Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Dick Costolo deja de ser el CEO de Twitter y 8 claves para superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones.

Información: Dick Costolo deja de ser el CEO de Twitter - 11/06/2015 15:41:53

" Dick Costolo ha dimitido como CEO de Twitter, cargo que será ocupado ahora por el propio fundador de la compañía, Jack Dorsey, anuncio que acaba de realizarse en la misma red social (arriba podéis ver cómo da la bienvenida a Jack, quien volverá a ser CEO hasta que se encuentre una mejor opción).
Jack, cofundador de Twitter y creador de Blogger y Square, tomará las riendas con el objetivo de transformar otra vez a Twitter en la red de moda, así como por devolver la salud a los resultados financieros que no son buenos desde hace bastante tiempo.
El cambio se realizará en julio, justo el mismo día que los DMs dejarán de tener el límite de 140 caracteres.
Por supuesto, no faltan los rumores diciendo que Costolo ha sido contratado por otra empresa, posiblemente Google, pero aún es pronto para confirmarlos. En su comunicado indica:
[…] Estoy tremendamente orgulloso del equipo de Twitter y de todo lo que hemos logrado juntos durante mis seis años con la compañía. Tenemos grandes líderes que trabajan bien juntos y una estrategia clara que informa nuestros objetivos y prioridades. No hay nadie mejor que Jack Dorsey para liderar Twitter durante esta transición. Él tiene un profundo conocimiento del producto y de la misión de Twitter en el mundo, así como una gran relación con el equipo de liderazgo de Twitter. Estoy profundamente agradecido por la confianza que el Consejo de Administración, el equipo directivo y los empleados han depositado en mí durante estos años.
Todo parece indicar que Costolo seguirá en el equipo de dirección. Os informaremos sobre este dato en cuanto tengamos más detalles.
Texto escrito en wwwhatsnew.com
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Interesante, Las 8 claves para superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones. - 09/06/2015 19:24:06

" Cómo superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Uno de los prejuicios más peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisiones es la visión de túnel en relación con los escenarios futuros, los objetivos y las opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y exclusivamente en una opción aislada.

Jack B. Soll, KatherineL. Milkman y John W. Payne, en el número de mayo de Harvard Business Review plantean que los prejuicios cognitivos entorpecen nuestros procesos de toma de decisiones, ya que confiamos en exceso en los juicios automáticos e intuitivos y aunque intentemos razonar nuestra lógica es con frecuencia perezosa o errónea.

Los autores defienden que puede resultar peligrosa la dependencia excesiva en lo que los expertos llaman pensamiento del "Sistema 1" ( juicios automáticos que surgen de asociaciones guardadas en la memoria), que analizamos en una entrada anterior, en lugar de estudiar de forma lógica la información que tenemos a nuestra disposición.

Nadie duda que este sistema es imprescindible para nuestra supervivencia ( es el que nos hace evitar, por ejemplo un accidente de coche), pero como Daniel Kahneman ha demostrado es una fuente común de prejuicios que pueden influir y originar malas decisiones, porque nuestras intuiciones con frecuencia pueden hacer que nos equivoquemos.

Otras causas de prejuicios involucran al pensamiento del "Sistema 2" cuando el razonamiento deliberado se trastorna y hace que nos centremos en las cosas equivocadas o dejemos de buscar información relevante, por ejemplo.

Todos somos susceptibles de caer en estos prejuicios, especialmente cuando nos sentimos estresados, fatigados o intentamos realizar varias tareas a la vez. En estas situaciones no estamos preparados mentalmente, ni emocionalmente, ni físicamente para tomar decisiones y reaccionamos dependiendo cada vez más en los juicios intuitivos del "Sistema1" y cada vez menos en un cuidadoso razonamiento.

La consecuencia es que la toma de decisiones se torna más simple y rápida, pero la calidad de la misma con frecuencia se resiente.

Una solución consiste en delegar, pero no suele ser la mejor opción ya que una de las funciones principales del líder es la toma de decisiones. Los autores proponen para vencer los prejuicios comenzar por entender de dónde proceden: excesiva confianza en las intuiciones, razonamiento defectuoso o ambos y posteriormente diseñar estrategias para vencerlos.

