Que opina? El futuro del porno es español - 15/07/2015 9:45:51
"No es la primera aventura empresarial de los hermanos David y Javier Rodríguez Sordo. De hecho Virtualporn360 forma parte de un grupo de marcas junto a otras como Forsamax y Naturagra, dos productos potenciadores sexuales presentes en varios países del mundo y líderes en ventas de su sector.
"No nos hemos dedicado nunca al mundo del porno al uso sino al mundo del sexo. -dice Javier- Poseemos un laboratorio farmacéutico donde comercializamos productos para la mejora sexual masculina y en breve sacaremos una viagra natural para mujer que ya estamos registrando en las administraciones de salud en los diferentes países donde lanzaremos su comercialización". Sumamos al laboratorio los portales sexologuia.com, con gran éxito de visitas, y doyservicio.com, un proyecto en fase Beta en el que están registrados más de 50.000 profesionales de todo tipo.
Sede en EE.UU y España
Entre unos y otros, consiguieron facturar el año pasado cerca de tres millones de euros, el 90% en la sede que tienen en Florida, con la razón social Forsa Logistics SSL y donde trabajan 20 empleados. El otro domicilio radica en Alhaurin de la Torre, Málaga, con 10 empleados, bajo la denominación Forsa Group SL y cuyo objeto es desarrollar proyectos relacionados con internet y las nuevas tecnologías en el ámbito publicitario y del ecommerce.
Ser líderes mundiales
Confían ahora en hacer de Virtualporn360 su producto estrella de cara al próximo año como "un proyecto novedoso y pionero en un sector que sabemos que tendrá un inmenso auge durante el 2016". El cine y las nuevas tecnologías son las grandes pasiones de Javier y ambas se aúnan en su nuevo proyecto consistente en desarrollar contenido para adultos en 360 grados para dispositivos de realidad virtual. "La mayor motivación, además de la innovación, es la falta actual de competidores, y como se dice, quien golpea primero, golpea más fuerte. Nuestra meta es ser uno de los líderes en el desarrollo y distribución de estos contenidos y elevar la experiencia de disfrutar del porno a un nivel superior". Y para conseguirlo, además de generar aplicaciones que hagan vivir al usuario la experiencia como protagonista de la acción, anuncian también para antes de 2016 "una serie de robots (consoladores) que conviertan la práctica en algo mucho más realista".
Interés en el sector
En tan sólo dos semanas del proyecto online Virtualporn360 ha batido récords de visitas y descargas "teniendo en cuenta que los aparatos vendidos o accesibles en realidad virtual solo alcanzan el 1% de lo que se llegará a comercializar durante el 2016". El motor, según ellos, es el boca a boca, que "ha alcanzado cotas inimaginables".
En cuanto a clientes, no pueden dar nombres, pero reconocen que grandes compañías del sector, como la nueva 360fly, Jump de google o HTC, se han interesado por saber algo más de ellos y conocerles en persona. No obstante, no será hasta septiembre cuando abran una ronda de inversores donde esperan "encontrar al socio o socios perfectos que nos aporten algo más que dinero para conseguir alcanzar la meta con creces".
http://www.virtualporn360.com/
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Que opina? Tipos de Estrategias de Ventas para el Negocio - 27/06/2015 10:30:26
"La formulación de una Estrategia de Ventas parte de la definición apropiada de los objetivos que el Negocio persigue y del planteamiento de la Gran Estrategia o el Enfoque Estratégico que orientará las acciones.
Todo ello ya fue desarrollado en el artículo La Estrategia de Ventas para el Negocio.
Una vez superada ésa primera etapa corresponde evaluar las Estrategias propiamente dichas, llamadas muchas veces las Estrategias Directas o Estrategias Individuales.
Las estrategias individuales que conforman las Grandes Estrategias (o el Enfoque Estratégico), y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratégicos, pueden ordenarse en tres grandes grupos:
ESTRATEGIAS DE ATAQUE.-
Entre éstas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze decía: "En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en sí mismos la resolución de atacar; aquellos que son meramente defensivos, están condenados a la derrota".
Las Estrategias de Ataque son las más representativas del sentir estratégico. En torno a su carácter gravitan la mayoría de las intenciones estratégicas y las disposiciones del STRATEGOS.
Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayoría de los Principios Estratégicos. Ellas son las que resumen toda la sabiduría y la habilidad que la Estrategia tiene como un método de interactuar con el Conflicto.
Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: "Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posición enemiga, se trata posiblemente de la más antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales".
"El factor clave para el éxito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también de que las pérdidas en que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial".
La orientación es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal.
Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades:
1.- Una Ventaja Comparativa que sitúe a la Organización en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carácter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilación de tiempo.
Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que éstas últimas deben "construirse" en tanto que las primeras "existen".
Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja.
Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratégicos sofisticados, tienen "las matemáticas" a su favor, la "masa crítica" y la inercia que estas provocan, para alcanzar un resultado favorable.
Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratégicos, pero la magnitud de la conquista y el daño que se genera al competidor normalmente compensan con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos no sean significativos en el tiempo.
Si una organización de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar claramente al cliente, de forma que éste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta económicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen "en la cara" del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayoría de las respuestas en el Mercado. Y allí donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho más sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinación es arrolladora.
