Gana Plata Gana Money Gana Dinero: sino la atención al cliente y Nos colamos 24 horas dentro de una startup

Interesante, No es el precio lo que hace a una marca de lujo, sino la atención al cliente - 02/12/2015 5:40:01

PuroMarketing - Los mejores Contenidos y Noticias de Marketing - Uno de los datos recurrentes que se solían incluir en prácticamente todos los artículos sobre la crisis económica era el hecho de que, a pesar de que el mundo...
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Que opina? Nos colamos 24 horas dentro de una startup - 02/11/2015 4:07:34

""¿Qué te ha llamado la atención?"
Me lanza esta pregunta Lourdes Ferrer, socia de Percentil.com, un negocio de compra-venta de ropa de segunda mano infantil y de mujer que en menos de dos años ha conseguido ya que 10.000 españoles (sí, españoles) les vendan sus prendas (y que otros 15.000 se las compren) al mes; que ha conseguido más de un millón de euros en dos rondas de financiación , y que está a punto de cerrar una nueva ronda de un millón de euros.
Esta sencilla, y lógica, pregunta, me pilla de improviso, después de nueve horas arriba y abajo (literal), saltando (esto no es literal) del almacén del negocio a sus oficinas una y otra vez cerrando una especie de ciclo biológico.
Tardo en responder más de lo que marcan las convenciones sociales.
Deben pensar que nunca me había remangado la camisa. Tardo en responder, pero la verdad es que lo tengo claro:
"Mientras preparaba un pedido, Juan, del almacén, se para y me dice: Mira, ¿ves esto? Es un envío con varias prendas para un peque: que si una camisetita, que si un pantalón, un par de zapatos, un par de camisetas, una chaqueta de lana... y la mamá se ha pillado esta faldita vaquera que no está nada mal. Mientras hablaba doblaba la ropa como si fuera la de su hijo, con cuidado. Aquí está el negocio: compran para sus peques y ya que están... ya que están, compran también para ellas. Y así el tíquet medio sube. Ven esto para sus niños y luego entran a ver esto o se lo recomiendas y... Supongo que me ha sorprendido ver a alguien que no fuera el socio de un negocio hablando de una forma tan natural sobre aumentar el tíquet medio del pedido y sobre incrementar la conversión (aunque sin hablar sobre incrementar la conversión). Y luego se ha puesto a hablar de cuántas cajas es capaz de hacer al día y me ha dado una lección sobre cómo elegir cajas y cómo doblar el papel para ahorrar costes sin que afecte al producto... vamos, sin romperlo. Hasta me ha dicho cuánto cuesta cada hoja con la que se envuelve la ropa".
Lourdes me mira y se ríe: "Sí, eso es culpa de Luis [Luis Ongil, socio de Lourdes Ferrer y de Daniel Bezares en esta startup]. Le gusta medir todo. Lo suyo son las métricas".
Unas horas antes, mientras buscaba en el almacén (después de un máster en logística práctica avanzado por la Luis Ongil Business School), los productos para preparar varios pedidos -los pedidos se recogen de diez en diez, en virtud de un sistema ideado por Lourdes para reducir el tiempo de manipulación y la posibilidad de errores,, lo reconozco, llegué a obsesionarme por ir rápido. Muy rápido. No por intentar competir con el equipo del almacén, Luis, "Ali" o Juan, que hubiese sido imposible, sino porque sentía que si me retrasaba, se retrasaba el negocio del día, un día que acaba a las seis de la tarde cuando se recogen todos los pedidos. Hasta me puse el cronómetro de mi Casio: 26 minutos, 12 segundos. "No está mal para ser la primera vez", me dijo Juan cuando se lo enseñé. Mentía. De una forma educada y piadosa, pero mentía. Intenté copiar los movimientos y trucos de Alicia y Luis para encontrar los pedidos a la primera, pero no bajé de los 26 minutos. Como El Guerrouj (ellos) corriendo contra mi abuela (yo).
De todas formas, estoy adelantando acontecimientos. El día comenzó antes. Nueve horas antes. Y comenzó así:
- ¿Sabes programar?
- Pues no, respondo.
José María Rodríguez, el CTO de Percentil, es la primera persona con la que me encuentro en mi experimento. Acabo de llegar a la sede de Percentil, en un pequeño almacén en un pequeño complejo de oficinas en el centro de Las Rozas, en Madrid. No ha dado tiempo a nada todavía. Daniel Bezares, uno de los tres socios fundadores de Percentil, a quien conozco desde hace tiempo, me acaba de recibir y estamos de pie dándonos la mano todavía cuando, eso, llega José María, un hombre de aspecto afable, con el aspecto del mejor amigo de tu padre.
