Información: Alianza entre Universia y Unicampus para desarrollar la gestión global de marketing en entornos universitarios - 14/12/2015 9:46:13
"Universia, la red de 1.345 universidades más importante de habla hispanoportuguesa, presente en 23 países de Iberoamérica, y Unicampus Media, empresa con más de 18 años de experiencia en la gestión de marketing en entornos universitarios, se unen para impulsar una nueva línea de negocio especializada en la Consultoría y Gestión Global de Marketing en ...La entrada Alianza entre Universia y Unicampus para desarrollar la gestión global de marketing en entornos universitarios aparece primero en Marketing Directo.
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Interesante, "Pregúntate qué quieren tus consumidores y diseña un modelo en torno a esa necesidad" - 26/03/2013 5:29:22
"EMPRENDEDORES: ¿Qué modelos de negocio funcionan en el mercado?Alexander Osterwalder: Los modelos de negocio son como el yogur: tienen fecha de caducidad. Los modelos de negocio más establecidos son aquellos que ya han alcanzado esa fecha, es decir, que ya han caducado. El modelo de negocio dominante que tenía tanto éxito antaño ha pasado a mejor vida. La cosa es que, desafortunadamente, reemplazarlo no es algo tan fácil. Ahora bien, dar con el modelo de negocio correcto es un ejercicio de experimentación y emprendizaje. Cada compañía tiene que averiguar cuál es el modelo de negocio más adecuado para su contexto y su industria.
EMP: ¿Es posible exportar modelos de sectores innovadores, que han demostrado que funcionan, a mercados que tradicionalmente no innovan?
A.O.: Los mejores emprendedores y directivos no sólo tratan de entender cuál es el modelo que mejor puede funcionar en su mercado y en su país, sino que además se inspiran en empresas de éxito con modelos innovadores en otros sectores y que funcionan en otros países. Nespresso, Skype o Cemex son excelentes ejemplos. Intentan entender estos negocios para importar los elementos que hacen que funcionen a sus propias empresas y sus propios modelos. Nespresso, por poner un ejemplo, le dio la vuelta al modelo tradicional de una transacción comercial en la que se vende un producto, café, en un modelo de negocio que genera ingresos recurrentes. El resultado son unas ganancias multimillonarias. Y sólo por encontrar un mejor modelo de negocio.
EMP: ¿Existen nuevos modelos innovadores para estudiar o se trata "tan sólo" de nuevas formas de vender productos a través de nuevos canales?
A.O.: ¡Qué va! Hay toneladas de nuevos modelos para estudiar. No obstante, es la tarea del emprendedor o del directivo dar con uno que se ajuste a su mercado, situación, necesidades, país... Esa es la razón por la que inventamos el modelo canvas. Es una herramienta conceptual que te permite elaborar tu propio modelo. Es tan sencillo y tan complicado como preguntarse qué quieren tus consumidores y diseñar un modelo de negocio en torno a esa necesidad.
EMP: Cuando hablamos de modelos innovadores, ¿a qué tipo de innovación nos referimos?
A.O.: No es tanto que te encuentres con modelos como que eres tú quien los diseñas. Los arquitectos, por ejemplo, transforman sus inspiraciones en edificios. Lo mismo ocurre con los emprendedores. Se obsesionan con una visión o una necesidad de los clientes y diseñan negocios en torno a esa visión y esas necesidades. Uno de mis ejemplos favoritos es Jigar Shah, que fundó SunEdison. Shah quería que más compañías utilizaran energía solar en sus instalaciones, así que se inventó un modelo que le permitiera instalar paneles solares gratis y generar ingresos con contratos a largo plazo (10 años). No había ningún sitio en el que encontrar ese modelo. Lo construyó él mismo juntando distintas piezas.
EMP: ¿Cuáles son las señales de alarma que indican que un modelo de negocio no funciona?
A.O.: La única forma que tienes para saber si un modelo funciona es testarlo en el mercado. O lo que es lo mismo, "quítate de encima" rápido la parte de construir el modelo y habla con tantos consumidores potenciales como puedas para comprobar tus hipótesis sobre canales, proposiciones de valor, fuentes de ingresos... Básicamente es el modelo de lean start-up.
EMP: Cuando barajas entre varios modelos para un proyecto, ¿qué debes tener en cuenta a la hora de tomar una decisión?
A.O.: Te puedes hacer varias preguntas. Por ejemplo, si tu negocio genera ingresos recurrentes o si sólo genera ingresos a partir de una única línea de negocio. El último modelo es más difícil de sostener, dado que implica unos costes de ventas mayores. Puedes preguntarte también si tus consumidores tienen productos sustitutivos o costes sustitutivos. Por ejemplo, si vendes papel para el WC es fácil para cualquier consumidor cambiar de marca. Hay varias preguntas de este tipo que te puedes hacer. No obstante, al final, es tu consumidor quien tiene que juzgar si tu modelo funciona o no. Así que, una vez más, construye rápido tu modelo y prueba si tus ideas funcionan.
EMP: ¿Hasta qué punto hay que defender un modelo de negocio? ¿Cómo se puede trasladar a un emprendedor la importancia de pivotar?
A.O.: Hay momentos en la carrera de un emprendedor en la que hay mantenerse fiel a la visión inicial. Pivotar demasiado puede suponer la muerte del negocio, de la misma manera que no pivotar, si es necesario, lleva al mismo sitio. Como fundador de un negocio tienes que ser capaz de escuchar lo que tienen que decir tus consumidores y tus potenciales consumidores. Muchos negocios de éxito han fracasado porque han querido vivir durante demasiado tiempo de su éxito inicial. Dell es un ejemplo. Inventaron un modelo, pero no fueron capaces de reinventarse. Apple y Amazon sí lo han hecho: son disruptivos en sus propios negocios con nuevos modelos.
EMP: ¿Qué modelo de negocio le ha sorprendido en los últimos tiempos?
A.O.: Si algo he aprendido en mi carrera es que no existe nada parecido al modelo de negocio perfecto. Cada organización tiene que encontrar el suyo: un modelo que se adapte a sus circunstancias. Pero no acaba ahí. Necesitas encontrar otros nuevos y reinventarte. Considero que es precisamente ahí donde fallan las grandes empresas. Es algo que veo a diario. No obstante, espero que los elefantes terminen por aprender a bailar y los intraemprendedores se conviertan en algo habitual.
Un ejemplo de escalabilidad
Es, sin duda, el vivo ejemplo de lo que significa escalar un modelo de negocio. Este emprendedor y conferenciante ha sabido extender su huella en torno a su herramienta model canvas por todo el mundo. Un libro, una aplicación tecnológica, una plataforma web, conferencias, consultoría, etc. ¿Su innovación? Ha venido a poner en limpio en el mercado un sistema, una forma, una estrategia… para desarrollar modelos de negocio que muchos otros antes ya llevaban predicando, pero que no han tenido tanta visión comercial y de negocio.
Hace un par de años, Osterwalder ,con la colaboración de Yves Pigneur, vino a revolucionar la conceptualización de los modelos de negocios con el libro Business model generation (traducido en España como Generación de modelos de negocio y publicado por la editorial Planeta). Ahora trabaja sobre dos ideas: una es Business Design Summit (www.businessdesignsummit.com), un evento sin ánimo de lucro que tendrá lugar el mes de abril en Berlín (Alemania) y donde diferentes expertos hablarán, entre otros temas, sobre reinventarse. Y Strategyzer (www.strategyzer.com), una herramienta tecnológica de desarrollo de proyectos que permite diseñar modelos de negocio.
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