El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparación contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestación vs. Prestación; Campaña Promocional vs. Campaña Promocional; Garantías del producto vs. Garantías del Producto, etc.
2.- Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideración de un Ataque Frontal.
Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Mercado. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido "construida" en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas.
A diferencia de la Ventaja Comparativa, ésta otra no es sostenida en el tiempo, más bien surge de forma circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratégicos, los que por efecto de sus propias virtudes han "condicionado" la existencia de un estado de ventaja importante de recursos.
Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de éste tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato.
Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organización debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratégicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultáneo de todos los Recursos Estratégicos.
3.- Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal.
Esta situación tiene también la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en éste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, más bien ha llegado como un "regalo" del competidor.
Acá se explica la diferencia entre un "descuido" y una "vulnerabilidad". El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rápidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad está conscientemente calculada por el competidor. El descuido, en cambio, no está previsto de forma alguna, se presenta sin ningún tipo de antecedente.
Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el cálculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmética", más bien al escaso estado de apronte y de preparación que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estén seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que ofrecen los estados comparativos normales.
Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremacía de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la línea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este ataque son serios para el competidor "más allá" del punto específico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, aún en términos absolutos.
Probablemente la consideración más importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal esté resumida en la afirmación de James: "Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal". El STRATEGOS hábil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechará la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposición mental siempre está enfocada hacia la primera parte de la afirmación: "la posibilidad de un éxito espectacular".
2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: "Los ataques por los flancos están destinados a ejercer presión sobre los flancos de las líneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las líneas defensivas hacia el centro produciendo de éste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico, en algún motivo comercial o tecnológico".
Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los más comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayoría de los grandes movimientos estratégicos.
Los Ataques por los Flancos responden a la dinámica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo "toma y daca" del compromiso competitivo. En términos del horizonte estratégico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Táctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos.
Obviamente es factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a éxitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepción. Esto se debe especialmente al hecho que la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razón), como ésos puntos débiles que no se deben descuidar. Y en esencia así lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramáticos en las ofensivas del competidor. La verdad es que todo movimiento estratégico de ataque, e incluso todo movimiento estratégico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinámica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una línea compacta, siempre existirán "los costados", "la derecha y la izquierda", ésos puntos donde la visión se neutraliza.
Lo único que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello están conscientes la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS.
Cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organización.
Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor está realizando una ofensiva muy profunda en algún mercado geográfico, en algún segmento del mismo, con algún producto en particular, sosteniendo alguna campaña promocional específica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin protección, sin atención suficiente. Sobre estos puntos se aplica el "flanqueo" y con ello se obliga al competidor a detener su avance, a reordenar sus esquemas defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de obtener, simultáneamente, alguna conquista.
Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es típica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones líderes, de una u otra manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupación en atacarlas permanentemente. En esta situación, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no están siendo atendidos por los demás.
Esta orientación tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intención estratégica.
Lo único que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no está considerando, aquellos que no está atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). Allí, en ése punto débil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos.
La recomendación final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente éste se concentre en "puntos sensibles" que el competidor no esté atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su abordaje provocará efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto.
Los Ataques por los Flancos pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataque por los flancos por motivo Geográfico.- Estos son ataques que se realizan sobre el competidor en un determinado mercado geográfico, obviamente no el único que maneja y preferentemente no el principal. Existirá siempre algún mercado que el competidor no esté atendiendo de la mejor manera, probablemente porque su foco de atención se encuentra en otro. Atacar TODO un mercado es una efectiva Ofensiva por Flanqueo, por ello debe privilegiarse sobre las demás.
Un Ataque por los Flancos por motivo Geográfico, cambia el balance de las cosas, provoca una ruptura importante del equilibrio.
Ataque por los flancos por motivos de Marketing.- dice James: "Los ataques por los flancos en el mercado consisten en asaltos que intentan explotar factores demográficos y de comportamiento social; estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidas por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto"
Estos son los Ataques por Flanqueo más comunes, por el mismo hecho que se fundamentan en un conjunto grande de posibilidades. Entre los factores demográficos y de comportamiento social casi no existen límites, y cualquiera de ellos puede constituir una oportunidad interesante para desarrollar un Ataque por los Flancos.
Ataque por los flancos por motivos Tecnológicos.- "Desbordar a los competidores mediante nuevas tecnologías tiene el propósito de asegurarse la clientela a través de una ventaja innovadora basada frecuentemente en un uso o aplicación de la que los competidores no lograrán disponer de inmediato".
Los Ataques por los Flancos por motivos tecnológicos no siempre están al alcance de todos, aun cuando la definición de tecnología no se encuentre necesariamente vinculada a grandes tareas o exigencias.
La mayor parte de las innovaciones tecnológicas que justifiquen un Ataque por los Flancos deben considerarse bajo esta lógica: ventajas innovadoras y usos o aplicaciones diferentes para aquello que de alguna manera ya se encuentra establecido y que sin embargo está lejos del punto de enfoque del competidor.
3.- Ataques de Envolvimiento: "Una reacción para cada acción del enemigo. Un producto de competencia para cada producto del enemigo. Tanto en la lucha militar como en la de los negocios, el éxito de una estrategia de envolvimiento depende de la superioridad de las fuerzas o de los recursos utilizados para envolver al enemigo. Si esas fuerzas son inadecuadas, la unidad atacante corre el peligro de extenderse excesivamente y de exponerse a una ruptura por el enemigo que emplace fuerzas superiores contra el punto más débil del ataque".
