Que opina usted? 7 medidas para crear una empresa mucho más fléxible (y rentable) - 02/12/2015 8:04:57
"Compañías españolas líderes en diferentes sectores se esfuerzan en parecerse a organizaciones como las referidas. Pero por muchos que sean los llamados, para ser elegidos dentro del concepto DDC habrá que acometer una reestructuración empresarial interna importante que pasa por la toma ágil de decisiones y la desjerarquización de la compañía. Tinámica, empresa del Grupo Cognodata, especializada en soluciones tecnológicas en el entorno Business Intelligence (BI), ha identificado las 7 características que distinguen a una Data Driven Company de una compañía tradicional.1º) Los órganos de dirección se simplifican de manera que, en consecuencia, aceleran sus reuniones y la toma de decisiones. Las reuniones pasan de mensuales a semanales, además se hacen más cortas y operativas. Solo este hecho provoca que se cuadruplique la velocidad de la toma de decisiones, algo que repercute también y en los resultados de la compañía. Los consejos y comités de dirección se reducen a la mitad, siendo 7 el número óptimo de miembros.
2º) Aplanamiento de la organización. Desaparecen estructuras intermedias y se acercan mucho más la alta dirección a la operativa. Igualmente, se elimina la organización por áreas geográficas y country managers, y con un foco cliente 360º, es decir, todo gira en torno a la diferente tipología de clientes fruto de los análisis de clusterización.
3º) Creación y lanzamiento de nuevas áreas que tienen que ver con el concepto de Big Data, como data management, chief data officer, big data director, master data management, data governance, director onmicanal, etc. En definitiva, se concentran las áreas de atención al cliente en una sola desapareciendo el enfoque tradicional de producto.
4º) Evaluación de las personas por el número y calidad de las decisiones que toman y no tanto por su perfil competencial o habilidades. Los esquemas retributivos estarán enfocados hacia este valor conseguido y, por tanto, estarán totalmente particularizados.
5º) Horarios y contratos de trabajo adaptados a las condiciones particulares de cada individuo, situación y tipo de tarea por lo que la gestión de personas será mucho más compleja.
6º) Cuentan con la tecnología necesaria para el tratamiento, integración y disposición de información en tiempo real, lo que facilita en todo momento el cálculo de indicadores y la toma de decisiones a todos los niveles de la organización.
7º) Colaboración con terceras partes, incluso con empresas de sectores totalmente diferentes para compartir datos e información que contribuyan a dar un servicio de excelencia al cliente y mejorar la calidad de los productos ofrecidos y ampliar la cesta de servicios.
http://www.tinamica.com/
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Es Novedad, Los consumidores pagarían por una mejor atención al cliente de sus marcas favoritas - 30/11/2015 11:33:23
PuroMarketing - Los mejores Contenidos y Noticias de Marketing - Una buena atención al cliente es clave para enamorar a un consumidor (y una mala, suficiente para alejarlo para siempre), pero pese a que son muchas las empresas que reconocen la importancia de retener al consumidor, la mayoría sigue invirtiendo más...Ver artículo... Fuente Artículo
Que opina usted? El 46% de las pymes tiene presencia en redes sociales - 25/11/2015 9:56:37
"Pese a que las tecnologías de la información (TIC) siguen impactando de manera positiva en la economía y el cloud computing comienza a dejar de ser una tendencia ascendente para convertirse en una herramienta de trabajo más, el 79% de las pymes de nuestro país no usan aplicaciones de gestión empresarial en la nube. Es uno de los datos más relevantes de la "Radiografía Sage de la Pyme 2015", en la que se recogen las impresiones de las pymes de este país, un estudio elaborado por la compañía de software de gestión empresarial Sage y que "con el paso de los años se ha convertido en fundamental para testar la situación real de las pequeñas y medianas empresas, así como sus planes de futuro, además de testar la relación que mantienen con las TIC.Un colectivo que conviene recordar representa el 99% del tejido empresarial y el 64% de la fuerza laboral de nuestro país", ha subrayado Luis Pardo, CEO de Sage España, durante la presentación.Así, pese a que la penetración del cloud computing aún es escasa en el ámbito pyme, el 48% de los encuestados reconoce que ofrece el beneficio de la accesibilidad, mientras que el 26% subraya que el hecho de que no necesite infraestructura para su uso es uno de sus mayores beneficios. El 10% de las pymes señala, además, que permite reducir costes. Quizás por ello, el 66% de las pymes y autónomos denuncian que hay muy poco o ningún tipo de fomento de las políticas de I+D, investigación y desarrollo en España. Cabe destacar que el 29% de las pymes sí han invertido en aplicaciones de gestión empresarial, principalmente enfocadas a la contabilidad (18%), facturación (15%) y seguridad (9%).
