Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Adobe compra empresa de tecnología 3D y lo integrará en Photoshop y Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecido

Noticia, Adobe compra empresa de tecnología 3D y lo integrará en Photoshop - 01/06/2015 17:30:01

" Adobe ha comprado mixamo, una plataforma de creación tridimensional especializada en animación de personajes para juegos.
En la web de Mixamo ya podemos leer el mensaje que veis en la captura, indicando que, a partir de ahora, son parte de la familia de Adobe.
En el blog de adobe comentan la adquisición en un artículo en el que comentan los avances que hemos tenido en las herramientas 3D, y el camino que queda por recorrer: ofrecer dichas plataformas de diseño tridimensional a un mejor precio y con recursos que las hagan más intuitivas (son necesarias muchas horas de cursos para aprender a diseñar y animar en tres dimensiones).
Quieren apostar en la creación de sitios web interactivos, contenidos de juegos, vídeo y la impresión 3D, y quieren que sea sencillo trabajar con esta tecnología. Creen que Mixamo ayudará mucho a alcanzar este objetivo, tanto para crear como para personalizar personajes y animaciones 3D de alta calidad.
Mixamo apuesta por el reciclaje de componentes y por la flexibilidad a la hora de hacer cambios en la iluminación, la perspectiva y los materiales, permite crear escenas más realistas con iluminación, reflejos y sombras… es una herramienta que es usada actualmente por diseñadores en Photoshop para producir una amplia variedad de productos en 3D, y van a trabajar para aumentar esa integración al máximo.
Quieren que Photoshop siga siendo una referencia a la hora de crear escenas de realismo fotográfico que no existen en el mundo real, y quieren hacerlo introduciendo las tres dimensiones en la plataforma.
Como ejemplo de las posibilidades que ofrece, hicieron este video usando Photoshop para componer un personaje amañado y animado de Mixamo en una imagen:
Comentan que la integración de Mixamo en Creative Cloud proporcionará una excelente plataforma para innovar en 3D en el futuro, por lo que está claro que se acercan grandes novedades en este sentido.
Texto escrito en wwwhatsnew.com
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Que opina usted? Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecido - 13/07/2013 12:43:26

Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecido
José Enebral Fernández,
Tweet Lo que sigue es un extracto textual de la novena, de un curso on line de 30 unidades desarrollado en el marco del Plan Avanza de 2008. En esta novena lección, invito a cuestionar las cosas. Lo leíamos, por ejemplo y años atrás, en The Daily Telegraph: "Creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización". Vaya aquí pues esta adaptación lineal del e-learning, por si el tema les interesara.
Siendo chairman de Hewlett Packard, Lew Platt exhortaba a sus profesionales a dejar obsoletos sus propios productos, antes de que lo hiciera la competencia. Tal es la necesidad de avanzar en esta competitiva economía de nuestro tiempo, tanto por el sendero de la mejora continua, como por el más rápido de los denominados saltos cuánticos, que son los que generan auténticas novedades y auténticamente valiosas.

Si hablamos de procesos, como si lo hacemos de productos y servicios, las empresas no pueden quedarse inmóviles, ni siquiera para complacerse de éxitos cosechados. Cabe saborear los logros, pero no queda sitio, ni tiempo, para la complacencia; de modo que ha de parecernos siempre perfectible lo que tenemos (por bueno que parezca), e inaceptable lo que de malo haya, cuando lo descubramos.

Frente a esta doctrina de las empresas excelentes e inteligentes, las mediocres o torpes reprochan a los trabajadores o directivos que descubran problemas ("You"re not paid to find problems"), e incluso que piensen en mejoras ("You"re not paid to think"). Ciertamente, los individuos profesionales y creativos precisan entornos catalizadores, y las empresas excelentes necesitan profesionales creativos: una dependencia mutua.

En definitiva, y aunque no hablemos en absoluto de criticidad compulsiva, cuestionando lo que tenemos podemos llegar o no a la inexcusable innovación; pero no llegaremos a ella mediante el conformismo o la complacencia. Parece superfluo decirlo, pero éste es el elemento diferenciador cardinal de las empresas del siglo XXI, cuando se trabaja dentro de la ética y la responsabilidad social (fuera de esto, es otra cosa).