Las Estrategias que sostienen Ataques de Envolvimiento son muy interesantes.
Establecen una presión sobre el competidor que no puede ser evitada con facilidad, exigiéndole un desempeño libre de posibles fallas y errores.
Este tipo de estrategias precisan, por lo general, de igualdad de condiciones (en lo referente a recursos) por parte de los contendientes.
Los Ataques por Envolvimiento tienen la ventaja de no necesitar grandes esfuerzos en términos de innovación, creatividad o imaginación. Se enfocan más bien en la habilidad de plantear una respuesta precisa para cada acción que efectúe el competidor: una reacción para cada acción.
Uno de los ejemplos más ilustrativos sobre la aplicación de este tipo de Estrategia lo presentan las empresas Boeing y Airbus en el Negocio de la fabricación de aviones comerciales. Airbus responde a Boeing con un modelo de avión para cada modelo que el competidor fabrica y de esta manera lo tiene "envuelto". Mientras en muchos casos Boeing invierte los mayores esfuerzos en investigación y desarrollo, Airbus maximiza su rendimiento evaluando las experiencias y los resultados de su competidor para luego responder en consecuencia.
4.- Ataques de Aislamiento: "La clave para las estrategias de defensa de posición la constituyen los puntos fuertes fortificados y las trincheras, diseñadas para romper los ataques frontales enemigos. Lo opuesto a la defensa de posición es una estrategia de aislamiento por la que los puntos fuertes quedan atrás sobrepasados por el grueso de las fuerzas para ser barridos por posteriores oleadas de tropas o se los deja hasta que se rindan"
En el mundo de los negocios un "aislamiento" se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situación de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas comparativas con sus oponentes.
En éste caso el competidor ha quedado aislado y por lo mismo en una situación frágil, sea cual fuere la naturaleza de las ventajas que aún conserva.
Los Ataques de Aislamiento se llevan a efecto sobre competidores que tienen una ventaja muy evidente y muy difícil de superar en algún aspecto en particular: calidad, precio, cobertura de mercado, sistema de distribución, economías de escala, etc. En estos casos, muchas veces resulta más provechoso evitarse el costo y el tiempo de lidiar contra la fortaleza del rival en algún aspecto y extremar esfuerzos en todos los demás factores del escenario competitivo. En cierto momento el competidor termina únicamente con su fortaleza principal y la Organización propia con ventaja en todos los demás aspectos.
Los Ataques de Aislamiento tienen la misma mecánica que los Ataques por los Flancos, pero a diferencia de estos persiguen "tomar" todos (o casi todos) los elementos que el competidor no cuida o desarrolla de la misma manera que su fortaleza principal. De esta forma se pretende dejarlo aislado en su propio atributo.
Este tipo de ataques rinden buenos resultados porque en el proceso de tratar de conseguir que el competidor quede aislado en su fortaleza principal, se va ganando terreno de manera progresiva y se va desgastando al rival. Es de las pocas estrategias cuyos resultados parciales tienen elevado grado de contundencia y efectividad.
5.- Ataques No Convencionales: "El ataque no convencional, o guerra de guerrillas, es una forma de combate adoptada por fuerzas irregulares luchando en acciones limitadas, a pequeña escala, contra fuerzas militares ortodoxas. En los negocios el ataque no convencional se utiliza como estrategia primaria de combate en el rol agresivo para hostigar a los competidores hasta el punto en que una empresa pueda ganarse concesiones en forma de una mayor participación en el mercado"
Los ataques no convencionales pueden clasificarse de la siguiente manera:
Ataques por Precios: Ej. Ataques selectivos de precios.
Ataques por Promociones: Ej. Comparación de productos.
Ataques por Ventas Integradas: Cerrando la puerta a los competidores.
Ataques por productos: Ofreciendo alternativas innovadoras.
Ataques por medio de alianzas
Ataques por medio de incursiones ejecutivas: Ej. Contratando talento ajeno.
Ataques por maniobras legales: Ej. Aducir legislación antimonopolio, apropiación de patentes, violación de aranceles, apropiación de marcas de fábrica, etc.
Este tipo de Estrategia Ofensiva da para todo, no tiene límites en términos de imaginación y creatividad. Tan sólo plantea una exigencia: la capacidad de la Organización de ser muy ágil y flexible, de forma de evitar, siempre que fuese posible, enfrentamientos largos y costosos.
La aplicación de este tipo de Estrategia elimina las diferencias de magnitud y de capacidad de recursos que existan entre organizaciones competidoras. Mediante ellas el pequeño competidor puede ingresar a las grandes ligas y hacerse respetar de igual forma que cualquiera, por la elemental razón de haber hecho sentir el efecto de sus acciones en el Mercado. Estas estrategias se están perfeccionando cada vez más. La lógica que las orienta está siendo imitada por la dinámica de las estrategias que involucran inversión y movimiento de recursos mayores. Estas estrategias comulgan muy bien con la naturaleza de algunas de las tendencias más importantes que existen hoy en los mercados: la atomización de la demanda por el progreso creciente de la segmentación y la mini-segmentación (las propias acciones para determinar "nichos" de mercado), el ritmo altamente cambiante de los gustos, hábitos, modas, etc.