Aunque parece que la informatización está prácticamente superada, de media más del 90% de las pymes tienen ordenadores, resulta llamativo que, si nos fijamos en el tamaño de la empresa, en las compañías de menos de 10 empleados ese porcentaje descienda hasta el 72,3%. Es decir, que aún hay un 27,7% de pymes de este tamaño que no cuenta con un ordenador. Dentro de las empresas de este tamaño, solamente el 18% dispone de dispositivos móviles para que los empleados los usen a nivel profesional y el 67,5% tiene una conexión a internet en la empresa.
Las más pequeñas menos adaptadas
Son datos que, lógicamente, se incrementan proporcionalmente en relación al tamaño de la empresa, con tasas de penetración tanto de internet como de dispositivos que ronda el 99,9% en las empresas que superan los 50 trabajadores. La comunicación con los clientes es la principal ventaja que aporta, así lo declaran el 81% de las pymes, el uso de dispositivos móviles en el negocio; el 68% destaca como beneficio el mantenerse en contacto fácilmente con los colegas y el 20% la inmediatez a la hora de buscar información.
Solamente el 8% de las pymes y autónomos disponen de tienda online
Al preguntar a pymes y autónomos si disponían de tienda online, solamente el 8% respondió afirmativamente. Para el 72% de las empresas que sí cuentan con tienda online (8%), el principal beneficio es incrementar las ventas, el 60% señala que darse a conocer (se venda o no) es uno de los motivos fundamentales para tener este tipo de presencia online, mientras que el 57% subrayan que se amplía la base de clientes y el 49% asegura que ayuda a transmitir una imagen de la compañía más actual.
Las redes sociales, sin embargo, sí gozan de una mayor penetración en el universo pyme. Así, casi la mitad cuenta con presencia en Facebook (46%), 14% ha abierto un perfil en Twitter y el 8% también está presente en Linkedin. Datos que confirman el crecimiento detectado en los últimos años: hace tres años, solamente una de cada cuatro pymes tenía presencia en redes sociales. Esta presencia está motivada, para el 63% de los encuestados, por la comunicación con los clientes, el 43% asegura que las usan también como servicio de atención al cliente, el 37% como una forma más de relación con otros profesionales y un 8%, como un complemento a la venta online.
Puedes ver este informe completo en este enlace http://www.sage.es/Recursos-de-Negocio/Observatorio-Sage/radiografia-de-la-pyme-2015/uso-de-las-tic
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Que opina? La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20
¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?
Por Pedro Rubio Domínguez.
Blog de Pedro Rubio.
En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.
Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.
La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.
De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.
Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?
¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.
En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.
1) Un análisis de la industria o mercado
Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:
- cambios tecnológicos,
- situación de los principales competidores,
- entrada de posibles nuevos competidores,
- riesgos de integración vertical,
- desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
- políticas gubernamentales,
- factores sociales y demográficos, etc.
2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa
Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios
Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.
Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva
Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.
Y ésos atributos, en general, vienen representados por
- la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
- la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
- la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).
5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.
Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.
La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en
- materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
- operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
- de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
- financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?
Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
Publicado por Pedro Rubio en 1:02
lunes, 23 de marzo de 2015
Pedro Rubio
Trabajo en MADRID NEWSPAPER
Estudié en ICADE
Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA
Licencia:
Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
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Fuente: Blog de Pedro Rubio
Imagen: Strategic thinking
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Del mismo autor:
Pedro Rubio Domínguez:
- La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves
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Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, talento, inteligencia
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