Por todo lo anterior, abordaremos en esta unidad los siguientes puntos:

§ Cuestionar el negocio
§ Cuestionar los procesos
§ Cuestionar los productos/servicios

Cuestionar el negocio

Resulta naturalmente imprescindible que cada empresa, en cada momento y hasta que los modifique, tenga claros sus objetivos estratégicos y su distribución de funciones y responsabilidades; dicho de otro modo, ha de tener bien identificado su negocio, sus metas, su capital intelectual, su mercado, sus clientes… Los expertos insisten en ello porque no siempre es así, y porque, sin duda, la confusión desorienta y desazona a las personas.

Podría ocurrir asimismo que, aunque la Dirección tuviera claros su negocio y sus intenciones, ocultara parcialmente la información a mandos y trabajadores. Por ejemplo, los ejecutivos podrían estar atendiendo a un único gran hoshin quizá la venta de la empresa al mejor precio, tras darle notoria presencia en los medios, mientras los profesionales se mostraran perplejos, en su caso, ante una sensible reducción de interés por la marcha cotidiana de la empresa y la satisfacción de los clientes.

Obviamente, a los profesionales técnicos contratados no corresponde cuestionar abiertamente las grandes decisiones estratégicas o tácticas de la empresa; pero sí pueden contribuir, si se les solicita y con su acervo de conocimientos y experiencia, a perfilar el negocio mediante la identificación de las expectativas de los clientes, de las oportunidades del mercado, de los avances técnicos emergentes… Recuérdese que todo esto forma parte de lo que conocemos por economía del conocimiento y la innovación.

"Una empresa sin estrategia definida navega a merced del viento; una empresa con estrategia equivocada se desvía de la prosperidad; a una empresa con la mejor estrategia, le puede fallar la táctica; al futuro se llega a través de la inteligencia colectiva de buenos profesionales". Algo así nos diría hoy Sun Tzu, ¿verdad?

Observando los extremos, hay empresas que legítimamente ven los beneficios como fin y la actividad como medio, y otras que ven la actividad como fin y los beneficios como consecuencia. Naturalmente, las empresas se hallan, en general, en algún lugar de la distancia entre ambos puntos. ¿A qué viene esta reflexión?

Los profesionales de los diferentes campos se encuentran mejor invierten con mayor convicción su capital humano en las empresas más autotélicas, es decir, en aquellas en que la atención se concentra en la actividad cotidiana; en aquellas en que, al hablar de profesionalidad, se piensa en la satisfacción de los clientes bien identificados éstos a través de productos y servicios acordes con sus expectativas.

Pocas cosas incomodarían tanto a los profesionales expertos de nuestros días, como el verse obligados a producirse sin el debido esmero profesional, a ver preterido su saber hacer, tal vez por mor de urgencias o recortes presupuestarios; pero es que, cuando algo así sucediera, sería la propia supervivencia de la empresa la que se pondría en riesgo.

Felizmente, la mayoría de las empresas se adelanta en demandar calidad y profesionalidad a sus empleados; pero es que los mejores profesionales de nuestros días cuestionarían, a su vez y en su caso, la desatención de la empresa a las expectativas de los clientes auténticos, finales. Es así, porque los profesionales despliegan su lealtad tanto hacia su empresa como hacia su profesión. Quizá convenga traer algún ejemplo, tanto de empresa más aparentemente autotélica como de empresa más aparentemente exotélica: los formulamos a continuación.

Sobre Bodegas Faustino
Recordemos unas declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".

Don Julio parecía mostrarse orgulloso, no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Hoy, la solidez y el prestigio del Grupo Faustino parecen superar, en todo el mundo, lo ya extraordinario de sus cifras.

Sobre Bodegas Vinartis
Sin embargo, también podemos recordar (año 2004, en que la empresa pertenecía a Nazca Capital y era presidida por el financiero Miguel Canalejo) declaraciones de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra), que parecían inusuales: "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre).