La propia tendencia hacia la globalización de las economías y de los mercados está provocando que el consumidor promedio quiera "individualizarse", y con ello se sienta cercano a iniciativas de pequeñas ofertas que se diferencian notoriamente de las efectuadas por los "grandes jugadores". Muchas de las mayores transformaciones de los mercados han tenido su origen en la aplicación de estrategias no convencionales.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA.-
"Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque y para infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar".
Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera:
1.- Defensa de Posiciones: "La defensa de posición o de punto consiste en aprovechar la protección de posiciones fortificadas. La defensa de posición en los negocios supone el desarrollo de fortificaciones o barreras para la entrada, en torno a un producto, a un servicio o a una empresa para protegerlos contra la agresión de la competencia".
La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el Mercado:
Diferenciación.- Éste puede constituir un punto bastante sólido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia con respecto al resto de la oferta. Si la Organización concentra sus esfuerzos en sostener la calidad de la diferencia de su oferta, construye un punto sólido de defensa.
Servicio al Consumidor.- A pesar que pueda entenderse de muchas maneras diferentes, el Servicio como tal es principalmente un arma de Defensa. A lo mucho puede considerarse como un instrumento que gravita en la etapa de la Ofensiva cuando se lleva adelante la Consolidación de Posiciones, pero en todo caso es un arma esencialmente defensiva. En los hechos no se puede generar un ataque al competidor con la oferta de un Servicio determinado, el Servicio es una percepción de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organización.
Diseño.- Este es un elemento de defensa de posiciones menos contundente que el anterior, especialmente si no constituye una fortaleza que la Organización hubiere desarrollado en el tiempo. Tanto la Diferenciación como el Servicio son tareas que pueden "construirse" relativamente rápido para sustentar las estrategias de defensa. El diseño sin embargo debe desarrollarse con el tiempo, constituyendo una habilidad excepcional en la confrontación competitiva.
Distribución.- En tanto que la Distribución emerge del establecimiento de una estructura, reúne todas las condiciones para ser un punto sólido de defensa de los intereses de la Organización en el Mercado. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logística. Si adicionalmente se concentra en la atención de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posición casi inexpugnable por largos periodos de tiempo.
Durabilidad.- Este es un atributo del producto que debe gestionarse de forma parecida al de Diseño para poder ser considerado como un elemento confiable de defensa. La durabilidad no puede formar una posición defensiva en espacios cortos de tiempo. Si la Organización cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios.
Exclusividad.- Se asume muchas veces que éste factor se construye a partir de la función que la Estrategia de Ventas le otorga a la Distribución en la campaña competitiva, pero por otra parte puede constituir el punto neurálgico de toda la Estrategia si la Organización hubiese definido concentrar aquí su trabajo en el Mercado. Generalmente la exclusividad se construye limitando la producción, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribución bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construcción, posicionamiento y gestión de Marcas, genera también una percepción de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa. Si todos estos factores confluyen, la exclusividad es una barrera enorme de ingreso para la competencia.
Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional en la gestión de sus intereses. Es una tarea complicada que está reservada a pocos, más aún si constituye la "columna defensiva". Por otra parte la Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello tampoco puede considerarse como un instrumento de trabajo contingente en el teatro de operaciones. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella conforma una sinergia que fortalece el conjunto.
Envasado (packeting).- En tanto que esté asociado con esfuerzos financieros y de logística puede servir como elemento de defensa de posiciones. En caso contrario es un factor débil que puede ser neutralizado fácilmente por la competencia.
Calidad.- La calidad no es únicamente un atributo físico del producto o servicio ofertado, la mayoría de las veces es, más bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organización cuenta con la calidad como fortaleza entonces tiene un factor muy sólido de defensa de posiciones. Normalmente los competidores deberán invertir recursos importantes para tratar de revertir un cuadro comparativo que se sustente en calidad. Ello proporciona una ventaja de incuestionable valor en la defensa.
Confiabilidad.- Es un aspecto muy parecido al anterior, pero trata de brindar un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fácilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estén vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaña fortalezas construidas mediante exclusividad y calidad.
Gustos.- Acá se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepción del consumidor. Esa tarea demanda una particular habilidad de la Organización en la sintonía que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad del proceso radica la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor.
Tecnología.- Napoleón decía: "si tienes una posición, entonces simplemente la tienes". Si la Organización tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnología de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor. Pocas defensas de posiciones pueden ser más sólidas, en estructura y tiempo. En estos casos la ruta crítica del trabajo de la Organización se traslada hacia la función de producción que deberá concentrar sus esfuerzos en mantener la ventaja tecnológica.
Valor.- Barrie James cita éste como otro elemento alrededor del cual puede conformarse una defensa de posiciones, pero en los hechos el Valor puede considerarse un producto del trabajo efectivo que se tenga en cualquiera de las otras variables. Valor debe entenderse como la adecuada relación entre precio y prestaciones del producto o servicio de acuerdo a la percepción del consumidor. Este Valor de hecho existirá si la Estrategia de Defensa de posiciones basada en cualquiera de las variables descritas es exitosa, y si no, podrá interpretarse que la propia posición defensiva es inexistente.
