Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Decálogo de la transformación digital y humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso.

Que opina usted? Decálogo de la transformación digital - 09/06/2015 9:24:18

"José de la Peña y Mosiri Cabezas, en su libro La Gran Oportunidad (Ed. Gestión 2000), nos ofrecen un decálogo de la transformación digital, los diez consejos para lograr el éxito de una empresa en este proceso de cambio, que resumimos a continuación:
1. La transformación digital es un proceso de integración de la tecnología con nuevos modelos organizativos y cuyo objetivo siempre es: ser más eficientes, competitivos y rentables.
2. Seamos humildes y rápidos. Revisemos todas nuevas convicciones con perspectiva digital.
3. El mundo es más global, más incierto y menos predecible y así será, cada vez más. Esto significa que los cambios han de hacerse con más valentía, más rapidez y marcando mejor su necesidad.
4. Los clientes esperan de las marcas lo mismo que de las personas: autenticidad, honestidad y simplicidad.
5. Pensemos desde fuera, con los ojos del cliente, integremos a los clientes dentro de nuestra compañía, de manera honesta y real.
6. Hagamos de las tres "Ces" nuestro mantra dentro y fuera de la compañía: Conversar, Compartir y Colaborar.
7. "Be blended" ¡¡Mezcla!! Integremos la experiencia digital con la tradicional, internet con el mundo físico, juventud con experiencia, eso nos diferenciará.
8. La tecnología ha impulsado este gran cambio, pero no nos equivoquemos, la tecnología no es un fin en sí mismo. Sólo nos vale para
ser más eficientes,
conocer mejor a nuestros clientes,
crear experiencias digitales relevantes para ellos.
9. Nunca olvidemos que los cambios se hacen con las personas. Hay que motiva, ayudar y exigir.
10. Comuniquemos los cambios, la visión, los planes y los logros, no dejemos zonas oscuras o se llenarán con los rumores.
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Interesante, El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso. - 06/12/2014 20:40:48

" El lado humano del cambio.
Por Jesús Gallego.
Managers Magazine.

Decía Sam Walton, el fundador de Walmart y Sam"s Club, que "los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr".

El pasado mes tenía la oportunidad de ofrecer una conferencia en el auditorio de OCCMundial, en WOBI México, y encontrarme con cientos de líderes y empresarios. La titulaba "El lado humano del cambio: liderando el compromiso".

Y es que cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. Por mi parte, después de haber conocido a centenares de líderes, he visto que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con alargadas trayectorias y otros con incipientes carreras.

Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el Cambio.

Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza:

si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia;
si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones;
si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad;
si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.

Porque si todo eso lo ha sabido ofrecer, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.

Y es que al momento de solicitar una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos responderán de tres maneras: desde la obediencia, la resistencia o el compromiso.

La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.

La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida. La obediencia es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.

El compromiso es otra dimisión. Es un auténtico sí, es el "sí quiero", frente al altar de la responsabilidad. Es un "sí" porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es "quiero", porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.

Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?

Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan. La obediencia y el compromiso son distintos lugares, con causas diferentes y consecuencias bien distintas.

La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.

El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.

¿Y cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo. Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:

1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.

2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.

3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.

4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un "nosotros" durante el proceso de cambio.

5. Saber responder a la pregunta: ¿qué hay para mí tras la puerta del cambio? Pues tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no tenemos la experiencia de qué ganaremos con todo ello.

6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.

De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.

Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate, así que aceptemos también que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros. Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. Y, de corazón, ¡mucho éxito!

Sobre el autor:

Jesús Gallego es Conferencista Internacional, Coach y Consultor. Director Escuela de Liderazgo de Capital emocional en Europa y LATAM. http://www.conferenciasliderazgo.com.

Licencia:

Salvo que se acuerde con el autor otro tipo de derechos de atribución, la licencia de uso y reproducción utilizada será la siguiente:
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Fuente: Managers Magazine
Imagen: About the people

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Interesante, Gestión del Cambio: Las 4 claves del proceso de cambio organizacional. - 05/07/2015 9:10:14

Cambio organizacional: cuatro claves.

Por Juan Carlos Lucas.

Blog de Juan Carlos Lucas.

Los procesos de cambio organizacional ocurren a muchos niveles y su implementación suele ser un trabajo duro. Aquí algunos secretos para llegar a buen puerto con estos procesos.

De vuelta de vacaciones y a punto de comenzar un interesante proceso de cambio organizacional, reflexionaba sobre los aspectos clave a tener en cuenta para un proceso de transformación cultural en una organización.

En primer lugar, cuando en mi consultora hablamos de cambio cultural, nos referimos a un proceso que implanta y estabiliza nuevas prácticas en la organización, o sea nuevas formas de hacer las cosas y lidiar con el mundo y los otros. Osea que el desafío es producir la apropiación y la competencia para el despliegue de nuevas prácticas en la organización.