Hay que añadir que Nazca Capital, quizá habitualmente acertada en sus apuestas inversoras, tuvo empero que vender Vinartis en 2007, tras posibles desaciertos estratégicos o tácticos, a un precio muy inferior al que había pagado por estas bodegas.

Cuestionar los procesos

Naturalmente, si se somete a revisión el negocio, se puede replantear la panorámica procesal de la organización y aun la propia necesidad de determinados procesos; pero consideremos en este punto que el análisis de los procesos resulta imprescindible el proceso de producción, el proceso de preventa, el de posventa, etc., para intentar conseguir los mismos outputs de forma más ventajosa para la organización.
Parece oportuno recordar a qué llamamos "proceso" en la empresa: "conjunto de tareas interrelacionadas que siguen a la llegada de unos determinados inputs, y tras las cuales se producen los correspondientes outputs, empresarialmente más valiosos que los inputs". Unos (entradas) y otros (salidas) pueden ser productos físicos, pero también pura información en diferentes soportes (lo que resulta bastante frecuente en la economía del conocimiento).
Aunque nos situemos dentro de la organización, podemos considerar que los inputs llegan de "proveedores" del proceso, y que los outputs deben satisfacer las expectativas de los "clientes" del proceso. Con esta perspectiva, convengamos en que:
Los inputs han de ser los adecuados.
Las tareas realizadas han de añadir el valor que el cliente (interno o externo) espera.
Estas tareas consumen recursos de diferente naturaleza, incluidas personas y tiempo.
Deberían evitarse, en lo posible, las tareas que no añadieran valor.
Cada proceso debería tener un responsable o "propietario", que asegurase la efectividad.
De hecho, cabe organizarse por funciones y/o hacerlo por procesos…
Al final, solemos hablar de organizaciones matriciales.

Como se ve, la muy valiosa concepción organizativa por procesos nos lleva, por un lado, a cuestionar la aportación de valor de algunas tareas, y por otro, a pensar en modos más ventajosos de conseguir los outputs y satisfacer a los clientes internos y externos. En realidad parece hablarse más, en las empresas, de la gestión de los proyectos que de la gestión de los procesos, pero recordemos que la excelencia empresarial pasa por la debida atención a los procesos.

En el individuo creativo y si nada lo inhibe, surge espontáneamente el afán de mejora. En su observación del know how, resulta inevitable el know why: se pregunta repetidamente el porqué de las cosas. Pero ha de asegurarse de que la empresa, si no las impulsa, al menos agradece las sugerencias, ya se trate de simples mejoras, de incorporación de nuevas herramientas, o de auténtica reingeniería o innovación de procesos. Esto es importante porque hay empresas que, sin pararse a distinguir entre el pensamiento crítico y la criticidad, reducen a los correspondientes individuos creativos a severa observación.

Por muy ventajosos que los cambios resulten, su propuesta va a topar muy probablemente con sólidas resistencias; pero si además se tratara de sugerencias derivadas de un equivocado análisis de las realidades, el creativo quedaría en muy mal lugar. De modo que hemos de asegurarnos de la pertinencia y oportunidad de nuestras iniciativas creativas: estudiar bien los procesos, antes de formular mejoras o rediseños. Lo mismo, aunque se trate de simples procedimientos de las tareas: estudiemos bien el valor de cada cambio imaginado.

Pero recordemos que tal vez pueda abordarse una cierta reingeniería del proceso observado. Quizá las cosas se hace así por mor de supuestos ya superados, y son en realidad mucho más sencillas; quizá los tiempos, o los costes, se pueden reducir realmente a la mitad, sin menoscabo del valor que el proceso añade; quizá la gran cantidad de tareas realmente innecesarias permite dar un vuelco al proceso.