Costos.- La gestión de costos construye buenas posiciones de defensa. Está al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente. Dado que precisa de esfuerzos integrales del sistema se convierte con cierta facilidad en un elemento diferenciador para la Organización. El problema principal de este enfoque es que normalmente coloca a la Organización como blanco central de los ataques de todos los competidores. La frecuencia de ataques sobre posiciones defensivas sustentadas en gestión de costos, suele ser mayor que en otros casos, especialmente porque es una posición extremadamente defensiva y reúne pocos atributos para generar rápidamente una contra-ofensiva. Este hecho anima al competidor en sus propios ataques.
Promoción.- Este recurso se utiliza mayormente en los esfuerzos ofensivos, pero dado que su carácter lo coloca al amparo del Principio Estratégico que sostiene que no hay mejor defensa que el ataque, puede ser utilizado con mucha efectividad.
Barrie James dice de Promoción como elemento de sustento de posiciones defensivas, lo siguiente: "una máxima ya consagrada en un mercado en rápido movimiento como es el de productos de consumo, establece que el líder de ventas debe aumentar su proporción de apoyo a un producto más rápidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo".
Extensiones de línea.- Otro recurso que desempeña su función en la línea entre los intereses ofensivos y los defensivos. En éste caso la evaluación estratégica probablemente lo privilegie como recurso defensivo si está muy bien planificado, dado que el vértice de este recurso en el aspecto ofensivo puede, evidentemente, consolidar la defensa.
James cita: "la introducción de extensiones de producto y de servicio en la línea de negocios constituye una estrategia de posición ampliamente aplicada cuando el defensor emplea la extensión para promocionar el producto y de esta manera llevar la batalla a un nuevo territorio, o al territorio del propio retador, o para desviar y debilitar el impulso competitivo".
El factor más importante que debe tener en cuenta ésta Estrategia de Defensa es considerar que toda extensión de línea, en sí misma produce un debilitamiento de la línea total y por ello debe ser utilizada exclusivamente como elemento que haga perder equilibrio y dinámica al oponente.
Propiedad.- Con la cita de James en este punto queda ilustrado bastante bien el propósito de esta opción estratégica: "Una característica común de la lucha actual en los negocios es la adquisición de otras compañías como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento, factores cruciales para los negocios".
2.- Defensa Móvil: "Las defensas móviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aquí, asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tácticas como el armamento han sido empleados para facilitar una defensa móvil; con todo, una verdadera defensa móvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales".
El Desarrollo de Productos y Servicios es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de "Desarrollo" y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (el caso de los teléfonos móviles), administración de los ciclos de vida del producto, etc.
3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: "Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo infringirá tal contratiempo físico y psicológico que el enemigo, cogido desprevenido, o será incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se verá forzado a solicitar condiciones para la rendición. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa".
Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.
James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de éstos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:
Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
Golpes de mano en tecnología.-
Golpes de mano en el mercado.-
Golpes de mano financieros.-
Golpes de mano en la clientela.-
Golpes de mano en la distribución.-
Golpes de mano políticos.-
4.- Defensas de Flanco: Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte más puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quién "aparentemente" se defiende. Barrie James las describe así: "una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor".
Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino también de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar.
Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratégicos de la Organización mucho más que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra sólida oposición, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, también queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar. El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producirá la ofensiva contraria, porque si ésta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedará en una situación mucho más complicada.
Vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicación; han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de "invitar al ataque" en situaciones y momentos en que ésos ataques convienen para los intereses de la defensa.
5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: "la contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe".
La contraofensiva no debe ser concebida como una "segunda parte" de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar el Enfoque Estratégico muchas veces adoptando la orientación de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas "debilidades aparentes") y una segunda Estrategia dispuesta para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. Así se produce el contragolpe.
Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organización debe estar en posibilidad de llevarla a cabo.
Para que esto último sea posible es recomendable que la Organización mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratégicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayoría de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios "estrella" con claras ventajas para el consumidor (directamente precio o indirectamente promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus características puedan generar impacto rápido entre los consumidores. Otros Recursos Estratégicos que se pueden mantener en Reserva son Campañas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribución, por ejemplo), etc.
Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas:
Contraofensiva de producto.
Contraofensiva publicitaria.
Contraofensiva de proceso de producción
Contraofensiva financiera.
Contraofensiva de alianzas.
Contraofensiva combinada.
6.- Retirada Estratégica: De todas las estrategias de defensa esta es la más importante de entender y de administrar. Su comprensión normalmente se ve afectada por la naturaleza misma de la acción, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organización (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratégica puede ser confundida con fracaso cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos y tomar entonces cursos de acción diferentes. En muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la historia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz. En segundo lugar, la Retirada Estratégica es muy difícil de administrar porque involucra movimientos importantes de recursos, que por el solo hecho de encontrarse en ésta situación no pueden dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento.
El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga más, invierte más, involucra mayores recursos en la operación e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival. Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales.
Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: "En un momento u otro, casi todos los ejércitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratégicas. El objetivo de una retirada estratégica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posición insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse".
ESTRATEGIAS DE ALIANZAS:
"Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor". Harold Mac Millan.
Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripción de las Estrategias de Alianzas no puede ser más apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman. Allí se encuentra el justificativo de la acción, al menos en su componente competitivo.