"Es Rafael, redactor de Emprendedores. Va a trabajar durante un día en la empresa para ver cómo funcionamos", dice Daniel.
Lo que sigue es la pregunta de José María y mi escueta respuesta. No lo dice, pero yo leo en su mirada: "No me sirves. Qué narices hace este tipo aquí. Lo que necesito es un programador que funcione. Ya. Pero no ves la cantidad de trabajo que tengo pendiente". Desaparece y ya no le vuelvo a ver en todo el día, salvo detrás de la pantalla de su ordenador.
La realidad es incontestable. Como lo es la sinceridad. Y como no lo son las expectativas.
¿Por qué dicen que una startup es como tener un hijo?
La idea sobre el papel no está mal: trabajar durante un día en una startup. Pasar, en la medida de lo periodística y realísticamente posible, un día por cada uno de los departamentos clave de una empresa y dedicarle al menos una hora de trabajo a cada uno de esos departamentos, conseguir que te dejen trastear: mover alguna que otra caja, responder a algún correo de un cliente con un millón de dudas en un interminable comentario en Facebook... ¿Atractivo, verdad?
Cuando tienes la idea, buscas la empresa, lo hablas con ellos, se gestionan los permisos [básicamente se consulta a los inversores para que no se espanten], y te imaginas escribiendo una pieza periodística de "incalculable" valor. Durante días piensas en el enfoque que le vas a dar. De camino a ese día de trabajo piensas en todo tipo de referencias sesudas para deslumbrar, primero, a tus entrevistados, desde el primero hasta el último personaje que va a aparecer en tu artículo, y luego, claro está, a tus lectores. Quieres, en resumidas cuentas, que el reportaje vaya sobre ti más que sobre ellos.
Entonces llega la realidad. Una empresa en un momento crítico de crecimiento, en unas semanas crítica de inversión... y yo pensando en ponerme medallas.
De vez en cuando no está mal una lección de humildad. En forma de cajas de cartón y en la forma de la factura de un proveedor. Después de doce años escribiendo sobre gestión empresarial hay momentos, pocos, en los que puede, sólo puede, que te creas que entiendes algo. Crees que entiendes "algo" sobre logística, "algo" sobre indicadores de negocio, "algo" sobre liquidez, "algo sobre recursos humanos, "algo" sobre ahorro de costes. Y va y resulta que no sabes nada.
A lo de la factura voy luego.
La referencia sesuda, por cierto, tampoco llega. Durante ese día y en los días siguientes hasta que me pongo a escribir sobre la experiencia sólo puedo pensar en mi amigo Ricardo, en mi ahijado Rodrigo y en el momento en el que me convertí en padre. Ricardo es físico, aunque por azares de la vida trabaja como programador informático, pero perfectamente podría ser profesor de cualquier cosa. Cuando nació su hijo, Ricardo la primera vez que me vio plantó al bebé en mis brazos -con experiencia cero en bebés y después de haberle rogado que no me lo dejara coger bajo ningún concepto- y me dijo: "Hala, a cambiarle la caca". Luego, más tarde me dijo: "Toma, el biberón. Levanta así la botella para que no entre aire. Hala, a darle de comer". Y así hasta hoy, siete años después. Ni que decir tiene que cuando nació mi hija, hace tres, ya no me daba miedo coger a un recién nacido, y desde el primer día tenía una habilidad para cambiar pañales sólo superada por las profesoras de guardería... y por unos padres experimentados.
Hasta ahora siempre que un emprendedor me había dicho que tener una empresa era como tener un hijo no lo entendía. Hasta hoy. Sólo durante un día Daniel, Lourdes y Luis -y todos y cada uno de los miembros de su equipo, con la excepción, lógica, y sana, de José María, y de Andrés González, el director financiero- me dijeron: "Hala, a cambiarle". "Hala, a darle de comer". Figurativamente, claro. Mientras recogía un pedido en el almacén y luego lo preparaba bajo la atenta mirada de Juanito, y a última hora de la tarde, en la reunión semanal de socios, mientras escuchaba cómo revisaban su estrategia de compras, me daba cuenta que sí, que tiene su gracia, que aprendes a cambiar el pañal, pero hasta que no tienes tú el hijo, no tienes ni idea.
Creía que lo del hijo era por la parte emocional y por la fragilidad, una metáfora inapropiada, y es por la parte práctica, por el sentido de responsabilidad. Y eso sí tiene sentido.