Uno de los prejuicios más peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisiones es la visión de túnel en relación con los escenarios futuros, los objetivos y las opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y exclusivamente en una opción aislada.

Cuando este pensamiento estrecho teje una historia atractiva el "Sistema 1" entra en acción y la intuición nos dice prematuramente que estamos preparados para decidir y lo hacemos sintiendo una gran confianza infundada.

Para superar este prejuicio es esencial que ampliemos nuestra perspectiva en los tres frentes: pensar en el futuro, pensar en los objetivos y pensar en las opciones.

I.- Pensar en el futuro.

Casi todas las personas pensamos de una forma muy limitada en los resultados posibles de una decisión. Para vencer esta estrechez de miras podemos:

1.- Hacer tres estimaciones que sean posibles.
Por ejemplo en el caso de ventas de un producto, pensar qué estrategia seguir si las ventas mensuales son de 10.000, 5.000 o 1.000 unidades.

2.- Pensar dos veces.
Hacer dos predicciones. Comenzar con una, suponer que es equivocada argumentando las razones y hacer luego otra totalmente distinta.

3.- Utilizar "premortems".
En un "postmortem" la tarea consiste fundamentalmente en comprender las causas de un fallo ya pasado. En un "premortem" podemos imaginar un error futuro y explicar la causa que lo originó. Esta técnica ayuda a identificar problemas potenciales que normalmente no detectaríamos. Tiene diversos beneficios:

a).- Modera el optimismo favoreciendo una valoración más realista de los riesgos.
b).- Hace que preparemos estrategias y planes alternativos.
c).- Destaca los factores que pueden favorecer el éxito o el fracaso, lo que incrementa nuestra habilidad para poder controlar los resultados.

4.- Mirar desde fuera.
Necesitamos completar la perspectiva interna con la externa: ¿Qué ha ocurrido con otras iniciativas similares? ¿Qué consejos le daríamos a alguien que nos plantease esa idea si no estuviésemos implicados en la misma?

II.- Pensar en los objetivos.

La mayor parte de las personas inconscientemente se limitan dejando que unos pocos objetivos les guíen porque no saben ver todas las posibilidades que tienen a su disposición.
En las fases iniciales del proceso de toma de decisiones debemos generar numerosos objetivos que posteriormente podemos priorizar. Cuando articulamos, documentamos y organizamos nuestras metas podemos ver de forma más clara los caminos y elegir el que tiene más sentido en función de los resultados probables.

Los autores sugieren seguir los siguientes pasos:

1.- Buscar consejo.
Podemos completar nuestra perspectiva solicitando que otros nos faciliten ideas, una vez que ya tenemos delineados nuestros objetivos para evitar anclarnos en lo que otros nos digan.
Si vamos a tomar una decisión de forma conjunta con otros debemos proponer que cada uno prepare una lista con sus objetivos para posteriormente analizar y combinar las listas para obtener una común.

2.- Analizar los objetivos de uno en uno.
De esta forma surgen más alternativas que si se hace conjuntamente.

III.- Pensar en las opciones.

Aunque necesitamos una masa crítica de opciones si queremos tomar decisiones consistentes es importante seleccionar las que tienen más fuerza, al menos dos, pero idealmente de tres a cinco. Tenemos que tener cuidado y no caer en el pensamiento del "Sistema 1" y generar una elección falsa para racionalizar nuestra opción intuitiva favorita.

Limitamos nuestras opciones si las planteamos como preguntas con respuestas sí o no exclusivamente, o centrándonos en un solo tipo de soluciones para un problema, por ejemplo. Éstas son señales de rigidez cognitiva que se amplifica cuando nos sentimos amenazados por presión de tiempo, emociones negativas, agotamiento y otros factores estresantes.

Los autores proponen las siguientes estrategias para seleccionar las opciones adecuadas.