Pero además, con la deseable perspectiva sistémica, podemos encadenar los procesos y descubrir soluciones "macro" que simplifiquen las actividades, sin perjuicio de la suma de valores añadidos y sin que necesariamente haya que reducir plantillas. El poder para hacerlo está en los ejecutivos, pero las ideas surgen en mentes observadoras y pensantes, sin atender a niveles jerárquicos.

Insistamos en ello: de una parte, hay personas más creativas, y otras menos; de otra parte, cada creativo se manifiesta de manera diferente. Puede ser más efectivo en las fases de análisis que en las de aplicación; puede trabajar mejor de modo individual, o hacerlo de modo colectivo, incorporado en iniciativas adhocráticas.

En todo caso, el creativo tiende a romper barreras: en eso consiste crear. También podemos decir que, situado en el campo que le atrae, es observador; justamente, observa en busca de oportunidades de crear. No es que no haga otra cosa: puede estar haciendo una tarea y dar con conexiones reveladoras, con dilemas inquietantes, con obstáculos estimulantes…

Incluso aunque la organización no permita la suficiente autonomía de los trabajadores o mandos intermedios, el creativo puede llevar a cabo una instrucción recibida, quizá la elaboración de un informe, y hacerlo con una dosis de novedad enriquecedora. Si la novedad no es realmente valiosa, el jefe lo reconducirá a lo establecido, con mejores o peores formas; pero si la novedad es útil y enriquecedora, entonces…

En efecto, si en su trabajo cotidiano, dentro de su propio desempeño, el creativo introduce novedades visibles, útiles, verdaderamente enriquecedoras, su jefe puede reaccionar de diferentes formas: una, tirando por ejemplo el informe a la papelera, tras decir que no era en realidad necesario; dos, reprochándole la libertad tomada para salirse de la norma, e instándole a ajustarse a ella; tres, guardando silencio, lo que significa que le ha gustado; cuatro, mostrando satisfacción y aun adoptando la iniciativa como nueva norma de actuación.

Tras este exceso de confianza con el lector, y si usted es (o fuera) jefe, ¿a qué grupo pertenece (o pertenecería)? Depende ciertamente de cada momento, pero recuérdese que el creativo puede encontrarse con diferentes jefes, y que el jefe puede encontrase con diferentes creativos.

El creativo, si además es sénior, puede detectar muy frecuentemente cosas que no se están haciendo bien, e incluso puede advertir errores en la toma de decisiones por los directivos: tal es el "peligro" de un sénior que además sea innovador. En efecto y para algunas empresas, esto es un peligro a sortear; para otras, se trata de un recurso a aprovechar. Por muy innovador y sénior que usted sea, por mucho que le estimule la asunción de riesgos, piense en su familia y en la mimosa gata que le espera tras la puerta: no se exponga demasiado. Sea extremadamente prudente en la formulación de feedback a su jefe, y formúlelo sólo si se lo piden; y séalo igualmente al proponer cualquier cambio, sobre todo si afecta a un colectivo.

Quizá la mejora o reingeniería de procesos sea encargada por la Dirección a un equipo de personas liberadas de las rigideces burocráticas; pero, en efecto e individualmente, el profesional creativo va a encontrar posibilidades de mejora e innovación en su entorno de trabajo. Es así porque la desproporción entre el esfuerzo y el resultado está, en las empresas, más generalizada de lo que pueda parecer. Por ejemplo, veamos algunos asuntos que, en todos los sectores de actividad, piden a gritos una mejora, a veces radical:

§ La identidad corporativa.
§ La información y la comunicación interna.
§ La gestión de recursos materiales y del propio capital humano.
§ El funcionamiento sistémico de la organización.
§ La alineación de esfuerzos e intereses.

Dentro de los límites de su perspectiva y su responsabilidad, el creativo puede tener algo que decir en estos cinco campos. Pero abramos un paréntesis digresivo.

Kepler y Galileo: una digresión oportuna
El cuestionamiento de la cosmovisión geocéntrica resulta aleccionador tanto desde el lado técnico como desde el lado humano. Recordemos que ya Aristarco de Samos, en el siglo III adC y contra la postura oficial, apuntó el modelo heliocéntrico: conoció, desde luego, el decidido rechazo del establishment. Dieciocho siglos después, tampoco Copérnico, ni luego Kepler o Galileo, consiguieron imponer sus descubrimientos: hay que admitir que puede resultar muy difícil.