Ahora puedo entender la preocupación de Daniel ante la nueva ronda de inversión -a él se le nota en la cara más que a Lourdes, volcada en Producción y Atención al Cliente o que a Luis, de arriba-abajo todo el día-, o el cuidado con el que Juan, Alicia y Luis preparan los paquetes a una velocidad que fui incapaz de imitar, o a Marta seleccionando prendas, pero no es lo mismo.
Pero esto es lo de menos. Decía que recibí una lección de humildad de todos y cada uno de los empleados de Percentil que tuvieron la papeleta de lidiar conmigo.
Ahora sí, empezamos.
Indicadores... ¿de qué?
Cuando hablamos de KPIs (Key Performance Indicators, Indicadores Clave del Negocio), lo hacemos en inglés para que luzca más, para que parezca que sabemos más y, además, hablamos de indicadores en frío, sobre un papel sin vida. Que si hay que llegar a esto, que si hay que controlar lo otro, que si Life Time Value por aquí, que si volumen de compras por allá. Lo que no pensamos -o al menos yo no pensaba en ello hasta ahora- es en KPIs instalados en la cabeza de un empleado que no es propietario del negocio. En la cabeza de todos y cada uno de los empleados. Cuando hablo con cada trabajador, como si fuera lo más natural del mundo, todos tienen claro qué peso tiene el trabajo que están haciendo en la evolución del negocio: en unidades compradas, vendidas, almacenadas, fotografiadas, empaquetadas, enviadas, el margen por cada prenda vendida.
El equipo de fotografía, por poner sólo un ejemplo, es perfectamente consciente de su peso en el flujo de trabajo, como lo es la persona que se dedica a catalogar las prendas, o como lo son las personas que las embolsan y le introducen el código para el almacén, y ni qué decir tiene la persona que revisa las prendas que envían las vendedoras. Sólo se acepta un 67% de las prendas que se envían. Las manos de Marta pasan por encima de la ropa como si fueran un escáner. Y repasa más de 30 bolsas de ropa al día.
Está claro que no tengo ni idea de programar, mucho menos de entender los entresijos de una ronda de financiación (de hecho, lo único que tengo claro es lo rápido que se va el circulante en un negocio de este tipo que compra al contado y luego tiene que vender online), pero lo que más miedo me da en todo el día es catalogar la ropa. Todo el mundo está dispuesto a que le ayude unos minutos, pero con la selección de la ropa, sencillamente, no me atrevo. Una piedra en el engranaje, ufff, no me atrevo. El equipo de producción me mira y piensa lo mismo que José María, y a mí, ojo, me parece fenomenal que lo piensen.
Salgo del departamento de producción y me encuentro con Daniel, que durante todo el día está trabajando con José María en el front de su tienda online y puliendo los flecos del lanzamiento, cinco días después, en Alemania. Le cuento.
"Eso es cosa de Luis", me dice.
A medida que avanza el día entiendo por qué. Estamos hablando de una empresa que ha diseñado un programa en el que a todos los empleados les aparece cuánto dinero ganan con cada prenda. Percentil vende la ropa con un 70%-80% de descuento sobre el precio de prenda nueva en el mercado -han diseñado un algoritmo propio para determinar el precio basándose en el precio de venta de origen en el mercado de la prenda nueva-. En sólo un año habían vendido ya 116.000 prendas y ya van por las 200.000
De la jornada que paso en el negocio, la mayor parte del tiempo, unas cinco horas, las paso en el almacén. Es curioso porque cuando le comenté a mi jefe que iba a hacer este experimento, le dije que les había pedido expresamente que me dejaran también estar en el almacén y me respondió: "No, hombre, no. Ahí no vas a aprender nada. Tendrías que estar vendiendo en una tienda para entender de verdad". Supongo que este artículo me sirve para responderle sin responderle.
Supongo.
Lecciones de marketing
Antes de comer, Paloma Ferrer, la responsable de marketing me da toda una lección de, eso, marketing. Yo iba preocupado por cuánto dinero hay que gastar en Facebook para conseguir tener un verdadero impacto en tus consumidores potenciales y por el coste de adquisición de clientes. Y, sí, me lo explicó, pero me dio toda una lección de marketing: tienes que conseguir que los clientes entiendan tu negocio. "Piensa que nuestro escaparate cambia a diario, cinco días a la semana. Eso requiere recordárselo a los clientes en todos los canales que tenemos con ellos sin ser intrusivos, de forma divertida. No es fácil, es un reto que tenemos que saber equilibrar bien", me explica.