A partir de mi experiencia como coach de personas y organizaciones puedo decir que en un proceso de cambio organizacional veo cuatro claves a tener en cuenta:

PRIMERA CLAVE.
Identificar y cultivar las prácticas y habilidades clave a implantar:

La primera y más obvia de estas claves es que debemos saber qué prácticas debemos cultivar en la organización para producir una inflexión en la cultura. En mi trabajo de consultoría distingo tres dominios de prácticas y habilidades que son centrales para enfrentar los desafíos de hoy, y trabajo en el entrenamiento de 36 habilidades clave para el liderazgo y la transformación, doce en cada dominio mencionado de los mencionados a continuación. Aquí una breve reseña:

El primero y que heredamos del management tradicional es el dominio de la efectividad. Debemos ser buenos coordinando acciones de manera de alinear a la organización para ser más eficientes y eficaces. Este dominio incluye habilidades para el aprendizaje, la comunicación y la coordinación de equipos.
A este dominio tradicional hoy se suma el de la competitividad. Siempre fue importante ser competitivos, pero hoy sostener competitividad implica cada vez más, el ser capaces de reinventar nuestras identidades personales y empresariales, produciendo nuevo valor e innovaciones de manera sistemática. Este dominio incluye habilidades para la orientación al cliente, la producción de innovación y la ejecución colaborativa centrada en el cliente.
Por ultimo, enfrentar un mundo con este ritmo de cambio requiere que las personas sean capaces de navegar la incertidumbre. A este dominio lo denomino flexibilidad, e implica la fortaleza emocional, la integridad y la resiliencia. Este dominio incluye habilidades para la comprensión y transformación de las propias motivaciónes, emociones y creencias, el apalancamiento del cambio y la creación de las condiciones para sostener el cambio.

SEGUNDA CLAVE.
Identificar y enrolar a los movilizadores del cambio organizacional:

En mi experiencia es mucho más efectivo identificar y enrolar a quienes esperaban el cambio, en lugar de enfocarnos en quienes se resisten o lo ignoran. Sumar a aquellos que quieren, y ya estaban intentando, producir lo que queremos producir es un paso fundamental.

Esta red de movilizadores tendrá un rol central en el cambio organizacional. La pasión, el compromiso, la ambición y el protagonismo son ánimos centrales para el proceso de cambio y es lo que tienen quienes desean el cambio que propiciamos.

TERCERA CLAVE.
Identificar y enrolar a los padrinos del cambio organizacional:

Es muy probable que quienes se hayan involucrado en algún proceso de cambio organizacional haya enfrentado las rutinas defensivas organizacionales.

Cuando cualquiera de nosotros evalúa la posibilidad de un cambio de prácticas, suele considerar que dicho proceso de evaluación se basa en la racionalidad. En mi experiencia suele basarse más en la familiaridad. No elegimos necesariamente lo mejor, elegimos lo familiar, aún antes de entender las potenciales ventajas de la nueva alternativa.

Piensen en un jugador de tenis autodidacta que va a un profesor quien le dice que tiene problemas con su forma de empuñar la raqueta y que no va a poder mejorar mucho su juego si no la cambia. Suponiendo que el jugador decide iniciar el proceso de cambio, es muy probable que cuando comienza dicho proceso la efectividad de su juego disminuya.

Por eso todo cambio significativo implica la paciencia para enfrentar este proceso de re-aprendizaje que implica hacer familiar algo nuevo. En ese proceso la tendencia natural es a volver a lo que nos es familiar cuando la calidad del desempeño decrece.

Un proceso de cambio organizacional tiene que contar con padrinos políticos del cambio, que den señales claras de que se va a sostener el proceso de re-aprendizaje hasta que de sus frutos. De lo contrario las personas tendemos, por una suerte de inercia biológica, a sostener las practicas que nos son familiares.

CUARTA CLAVE:
Identificar y superar los obstáculos estructurales:

Muchas veces cuando las personas se entrenan y reciben coaching adecuado para introducir cambios en las prácticas, se encuentran con que la estructura organizacional esta diseñada para soportar y facilitar otras prácticas. El desafío del cambio organizacional pone a las empresas ante la tarea de rediseñar su organización.

Es relevante el ajuste de los procesos, los roles y las políticas organizacionales para que se pongan al servicio del proceso de cambio potenciándolo y minimizando las contradicciones que cualquier cambio puede producir en su inicio.

Preguntas para la reflexión:

¿Te encontrás ante el desafío de un cambio organizacional?

¿Cuál consideras como el principal obstáculo?

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enero 19, 2015 by Juan Carlos Lucas

Juan Carlos Lucas

Soy autor, speaker y coach para líderes y organizaciones y creador del Proyecto Hacer Historia, una innovadora Escuela de Liderazgo y Coaching. También soy profesor de IDEA, UCA, ITBA y UNSAM y tengo una extensa trayectoria como científico. Columnista de Materiabiz y La Nación entre otros medios.

Investigador pionero en Management 2.0, un área nueva que estudia cómo el paradigma colaborativo emergente en la web social transforma las prácticas de gestión y liderazgo. En el pasado he sido profesor de UTDT, ITBA, USAL, UNQ y UBA. Soy Lic. en Química, Doctor en Materiales, Postdoctoral Fellow en FSU-USA y MBA de UCA. About.me

El objetivo de este blog es generar conversaciones y crear contenidos significativos en torno a los temas del liderazgo, el coaching, la innovación, el impacto del paradigma colaborativo en los negocios y las organizaciones y la resiliencia que debemos cultivar para navegar este mundo de creciente incertidumbre que nos toca vivir.

¿Sabías que está disponible el libro de HH?

Mi libro "El Arte de hacer Historia" recoge la experiencia de años de entrenar líderes y movilizar procesos de cambio. Está concebido como material de estudio para mi Escuela y para los programas in-company. Se lo puede considerar una manual para quienes quieran trabajar en la práctica de la reinvención personal y organizacional del que se desprenden muchos otros contenidos.

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Fuente: Blog de Juan Carlos Lucas Imagen: Change process

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