Pero enfoquemos aquí la figura de Johannes Kepler (1571-1630), el autor de las Tablas Rudolfinas. Su disposición a cuestionar sus modelos mentales en esto tenemos mucho que aprender pesó, en su esfuerzo investigador, más que su ego y su impronta religiosa; puso la verdad por encima de todo, incluida la lealtad a su maestro Tycho Brahe, defensor del modelo geoheliocéntrico (un modelo que hoy veríamos como solución de compromiso, a mitad de camino, políticamente correcto); en definitiva y con independencia, se aplicó Kepler a su tarea.

El astrónomo alemán se nos muestra preciso, investigador, perseverante, pensador crítico, resolutivo, audaz; no parece que podamos esperar grandes innovaciones de perfiles faltos de estos ingredientes. Profundizó en la información disponible, estableció conexiones, dedujo, trabajó con hipótesis (la elipse), hizo comprobaciones, y sintetizó sus hallazgos hasta formular sus tres conocidas leyes. Un astrónomo ejemplar, que pasó de la visión geométrica del cosmos, a una visión más física.

¿Enseñanzas? Pues, efectivamente y siempre en lo relacionado con la astronomía del siglo XVII, parece más saludable que tomemos como referencia la figura de Kepler, y no tanto la de Galileo, menos penetrante éste en sus estudios, y también menos prudente en su relación con el poder. No cejemos en el empeño de idear, de descubrir, de aprender lo que todavía no sabe nadie; pero a la vez mantengamos la prudencia en una dosis suficiente, porque fundamentos tendría Urbano VIII ante Galileo que quizá se nos escapan, y fundamentos puede tener la Dirección de cada empresa, para bloquear en su caso la materialización de algunas iniciativas innovadoras.

Cuestionar los productos y servicios

Ciertamente, no hemos de perder de vista, a la hora de observar los productos y servicios con pensamiento crítico, las expectativas de los clientes. Para ello hemos de tener una idea clara de quiénes son los clientes, porque esta figura se desdibuja a veces. Usted podría estar pensando, y no deje de hacerlo, en distribuidores, intermediarios, representantes…, pero no debe olvidar a los usuarios, consumidores, destinatarios de sus productos o servicios.

Si su cliente-tipo cambia de coche cada cinco años, no es preciso que le suministre un automóvil eterno…, pero tampoco le obligue a cambiar antes del plazo previsto; si su cliente tipo se fija en determinados detalles, enfoque ahí sus esfuerzos; si usted fuera afortunado y estuviera en lo alto, sepa, por ejemplo, si está en el negocio de los perfumes o en el del lujo… Innove, pero no innove por innovar.

Innovar parece una exigencia, y lo es en general; sin embargo, no perdamos el sentido común ante ninguna generalización. Coca Cola, recordémoslo, desplegó una nueva fórmula (New Coke) para alejarse de la competencia, y no contó con que la fórmula tradicional se había convertido en una especie de emblema, sello, icono, para los consumidores. Una enseñanza valiosa ésta.

Enfoquemos saltos cuánticos. Quizá haya en el mercado un buen número de posibles clientes, esperando que alguien les ofrezca lo que ni ellos mismos hayan imaginado… Seguramente, siglos atrás, nadie podía esperar que le "vacunasen" contra determinadas enfermedades, aunque la expectación pareciera estar latente… Siempre hay expectativas pendientes de solución en la sociedad, unas más escondidas y otras más visibles. ¿Demandaban por ejemplo los ciudadanos, en la dorada década de los 60, la existencia de restaurantes de comida rápida?

