Información: Ventas para Emprendedores , Parte 2 - 01/06/2015 10:30:20
" Tal como lo señalamos en nuestro anterior artículo, las ventas constituyen la principal fuente de ingresos de cualquier emprendimiento. Por esta razón, es un área que necesita permanente actualización para mantener unas finanzas saludables.A continuación, proseguimos con la serie de recomendaciones propuesta para mejorar las ventas:
11 , Metas
Las metas deben fijarse anualmente y luego fraccionarse en metas mensuales, semanales y diarias. Es importante diseñar un plan de actividades diarias y realizar un trabajo orientado a los resultados.
12 , Tiempo
Igual que ocurre con las frutas y legumbres en el mercado, el tiempo es un recurso perecedero; es decir que si no se usa oportunamente se pierde y no se puede reponer. Y esto es válido tanto en ventas como en la vida misma. Lo primero es iniciar temprano el día. Cabe anotar que el éxito en las ventas es directamente proporcional a la cantidad de prospectos. Cierta vez le preguntaron al presidente de una prestigiosa petrolera cuál era la causa de sus extraordinarios resultados y este simplemente respondió "hacemos más perforaciones que la competencia".
13 , Análisis de la Competencia
¿Cuáles son las fortalezas de su competidor?, ¿Cuáles sus debilidades?, Qué está haciendo mejor que ud?, ¿Cómo puede superar a su competencia?
14 , Ventaja Competitiva
Desarrolle su ventaja competitiva enfocándose en sus fortalezas y ventajas. ¿En qué es mejor su producto o servicio que los de la competencia? Igualmente, recuerde que puede reforzar aspectos como presentación, servicio al cliente, manejo de reclamos, etc.
15 , Estableciendo su Estrategia de Ventas
Basado en los siguientes cuatro aspectos, analice dónde se encuentra hoy y dónde quiere estar en el futuro. Especialización ¿En qué productos o servicios debería enfocarse? Diferenciación ¿En qué sentido es único o diferente su producto o servicio? Segmentación ¿Qué grupo de clientes puede beneficiarse mejor de su exclusividad? Concentración Enfóquese principalmente en la clase de cliente que le puede comprar más, repetir compras y apreciar mejor su producto o servicio. Recuerde que esto fortalece su reputación y resultados.
16 , Análisis de la Demanda
Comience examinando las razones por las cuales compran su producto o servicio. ¿Le ahorra dinero o tiempo a sus clientes?, ¿Proporciona seguridad o disminuye el temor a la pérdida?, ¿Puede reducir costos?, ¿Puede incrementar las ganancias?, ¿Satisface su producto o servicio necesidades de prestigio, estatus, ego o poder?
17 , Seamos Amigos
La amistad es el primer requisito que debe cumplir un vendedor profesional. Hace varios años conocí a un vendedor peruano, ya retirado en Nueva Jersey. Me contaba que en su carrera siempre tuvo por costumbre hacerse primero amigo de sus prospectos y después les vendía. Así pues, muy importante saber que la gente sólo le compra a alguien con quien simpatiza de alguna manera y, por supuesto que siente que le está solucionando realmente una necesidad o resolviendo un problema.
18 , Claves para Persuadir
Adopte una actitud sincera de ayuda, de servicio para transmitirle confianza a su prospecto. De igual modo, oportunamente enséñele fotos y/o videos de clientes satisfechos. Actualmente, con la tecnología al alcance de todos, esto es más fácil y posible. Es un recurso poderoso a la hora de comprobar resultados positivos.
19 , El Poder de la Sugestión
Tanto en venta persona a persona, como en internet (videos) siempre refleje una actitud positiva, use una voz modulada, clara y persuasiva. Exponga sus argumentos de manera ordenada y esté atento a las señales de compra.
20 , Generar Credibilidad
Aunque este factor se va consolidando con el tiempo, siempre hay que comenzar por algo. Dele a su prospecto nombres de clientes importantes que haya tenido, cuéntele historias de clientes satisfechos, relate ejemplos de personas que se hayan beneficiado con su producto o servicio.
En atención a la solicitud de varios lectores, he querido escribir estos dos artículos sobre ventas. No obstante, es bueno recordar que existe una amplia bibliografía sobre el tema y, sin duda, actualmente muchos videos gratuitos en Youtube y cursos en internet. No sobra recomendar que también hay que invertir inteligentemente en publicidad, ensayando una y otra combinación de recursos, para probar los que den mejores resultados. Así, mezclando el esfuerzo de ventas con publicidad y mercadeo, con seguridad las recompensas no se harán esperar.
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El artículo Ventas para Emprendedores , Parte 2 aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Información: La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20
" ¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?Por Pedro Rubio Domínguez.
Blog de Pedro Rubio.
En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse "pensamiento estratégico".
Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: "Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas". Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema "formal" de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.
La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas ,ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.
De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto "bombardeados" por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.
Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar "parálisis de análisis", es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?
¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir en primer lugar el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.
En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios la experiencia indica que independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.
1) Un análisis de la industria o mercado
Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:
cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.
2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa
Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios
Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.
Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva
Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.
Y ésos atributos, en general, vienen representados por
la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).
5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.
Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.
La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en
materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?
Texto extraído del libro: ""Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas""
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
Publicado por Pedro Rubio en 1:02
lunes, 23 de marzo de 2015
Pedro Rubio
Trabajo en MADRID NEWSPAPER
Estudié en ICADE
Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA
Licencia:
Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como ""fuente"" los datos antes mencionados.
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Fuente: Blog de Pedro Rubio
Imagen: Strategic thinking
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Del mismo autor:
Pedro Rubio Domínguez:
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Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, talento, inteligencia
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