegurar que todos los sistemas funcionen correctamente.
CMO (Chief Marketing Officer).
Director de Marketing. Es el responsable de poner en marcha las distintas actividades de marketing, que incluyen la gestión de ventas, el desarrollo de productos, la publicidad, estudios de mercado y servicio al cliente. Su principal preocupación es mantener una relación estable con los clientes finales y comunicarse con todos los demás departamentos para que se involucren en su programa de actividades.
CFO (Chief Financial Officer).
Director Financiero. Se encarga de la planificación económica y financiera de la compañía. Junto con el CEO decide en cuestiones de inversión, financiación y el riesgo con el objetivo de conseguir que aumente el valor de la empresa para sus propietarios. Aporta el conocimiento financiero, contable y en general una mirada analítica al negocio. En muchos casos también es el consejero de asuntos estratégicos para el CEO. Suelen responder al perfil de un graduado en Dirección y Administración de Empresas (ADE) o Ciencias Económicas.
CIO (Chief Information Officer).
Director de tecnología de sistemas. Es el responsable de los sistemas de tecnologías de la información de la empresa a nivel de procesos y desde el punto de vista de la planificación. Según la tipología recogida por demiumstartups.com (el CIO se centra en "lograr la eficiencia de los recursos existentes" asumiendo el papel de business intelligence, es decir que puede "hacer cosas tan dispares como la virtualización de la oficina o la migración a la tecnología cloud".
CTO (Chief Techlonogy Officer).
Director de tecnología de sistemas. Responsable técnico del desarrollo y del correcto funcionamiento de los sistemas de información desde el punto de vista de la ejecución. Generalmente es el responsable del equipo de ingeniería y de implementar la estrategia técnica para mejorar el producto final. A veces se confunde con el CIO, puesto que en algunas empresas comparten tareas. La diferencia clave es que un CIO se centra en los sistemas de información (flujo de trabajo de comunicación), con el objetivo de aumentar la eficiencia, mientras que un CTO es el responsable de la estrategia tecnológica orientada a mejorar el producto final. El perfil preferido por las startups para este cargo es el de los Ingenieros de Telecomunicaciones.
CCO (Chief Communications Officer).
Director de Comunicación aunque algunos lo relacionen con las siglas que aparecen al enviar un correo con copia oculta. En las startups el CCO generalmente se encarga de manejar la reputación corporativa, contactar con los medios de comunicación y desarrollar las estrategias de Branding. Conoce a los medios y tiene buena relación con ellos para que la marca sea visible y, siempre que sea posible, esté relacionada con mensajes positivos. No obstante, en otras compañías hace referencia a la comunicación interna garantizando el correcto entendimiento entre las distintas redes.
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Interesante, Gestión del Talento: Rompiendo tres mitos sobre el liderazgo femenino. - 27/05/2015 11:55:32

" 3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino.
Por Uxío Malvido.
Diversidad Corporativa.

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un "avance" global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino?

No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas. Aquí van algunas.

Mito 1. Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para "ayudarlas". El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia.
Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Mito 2. Las mujeres no tienen ambición

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el "éxito" de manera diferente.

Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Mito 3. Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas "lobas" que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios "intereses de género", así que prefieren adoptar un plano más discreto.

Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Fuentes:

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK. Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas.
No se trata de "ayudar a las mujeres" a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado.
Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

Publicado el 24 / mayo / 2015 de Uxío Malvido

Autor:
Mi nombre es Uxío Malvido. Soy gallego, de Vigo. Mi vida profesional se ha desarrollado entre Madrid, Estambul, Londres y París, ciudad en la que resido actualmente. Soy responsable de Diversidad e Inclusion y Employer Branding en Lafarge, una empresa de materiales de construcción.
Toda mi carrera profesional se ha desarrollado en Recursos Humanos, desde que empecé con una beca en el departamento de formación de Repsol. Después vendrían Accenture, MSD (sector farmacéutico) y Rio Tinto (minería).
Soy Licenciado en Químicas y Psicología por la Universidad de Santiago de Compostela. También ex-alumno del Instituto de Empresa, dónde realicé el Programa de Dirección de Empresas Farmacéuticas, y de la Universidad Dauphine de París, en la que completé en 2013 un Máster en Management Intercultural.
Un perfil profesional más completo está disponible en LinkedIn:
Para ponerte en contacto, puedes dejar un mensaje en el blog, escribirme a umalvido@gmail.com, o localizarme en Twitter: @UxioMalvido.
IMPORTANTE: Las opiniones que vierto en el blog son personales y no reflejan en ningún caso la posición de la empresa en la que trabajo.

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Fuente: Diversidad Corporativa
Imagen: Women boss at work

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Uxío Malvido:
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Que opina usted? BenQ reforzará su participación en el mercado gamer con productos ZOWIE - 24/12/2015 8:01:00

BenQ es un fabricante muy conocido en el mercado de monitores que además goza de una gran reputación en los eSports. Sin embargo, con la competencia aumentando cada día, también se ha vuelto más difícil ganar presencia en este mercado. O al menos eso es lo que han dado a entender con su último anuncio.

La sospecha anterior surge en razón de que han hecho oficial la adquisición de la marca ZOWIE de dispositivos para gamers, esto con la finalidad de que se encargue de representar a BenQ en el mercado eSports para futuros lanzamientos.

ZOWIE hablará el idioma de los gamers

A lo largo de los últimos años se ha vuelto claro que el mercado gamer ya es una no es una opción en las estrategias de los fabricantes sino la prioridad número. Ante esto, la alternativa que algunos toman es formar nuevas marcas que sean más amigables con los gamers. La otra es hacerse de una que ya sepa hablar el idioma de los gamers.

En este sentido, según lo que explica BenQ, la adquisición de ZOWIE tiene bastante sentido ya que ambas partes comparten la misma pasión y misión por ofrecer productos que cumplan con todo lo que un gamer profesional busca como es ergonomía y rendimiento.

BenQ entra al mercado de periféricos

Hablando de los cambios que traerá consigo la alianza. Uno de ellos es que todo el material de marketing relacionado a productos BenQ enfocados a gamers será lanzado bajo el nombre de ZOWIE.

El segundo será que ambas partes trabajarán en conjunto para co-desarrollar y continuar innovando en diferentes productos como periféricos y hasta monitores. Dicho de otro forma, esto significa que BenQ se abrirá paso en el mercado de periféricos, algo que hasta ahora no tenía.

Alguno de los periféricos que BenQ está promoviendo bajo su marca ZOWIE son los mouse ZOWIE ZA, ZOWIE FK y ZOWIE EC que se caracterizan por utilizar interruptores OMROM 20mil que son más ligeros y una rueda de 16 passos.

También contarán con mousepad SR Series y TF-X Series. En el caso de los primeros, su novedad importante es que vienen de color negro y los bordes están cosidos, tal y como los TF-Series.

La última adición es el CAMADE. Se trata de un accesorio que sirve como sujetador que ayudará a tener orden en el escritorio y que el cable del mouse esté controlador para que no moleste.

Disponibilidad

Aunque no lo parezca, ZOWIE es una marca bastante conocida en Estados Unidos y Europa. Pero de momento no tenemos noticias de cuándo se venderán sus periféricos en México.

Más información | Zowie | BenQ

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La noticia BenQ reforzará su participación en el mercado gamer con productos ZOWIE fue publicada originalmente en Xataka México por Jonathan Blancas .