Las partes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término "complemento" es utilizado aquí de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Debe tenerse mucho cuidado con objetivos que persigan "sumar" en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores), y considerando que ésta interacción tiene como resultado final un estado de las cosas diferente al inicial, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso incómodo para definir "pertenencias proporcionales a la suma" que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de "complemento" es por ello, más apropiado.
Barrie James no altera este concepto al describir las alianzas: "El objetivo básico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas están constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservación del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la protección de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnológicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo común"
James describe los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:
Licencias.- Estas alianzas son las más sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementación que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia específica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no sólo puede generar una buena posición defensiva, también puede generar potencial ofensivo.
Acuerdos de Comercialización , Este es otro tipo de alianza muy común y muy útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, no tienen mayor límite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianza. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro.
Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el Mercado. Son frecuentes, porque resultan muy útiles para complementar los esfuerzos de Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una relación directa muy importante con el tamaño de la operación, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores.
Franquicias.- En este mundo globalizado, las alianzas por franquicias le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El "franquiciante" tiene acceso a experiencias múltiples y de ellas extrae conclusiones que sirven de apoyo al conjunto de su operación. En la mayoría de los casos también es poseedor de un amplio "Know How" que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta conocimiento importante del Mercado en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto.
Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos útiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida más duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organización más allá de una etapa específica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad ha cobrado en el mundo de los negocios.
Cesión de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud.
Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución.
Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución.
Alianzas de Investigación.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas.
Alianzas de tecnología y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.
Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: "En el caso de la tecnología, las compañías japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compañías occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japonés, sometido a un fuerte control, asociándose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la producción, la distribución y en el mercado".
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor del libro "El Strategos y la guerra en el mundo de los negocios".
Email: carlosnava365@gmail.com
Twitter: @NavaCondarco
Google +: +CarlosNavaCondarcoStrategos
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Información: Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital. - 01/07/2015 8:23:17
9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Buenos líderes empresariales logran alinear una impecable ejecución operacional con los vectores de la estrategia corporativa. Evidencian estos lideres, su apego a la Misión, Visión y Valores de la compañía, para inspirar un significativo sentido de propósito en sus equipos.
En tiempos de incertidumbre y cambio potencian el desarrollo acelerado del talento de las personas. Son esenciales en la conformación de un buen clima laboral, para fortalecer la motivación, implicación y compromiso de su gente. Al apostar a la efectiva y productiva implantación de tecnologías sociales, contribuyen a la conformación de ágiles, versátiles, y flexibles dinámicas colaborativas de trabajo.
Nuestros líderes potencian sus espacios de aprendizaje e influencia utilizando tecnologías sociales
Aunque sea evidente que los líderes asumen un rol clave en la transformación empresarial, y están comprometidos con los objetivos estratégicos de la compañía, no siempre hay consenso respecto a cual debería ser el resultado deseable de su gestión, cuando la evaluamos en términos de rentabilidad, posicionamiento competitivo y perfil de mercado de la empresa.
Hay tantas definiciones de liderazgo como autores las han publicado en la literatura especializada.
El estilo de liderazgo que diferencia a una compañía de otra, es tan único y característico, como lo es una cultura corporativa, que establece el marco conceptual, procedimental y estratégico, con el que la empresa compite en el mercado, influye en su gente, interacciona con los clientes, y se inserta en el tejido social del cual es arte y parte.
En muchas culturas empresariales, el líder merece consideración y respeto, más por su apego al poder, competencias técnicas y capacidades transaccionales, que por su visión de negocios, pensamiento estratégico, y habilidades interpersonales.
Ver: Un mapa de ruta para adecuar RRHH a los retos de la Era del Conocimiento
Cuestionando al liderazgo tradicional
Cabe preguntarnos si un profesional técnico, cuya miopía estratégica se expresa en su afán casi obsesivo por cumplir las metas operacionales o financieras, debería ser considerado como un líder; cuando tenemos, en contrapartida a aquel profesional talentoso, que fomenta relaciones de empatía con los integrantes de su equipo; los motiva a dar lo mejor de si; establece relaciones de confianza y respeto reciproco; y comparte el conocimiento y los objetivos estratégicos con generosidad, calidez, y sentido de propósito.
Es crucial establecer una neta diferenciación entre lo que es un simple gestor operacional dedicado al control de actividades transaccionales que aportan valor predecible de negocio; y un líder transformador, cuya visión de negocios, motivación al logro, disposición al trabajo en equipo, y sensibilidad interpersonal son los necesarios, para crear nuevas realidades de negocios y de mercado, que contribuyan a construir un solido y envidiable posicionamiento competitivo, en una empresa de incuestionable vocación innovadora.
Los mercados donde las empresas compiten, se complementan entre si, y agregan valor financiero, evolucionan, mutan y se despliegan a una tasa de cambio sin precedentes. La aceleración de esta dinámica transformadora, supera cualquier tentativa de planificación; compromete el afán de logro de profesionales apasionados por lo que hacen; y desafía el compromiso de líderes empresariales tradicionales, cuya aprehensión para compartir sus espacios de poder e influencia, condiciona a sus empresas al riesgo de caer en la mas oscura irrelevancia competitiva. Se subestima así, el acceso a la diferenciación competitiva, aportada por el desarrollo sistemático y sostenible de la innovación empresarial.