El caso de las hamburgueserías McDonald"s
Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras al ya entonces famoso restaurante de los hermanos McDonald en San Bernardino (California). "Si hubiera muchos restaurantes como éste pensó él, vendería muchísimas batidoras". Y pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de los restaurantes de cómida rápida: llegó a un acuerdo de franquicia con Dick y Mac, los hermanos McDonald, y en 1955 abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio funcionaba y en 1960 había ya más de cien restaurantes McDonald"s; pero acabaron siendo constantes los desacuerdos de Kroc con los hermanos, que parecían frenar la expansión de la cadena.

Así se llegó en 1961 a la toma de una gran decisión: la compra del negocio por una elevada suma, próxima a los 3 millones de dólares, que le pedían los hermanos McDonald. "Cerré la puerta de mi oficina contaba Kroc, maldije todo lo habido y por haber, arrojé objetos por la ventana, llamé de nuevo a mi abogado y le dije: ¡compra! Sentí en mi funny bone que era una apuesta segura".

Podrá pensarse que las sensaciones nerviosas de Ray Kroc las del funny bone estarían muy relacionadas con la irritación que le producían sus socios; pero el hecho es que él estaba irrefrenablemente convencido, realmente dispuesto a llevar adelante su sólida visión de la cadena de establecimientos, y tan elevada suma no resultaba suficiente para neutralizarla. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero quizá les faltó la saludable y deseable ambición empresarial de que sí disponía Ray; la hamburguesa McDonald"s "mil millones" (el billion americano) llegó muy pronto: en 1963.

Entre otras enseñanzas del caso, admitamos que hay sin duda expectativas en el mercado esperando satisfacción, y pueden estar relacionadas con los productos o servicios de nuestra propia empresa; y admitamos también que la intuición genuina puede enviarnos valiosas señales.

Un salto cuántico-tecnológico en Singer
En los primeros años 70 del siglo XX, el mercado de las máquinas domésticas de coser que habían aparecido ya en el siglo XIX (recordemos a Walter Hunt, Elias Howe, Isaac Singer...) estaba en declive. Incorporándose progresivamente al mercado de trabajo, el ama de casa no tenía tiempo para coser, ni valía ya tanto la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable para las máquinas de coser, pero estaba ciertamente en visible declive.

Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevos "bells and whistles" (nuevas facilidades) que los vendedores mostraban en sus demostraciones, tal como nos relata John S. Rydz, alto ejecutivo de Singer. Al parecer, en el caso de esta gran compañía eran entonces los propios vendedores quienes iban sugiriendo dichas facilidades adicionales. Éste es un detalle importante: quienes pedían las nuevas facilidades no eran tanto los clientes como los propios vendedores (quizá para sorprender en sus demostraciones).

Sin duda hacía falta un salto cuántico y eso es lo que hizo Singer. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y su satisfacción. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena (1975). Sólo había que pulsar botones: fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más friendly del mercado. Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo.

Esta historia nos invita a enfocar bien las expectativas y necesidades de los usuarios de nuestros productos y servicios, y asimismo a adelantarnos a la competencia mediante la estrategia "Quantum Leap Innovation" que se aplicara en Singer, y en tantas otras empresas pendientes de las posibilidades del avance técnico.

Sigamos cuestionando productos y servicios

En nuestra empresa, la oferta de productos/servicios puede resultar cuestionable por insuficiente o por inadecuada. A la hora de introducir novedad valiosa, cabe ciertamente ampliar la oferta de productos y servicios, como cabe quizá modificarla de modo sensible, porque no se generen los resultados esperados.

Reflexionando a nivel global, insuficiente resultaba la variedad de la oferta de restaurantes, y parecía haber hueco para la comida rápida de McDonald"s y cadenas similares; asimismo resultaban insuficientes los medios de transporte disponibles, y surgieron en su momento el ferrocarril o la aviación; tampoco resultaban suficientes los remedios tradicionales en el cuidado de la salud, y surgieron las vacunas, la penicilina…

También a nivel global, inadecuado, por inexacto, era el modelo geocéntrico del cosmos, y se adoptó el heliocéntrico; inadecuada, por peligrosa, la luz de gas, y surgió la eléctrica; insatisfactoria la amplificación por válvulas de vacío en electrónica, y surgieron los transistores; inadecuada, por obsoleta, la máquina de coser mecánica, y surgió el modelo electrónico Athena, de Singer.