1.- Utilizar la evaluación conjunta.
El problema de evaluar opciones de forma aislada es que no podemos asegurar los mejores resultados. Si queremos tener una visión más completa de las alternativas.
En un estudio de la Universidad de Yale el 75% de los participantes respondieron afirmativamente cuando se les preguntó si estarían dispuestos a pagar 14.99$ por una copia de una comedia divertida, pero sólo el 55% dijo sí cuando se les dijo de forma explícita que podían comprar la película o dedicar ese dinero para otras adquisiciones, ya que les hizo reflexionar sobre el coste de oportunidad ( lo que dejaban de hacer al seleccionar una opción).

2.- Utilizar el test de las "opciones que desaparecen".
Una vez que las personas piensan que han encontrado una opción sólida dejan de buscar y pierden la oportunidad de explorar alternativas mejores.
Para evitar este problema Chip y Dan Heath recomiendan que recurramos a un truco mental e imaginemos que no podemos escoger ninguna de las opciones que estábamos barajando y nos preguntamos qué más podemos hacer. Esta pregunta desencadenará la exploración de nuevas alternativas.
Todos estos prejuicios cognitivos se dice que son motivados cuando son dirigidos por una necesidad psicológica intensa y son muy difíciles de superar. Es lo que ocurre, por ejemplo si dedicamos mucho tiempo y recursos para desarrollar una idea y descubrimos que alguien lo ha hecho antes que nosotros y en lugar de abandonarla y hacer otra cosa continuamos con la vana ilusión de demostrar que nuestra idea es mejor.

Nuestra equivocada fe en nuestro propio juicio empeora las situaciones. Tenemos un exceso de confianza por dos razones:

a) Concedemos demasiada importancia a la información que tenemos. Los autores proponen las siguientes tácticas para paliar este hecho:

Ocultar datos para eliminar la influencia de estereotipos, asociaciones idiosincráticas y de factores irrelevantes: tapar el nombre del alumno en un examen por ejemplo.
Utilizar listas de chequeo para reducir errores debidos a olvidos y otras distorsiones de la memoria, al tiempo que dirigen la atención a aquello que es más relevante.
Emplear algoritmos para asegurar la consistencia y predeterminar el énfasis que debe asignarse a cada información.

b) Tenemos dificultades para imaginar otras formas de formular el problema o de buscar soluciones al no ser capaces de saber lo que no vemos.

Podemos actuar sobre algunos de estos prejuicios motivados como el de la tendencia de seguir un camino que queremos tomar desesperadamente determinando por ejemplo un punto crítico a partir del cual vamos a redirigir nuestros pasos hacia una ruta más lógica.

Esto es lo que hacen los guías de montaña en el Everest. Anuncian una fecha límite y unos requisitos sobre el tiempo que debe hacer para alcanzar la cumbre antes de comenzar la expedición y si no se cumplen regresan al campamento base.

Publicado por Isabel Carrasco en 19:03
domingo, 7 de junio de 2015

Isabel Carrasco González
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. Actualmente trabaja Jefe de Servicio de Formación en la Consejería de Sanidad de Madrid. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com

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Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: Decision making

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De la misma autora:
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Noticia, Claves de diseño organizacional: Inteligencia colectiva o estupidez colectiva. - 17/07/2015 10:01:02

Inteligencia colectiva o estupidez colectiva, ¿dónde está la diferencia?.

Por César Muela/Amalio Rey.

Hipertextual.

Juntos podemos tomar mejores decisiones en economía o política y evolucionar como sociedad, pero también puede suceder que fracasemos como grupo. ¿Cómo podemos fomentar la inteligencia colectiva?

¿Y cómo podemos evitar la estupidez colectiva? Desde unas elecciones en política hasta un cambio estratégico en una empresa. El éxito en diferentes casos puede variar dependiendo de si las decisiones se tomaron de manera inteligente o no.

Para ayudarnos a profundizar en los conceptos "inteligencia colectiva" y "estupidez colectiva", hablamos con Amalio Rey, fundador y director de emotools y profesor y consultor en nuevas tendencias en gestión de la innovación y la I+D.

¿Qué es la inteligencia colectiva?