En tiempos inciertos, complejos, ambiguos y volátiles como el actual, la mayor parte de las empresas han de analizar con sentido crítico, si su enfoque directivo, estilo de liderazgo y prácticas de gestión, contribuirán al éxito o fracaso de su andadura competitiva, en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios, que ahora impone la Economía del Conocimiento.
Ahora convergen profesionales de diversas generaciones con distintos propósitos e intereses. La irrupción de tecnologías sociales y de colaboración contribuye a elevar la productividad y rentabilidad de las empresas a cotas insospechables años atrás. Se plantea el desafío estratégico de ser una empresa competitiva en mercados globales, por su control escrupulosos de costes de gestión, por sus competencias para innovar a mayor velocidad que la empresa promedio, y por el aporte diferenciador de talentos implicados, motivados y comprometidos.
Este marco competitivo, único y sin precedentes, requiere un liderazgo cuya visión de negocio, capacidad relacional, sentido de logro, afán de aprendizaje, y orientación transformadora, contribuyan al éxito de una compañía, ahora inmersa en un nuevo y más demandante tejido empresarial.
Se describen los atributos y competencias de mayor relevancia para líderes que desean afrontar con mayores de posibilidades de éxito, las demandas, oportunidades y posibilidades implícitas en un entorno digital, como el actual.
Ver: Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial
1. Líderes emocionalmente inteligentes
Aunque la Inteligencia Emocional resulte más difícil de medir que el Cociente Intelectual o la experiencia profesional; es un atributo esencial de una nueva generación de líderes de alto desempeño, caracterizada por su trato más humano en entornos de alta diversidad; por su capacidad para expresar emociones en cualquier circunstancia, y por su habilidad para interpretar las emociones de otros, a quienes apoyan en su crecimiento personal y desarrollo profesional.
Un liderazgo cuyo enfoque esté orientado al bienestar emocional de las personas, contrastará abiertamente con una manifestación del liderazgo tradicional, que condena la expresión emocional de las personas, por considerarla irrelevante a enfoques pragmáticos de gestión, cuya orientación a resultados, tiende a minar el bienestar, compromiso, e integridad emocional del recurso más valioso de toda empresa, sus empleados.
Se subestima entonces, el carácter humano y sensible de las personas, en favor de potenciar su capacidad, para generar resultados recurrentes en ambientes tensos, tóxicos y hostiles. Se preservan relaciones laborales de orden, mando y control, que son potencialmente lesivas al compromiso, bienestar e integridad emocional de las personas.
Daniel Goleman en su artículo What makes a leader, establece los 5 componentes de la Inteligencia Emocional, que son esenciales en la construcción de un ambiente colaborativo de trabajo. Veamos:
| Competencias | Definición | Atributos |
| Conciencia de tí mismo | La habilidad para reconocer y entender tus estados de ánimo y emociones, así como la capacidad de comprender su impacto en otras personas | - Confianza en ti mismo
- Sentido autocritico del humor
- Autoevaluación realista
|
| Autocontrol | La capacidad para controlar y atenuar impulsos emocionales disruptivos. La propensión para pensar antes de actuar | - Integridad emocional
- Apertura al cambio
- Confort en la ambigüedad
|
| Motivación | La pasión por trabajar que trasciende el afán por el dinero y el estatus. La capacidad para alcanzar objetivos con energía y persistencia | - Fuerte sentido de logro
- Optimismo, incluso ante la posibilidad de una falla
- Compromiso organizativo
|
| Empatía | La habilidad para entender los estados emocionales de otras personas. Interés en interaccionar con las personas de acuerdo a sus estados emocionales | - Capacidad para desarrollar y retener talento
- Orientación a los clientes
|
| Habilidades sociales | Capacidad para gestionar relaciones y construir redes. Habilidad para definir temas de interés común y construir relaciones basadas en la empatía | - Habilidad para liderar el cambio
- Capacidad de persuasión
- Pericia en la construcción y dirección de equipos
|
Las empresas líderes de la Economía del Conocimiento requerirán líderes emocionalmente inteligentes, capaces de conformar equipos de alto rendimiento, con talentos motivados a la acción, implicados a su proyecto, y comprometidos hacia su empresa. Hablamos de construir ricos entornos laborales, donde primen relaciones interpersonales basadas en la reciprocidad, el respeto mutuo, y la camaradería.
Ver: Calidad directiva y liderazgo para un nuevo orden empresarial ¿Que esperamos de RRHH?
2. Líderes como dinamos y conectores de Talento
Las fuertes competencias interpersonales de buenos líderes, se conjugan con las versátiles prestaciones de las tecnologías sociales y de colaboración, para conformar equipos de alto rendimiento con los talentos más idóneos, capacitados y motivados, que la empresa esté en condiciones de acceder, desarrollar y preservar.
Estas condiciones son relevantes para conformar equipos multidisciplinarios, asignados a la gestión de proyectos de innovación empresarial, con gran significado estratégico y alto potencial de negocios.
En entornos laborales abiertos, donde la comunicación fluye sin obstáculos, y el conocimiento se genera, se mejora y se comparte, con transparencia, sentido de la oportunidad, y propósito estratégico, es el líder quien asume un rol fundamental en el desarrollo de talentos únicos y valiosos, que caracterizan a los integrantes de sus equipos.