Entiendo que esto es lo que no te explican en ningún sitio.
La comida es mi último intento que hago por hacerme el listo. Como con Ongil en un bar de la zona. Dos menús, a escote. Nos atiende un rumano bonachón, que a mí me recuerda a Moustache, de Irma la Dulce, el mismo glamour, pero sin el bigote. Me explica la situación financiera de la empresa con pelos y señales. Cuando acaba, le pregunto: "¿No os preocupa la dilución al entrar nuevos inversores y modificar el peso en el accionariado?", digo. Y nada más decirlo, por la sonrisa de Luis sé que ese va a ser mi último intento del día: "El negocio está en un momento de crecimiento en el que necesita liquidez. Necesita ese dinero. La dilución no es tan importante como la venden. Al menos no en un negocio como el nuestro o al menos no como lo hemos planteado nosotros. Hace dos años no existía este negocio. Lo hemos montado desde cero y hemos llegado a un punto que sabíamos que llegaría y en el que necesitamos unos recursos que no tenemos a título personal", me explica como lo más normal del mundo. Después se pone a hojear el As y me hace un par de comentarios deportivos que no entiendo.
Planes B
Me doy cuenta de que desentono yo más en ese bar que él.
Ahí ya reculo. Mi siguiente pregunta, la última del día, ya es menos pretenciosa: "¿Tenéis un plan B si no se cierra la ronda?". De nuevo, sonrisa, pero de otro tipo. "Claro", y me lo explica. Comemos en 30 minutos y estamos de vuelta en el almacén. Toca hacer paquetes. Me pone en la "línea de empaquetado" con una montaña de veinte cajas. Cuando llevo cinco, me piden amablemente que deje el puesto que hay que llegar a las seis de la tarde con todo listo. Es un alivio.
Su teléfono suena un par de veces. Una de ellas es uno de sus inversores. Cuelga y llama a su socio. "Daniel. Tienes que estar pendiente: te va a llamar X [el inversor que le ha llamado antes]. Para hablar sobre las condiciones. Quieren dejar bien claro en qué posición se quedan ellos".
Subo a las oficinas y Roberto, uno de los responsables de Atención al Cliente me explica cómo es un día normal. Un día normal suyo es como una semana mía con problemas. Y tengo pocas de esas en la oficina. Me explica un par de trucos de logística que me guardo para un reportaje en el que estoy trabajando sobre logística de guerrilla (sí, lo siento, os tendréis que comprar el número de junio de Emprendedores).
El proveedor más barato
El día acaba con la reunión semanal de socios. Sin ninguna restricción. No entiendo cómo pueden ser tan sinceros con un periodista.
Y ahora llego a lo de la factura.
Vi la luz con una factura. Una factura de un proveedor que la mira por delante y por detrás y por lo que conozco de ese sector está en precio. Al menos, eso me parece a mí. Luis [Ongil] mueve la factura por la mesa como si estuviera moviendo un archivo en el escritorio de su portátil, de una carpeta a otra. De su carpeta a las carpetas de sus socios. "Tenemos que conseguir que baje el precio", dice.
Me sale natural: "¿Cómo?".
"Muy fácil. Buscamos un proveedor más barato, le hacemos un par de encargos, vemos que tal funciona y luego vamos al primer proveedor y le decimos que hemos encontrado, de verdad, a alguien mejor y que nos tiene que bajar su precio. Es la única forma. Es el método lean de verdad: tienes que gastar más al principio, pero no puede perder el tiempo negociando. ¿Sabes cuánto tiempo puede llegar a perder un negocio como el nuestro ahora mismo renegociando con un proveedor?".
Pues eso.
Luego hablan del desembarco en Alemania. Repasan la estrategia para el primer mes en este país, en el que ya hicieron un experimento para medir el mercado y la potencial respuesta de los consumidores con una modesta inversión en Facebook de 1.000 euros. Analizaron consumidores, pedidos, tipos de prendas demandadas. Todo ellos sin poner un pie allí. Y ahora empiezan el experimento.
La reunión termina repasando sus KPIs, en concreto repasan el volumen de compras, categoría por categoría. "¿Creéis que deberíamos dejar de comprar esto?", plantea Lourdes. Y discuten durante una hora.
Acaban y llega la pregunta de Lourdes.
No está mal para un día de trabajo.
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Que opina? La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Un análisis de la industria o mercado

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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Fuente: Blog de Pedro Rubio

Imagen: Strategic thinking