Es un concepto resbaladizo. Para empezar, parece haber tantas definiciones de “inteligencia” como personas que las propongan. Mi forma de definir la “inteligencia colectiva” (IC) es esta: Capacidad de agregar las acciones y opiniones individuales de un grupo en una decisión o comportamiento colectivo. Como se ve, la IC es un tipo de “inteligencia social” que emerge de la interacción entre individuos.

Por otra parte, el mecanismo que permite convertir las acciones individuales en colectivas se llama “agregación”. Sin agregación no hay IC porque tiene que haber alguna manera de combinar las preferencias individuales para traducirlas en un comportamiento colectivo.

¿Qué es la estupidez colectiva?

A más inteligente es un grupo, mejor “sabe escoger” entre alternativas, y más optimiza sus decisiones. Si pudiéramos comprobar en qué medida determinadas decisiones y juicios colectivos han sido los correctos (no siempre es posible porque a menudo se dan situaciones tan complejas que “lo correcto” es una categoría difusa), entonces podríamos saber si el grupo ha sido inteligente en un momento dado.

Decimos que ha habido “estupidez colectiva” cuando un grupo toma decisiones o llega a juicios colectivos que van en contra de sus intereses. Siendo un poco exagerados en el término, es “estupidez” porque el grupo escoge mal o incluso elige la peor opción posible, que, como sabemos, a veces ocurre.

La inteligencia colectiva en la toma de decisiones

Siempre se ha dicho que el diseño por comité dificulta la toma de decisiones en cualquier empresa. ¿Qué diferencia hay entre el diseño por comité y la inteligencia colectiva?

Las críticas al “diseño por comité” son un tópico que, como tal, tienen parte de razón, pero es generalizar demasiado. Si entendemos por “Comité” un grupo de personas que toman decisiones en nombre de un conjunto mucho más grande, entonces habría que entrar más en detalle para saber si aquello dificulta o facilita. He conocido “comités” que han hecho un trabajo excelente, bueno, mediocre y espantoso.

Hay que tener en cuenta que, por una simple razón de agilidad y eficacia, no siempre es viable tomar todas las decisiones en modo asambleario, y entonces hay que apostar por modelos representativos, o sea, personas en las que delegar algunas decisiones colectivas. Que éste sea un formato afortunado o no dependerá de muchos factores, pero básicamente de dos: selección de participantes y mecanismos de agregación.

La inteligencia colectiva es un desafío de diseño. Respecto del primero, la selección de participantes, invito a que nos hagamos preguntas como estas: ¿Cómo se seleccionan los miembros del comité? Porque ya sabemos, por Inteligencia Colectiva, que “Garbage IN, Garbage OUT”. ¿Están representadas todas las sensibilidades relevantes? ¿Hay suficiente diversidad? ¿Qué legitimidad tienen? ¿Meritocracia o dedocracia?

En general prefiero la “auto-selección”, o sea, una convocatoria abierta y que participen los que quieran y puedan. No filtrar de entrada, sino que el filtrado se produzca por decantación meritocrática, aunque también soy consciente de que esa no es siempre la mejor opción, ni la más práctica.

Respecto del segundo punto, habría que ver si el mecanismo de agregación elegido se adecúa a la naturaleza del desafío, o sea, si el “diseño de interacciones” que fija las pautas de trabajo del grupo contribuye a que el grupo actúe colectivamente de un modo inteligente, en vez de generar disfuncionalidades como el pensamiento de grupo (Groupthink) u otros sesgos que habitualmente se achacan a los famosos comités.

¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de diseñar arquitecturas participativas?

Es una pregunta difícil de contestar en la extensión que permite una entrevista. Llevo tiempo investigando en esto, y ahora estoy en pleno proceso de escribir un libro sobre el tema (mis avances los voy compartiendo en este blog). Siempre existe el riesgo de “estupidez colectiva” pero se puede atenuar bastante si hacemos las cosas bien.

Por eso, la hipótesis central del libro que estoy escribiendo (y en la que se centra mi charla de Zinc Shower) es que la Inteligencia Colectiva hay que verla como un “desafío de diseño”, porque hay una serie de atributos de diseño que se repiten en los buenos proyectos participativos.