Así tenemos que el talento joven suele ser frecuentemente habilitado por sus líderes para expandir su ámbito de decisión e influencia, en contextos apropiados para el despliegue efectivo de sus capacidades, habilidades y competencias. Surgen así, liderazgos emergentes que despliegan sus capacidades de análisis, y sentido de logro, para fijar una posición proactiva, ante problemas muy específicos, que pudiesen afectar el desempeño del proyecto, la competitividad de la empresa, o su rentabilidad financiera.
El ejemplo de líderes influyentes, que muestran pasión por lo que hacen, aprenden de los recursos de una inteligencia colectiva expandida, y reafirman su disposición de apoyar a los miembros de sus equipos, en circunstancias adversas y demandantes, es indispensable y relevante, para multiplicar la eficiencia y eficacia de la acción coordinada e inspirada de personas, cuyos talentos diferenciadores suman decididamente, en favor de que la empresa alcance y finalmente, consolide un envidiable perfil competitivo.
Ver: Hacia un Indice Global del Liderazgo y el Talento
3. Un liderazgo descentralizado y colectivo
En organizaciones con densas estructuras jerárquicas, culturas conservadoras, e inflexibles relaciones laborales de orden, mando y control; suele establecerse una relación tóxica entre líderes autocráticos que desestiman el aporte constructivo de su gente, y se regodean en sus sacrosantos espacios de poder e influencia; y profesionales apáticos que pueden acusar una profunda desvinculación emocional hacia su empresa y líderes.
En estas organizaciones se innova por “imposición directiva” y no por la acción colaborativa de buenos talentos; se decide en función del peso especifico implícito en la jerarquía, y no de manera consensual y distribuida; se asciende y progresa en la empresa, más por influencias políticas y negociados, que por evidencias objetivas y ciertas, fundadas en la productividad, y mérito de las personas.
En las organizaciones líderes, las capacidades de liderazgo no están necesariamente vinculadas a la posición que las personas eventualmente ocupen en la estructura organizativa, sino a la expresión deliberada y con visión de negocios, de sus capacidades y competencias.
El nuevo modelo de liderazgo, antes de aceptarse como la expresión coercitiva de un profesional que disfruta de poder e influencia en las alturas de la jerarquía organizativa; más bien se asume como el resultado de un trabajo tanto personal como colectivo, en el que el profesional se hace cargo de su desarrollo profesional, con el apoyo de sus líderes, y cuando corresponde, con la habilitación de las instancias relevantes de Recursos Humanos.
Hablamos de liderazgos que se propagan y despliegan en todos y cada uno de los ámbitos de la empresa. Son líderes emergentes que progresivamente construyen sus espacios de decisión e influencia, y lo hacen inspirados por una visión significativa y un impresionante sentido de logro, que trasciende, independientemente del rol que ellos ocupen en la estructura organizativa formal.
La convergencia de tecnologías sociales, móviles y en la nube, incrementa aún más las posibilidades de que talentos jóvenes y emergentes, comiencen a desplegar sus habilidades y competencias de líderes, en un entorno laboral colaborativo e hiperconectado.
Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0
4. Rol del líder en la construcción de una cultura innovadora
En tiempos de redes sociales y colaboración, directivos y líderes empresariales tienen ante sí, la ineludible responsabilidad, de construir una cultura innovadora, para fortalecer la competitividad de la empresa decidida a consolidar su rentabilidad, viabilidad, vigencia y relevancia, en entornos de negocios y de mercado, tan complejos e inciertos, como el actual.
En la Economía del Conocimiento, los líderes empresariales asumirán un protagonismo indiscutible en el diseño, desarrollo e implantación de entornos personales de aprendizaje, comunidades de práctica, ecosistemas de innovación, y grupos de discusión, apalancados por tecnologías sociales y de colaboración de última generación.
Relevante a estas iniciativas está el ejemplo que estos líderes desplieguen como agentes relevantes de transformación, al promover e incentivar el uso masivo, productivo, y con sentido de propósito de nuevas tecnologías sociales, aplicadas a diferentes casos de negocios, y en todos los ámbitos del quehacer empresarial.
Colateral al compromiso de directivos y líderes en la construcción de una cultura de innovación, debe considerarse el esfuerzo derivado de la transformación de sistemas, procesos y políticas, para migrar el centro de gravedad de una cultura, en la que tradicionalmente ha primado la excelencia operacional en predecibles entornos de negocios; a un nuevo contexto, cuya permanente transformación, sugiere la adopción de una cultura innovadora, como nuevo y definitivo diferenciador competitivo.
El líder asumirá un rol estelar en la adopción de sistemas de reconocimiento que incentiven oportuna y generosamente, los méritos de un aporte innovador, para mejorar la experiencia del cliente, incrementar la productividad, revitalizar mercados maduros, y/o crear soluciones novedosas, que conmuevan a los mercados y deleiten a los clientes.
Consustancial a la adopción de nuevas políticas, modelos y enfoques, aflora la convicción del líder de reconocer el error derivado de la creatividad y experimentación de sus equipos, y asumirlo como una lección aprendida, que siendo bien aprovechada, representará una formidable oportunidad para hacer las cosas aún mejor, y marcar una impronta perdurable, como una empresa que se atreve a reinventarse así mismas, al correr riesgos para innovar.
Ver: 6 aportes de RRHH para construir una cultura de innovación
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta 22/06/2015
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