Así ocurre básicamente al nivel de nuestra empresa: puede que, como demandaba Platt en Hewlett Packard, debamos renovar nuestros productos por obsoletos, evitando que se nos adelante la competencia; y puede que, incluso sin dejar de hacer lo que ya hacíamos, abramos nuevas líneas de productos/servicios, resultando éstos tal vez genuinamente nuevos en el mercado.

Tal como nos decía Jonas Ridderstrale, con un producto o servicio realmente innovador, gozaremos del privilegio del monopolio… ¡hasta que la competencia nos copie! Pero, incluso aunque seamos nosotros los que copiemos, tratemos de ser distintos, únicos: también esto nos decía el experto sueco.

Contenido enviado por: Nanfor Ibérica
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Que opina? Celebrities emprendedoras - 06/07/2015 10:05:49

Las celebrities lo tendrán mucho más fácil para poner en marcha una empresa en comparación con el resto de la gente. Estos son los artistas de Hollywood, según recoge INC al frente de una empresa.

1. Jay Z
Shawn Carter desencadenó una ofensiva mediática cuando compró la poco conocida empresa de música sueca en streaming Aspiro por 56 millones en marzo. El objetivo: ofrecer un sonido de alta calidad. Anteriormente dirigió el sello discográfico de hip-hop Def Jam Records, y creó la línea de ropa Rocawear, que vendió a Iconix Brand Group en 2007 por la asombrosa cifra de 204 millones.

2. Tony Hawk
El skater profesional lanzó su propia empresa de fabricación de tablas de skate, Birdhouse Skateboards, en 1992. Hawk también tiene la serie de videojuegos “Tony Hawk” que ha recaudado 1,6 millones de dólares desde 1999. Su fortuna neta se estima en 140 millones.

3. Jessica Alba
Cuando la actriz lanzó Honest Company en 2008 fue recibida con escepticismo. Hoy en día, el negocio (que vende productos no tóxicos para bebés y el hogar) está valorada en alrededor de mil millones

4. Beyoncé
Cuando se trata de música y entretenimiento, Beyoncé Knowles es la reina. Pero también es una potencia cuando se trata de moda y salud: en 2004, co-fundó la empresa de ropa Dereon con su madre. Aunque fracasó en 2012, la cantante anunció una nueva asociación con el minorista británico Topshop en 2014 para poner en marcha su propio sello.

5. Blake Lively
Cuando la ex Gossip Girl estaba fuera de la pantalla, en realidad estaba trabajando en el comercio electrónico: en su empresa Preserve. El sitio lanzado en julio de 2014, funciona como una revista digital y video blog.

6. Sofía Vergara
La estrella de Modern Family es una de las mejor pagadas de la televisión con 37 millones durante el período comprendido entre junio de 2013 y junio de 2014. La actriz también co-fundó una multimillonaria empresa de marketing, Latin World Entertainment, que recientemente se asoció con CNET para crear un sitio web de noticias en español.

7. George Clooney
El actor y productor ha ganado dos premios de la Academia (y acumulado ocho nominaciones en total) a lo largo de su carrera en Hollywood. Clooney también co-fundó la empresa de tequila Casamigos promocionada como una de las marcas de más rápido crecimiento en todo el país.

8. Venus Williams
La leyenda del tenis y medallista de oro olímpico dice que ella siempre ha tenido pasión por el diseño. Ahora es la fundadora y directora general de dos empresas: como fundador y director general de dos empresas: EleVen y V Starr Interiors.

9. Victoria Beckham
Su marca de moda ha incrementado las ventas en un 30% desde su lanzamiento en 2008, con 30 millones de libras en ingresos sólo en 2014.

10. LeBron James
El jugador de baloncesto profesional co-fundó su propia agencia de marketing deportivo, LRMR, junto con Maverick Carter en 2006. Antes de fundar la agencia, James era el rostro de Nike Air Zoom.