Siendo breve, te comentaré cuatro de ellos.

1. Por ejemplo, crear mecanismos para reforzar la responsabilidad individual de los participantes me parece de las cosas más importantes. Tiene que haber por parte de ellos un esfuerzo inicial de adquirir la información por su cuenta, y hacerse una idea personal, propia, del problema.

2. Otro tema relevante es proponer una estructura de motivaciones balanceada, con una propuesta de valor que dé respuesta tanto a las expectativas del “gen egoísta” como del “gen social”.Las discrepancias ayudan a tomar mejores decisiones en un grupo.

3. La diversidad es otro factor crítico. Cuando los responsables de tomar decisiones se parecen demasiado, tienden más al Groupthink, así que hay que forzar “por diseño” la presencia de puntos de vista minoritarios y discrepantes.

4. Y por citar uno más (aunque hay muchos), insisto siempre en la necesidad de introducir estructura y orden, unas pautas, para que la Inteligencia Colectiva pueda escalar dentro de unos márgenes razonables de eficiencia, y no haya tanto desgaste. Se necesita un lenguaje común, unas categorías negociadas, unos estándares que permitan agregar, una normas de gestión comunitaria y una asignación de roles dentro del grupo.

La inteligencia colectiva en la práctica

¿Algún ejemplo práctico de lo que puede conseguir la inteligencia colectiva en un proyecto? ¿Alguno de ellos en España?

Un problema que me estoy encontrando es que la IC sufre muchísimo con el escalado, y no te creas que hay tantos proyectos que logren conciliar crecimiento y eficacia. En iniciativas de aprendizaje sí, es más fácil; pero el problema se da con las llamadas “comunidades de producción” o proyectos que se plantean como objetivo la acción colectiva.

A gran escala te encuentras proyectos icónicos como la Wikipedia o las comunidades de software libre tipo Linux. La Wikipedia es una metáfora colosal del poder de la IC, y al mismo tiempo un ejemplo muy sofisticado de diseño optimizado que parece hacer milagros entre tantos fracasos.

En política se está experimentando con modelos participativos en clave de IC, pero otra vez vemos que el aumento de tamaño tiende a desnaturalizar la intención de promover modelos de autonomía genuina. En sistemas a escala la agregación de preferencias muestra muchos defectos porque los costes de coordinación se disparan.

OJO, quiero evitar una lectura fatalista de lo que estoy diciendo, de hecho ya afirmé que buena parte de esas imperfecciones se pueden atenuar con un buen diseño, pero no dejo de reconocer que el reto del escalado es mayúsculo cuando hablamos de Inteligencia Colectiva en términos realistas. En fin, podría ponerte muchos más ejemplos de proyectos pero, si no te importa, prefiero dejar abierta la pregunta, que los lectores miren a su alrededor y saquen sus propias conclusiones.

¿Todas las empresas pueden aplicar la inteligencia colectiva? ¿Por qué?

Las empresas, como colectivos al fin que son, tienen siempre algún grado de IC. En todas ellas se agregan decisiones que repercuten en sus miembros, salvo aquellas donde todas las decisiones las tome una única persona, pero en las empresas modernas eso no suele ocurrir porque las exigencias del mercado obligan a algún grado de reparto del poder.

Así que el reto, en rigor, no es “aplicar” la inteligencia colectiva, sino “aumentarla”, “mejorarla”, porque a nadie se le escapa la creciente complejidad de los retos actuales, cuya solución sería más factible si se aprovecha mejor el talento distribuido. Pero para eso, como ya he dicho, hay que hacer las cosas bien, adoptando algunas de las recomendaciones de diseño que he comentado antes.

Hipertextual es media partner de Zinc Shower 2015, evento de economía colaborativa y creativa que se celebrará en Madrid los días 8 y 9 de mayo.

Por César Muela

28 de abril de 2015, 11:01

César Muela

Periodista y músico en mis ratos libres. Melómano. Hipertextual. Tengo un blog de música.

Twitter @cesarmuela

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Fuente: Hipertextual Imagen: Stupidity-intelligence

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