Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Quién es quién en el organigrama de una startup y liderazgo y los 5 elementos de la inteligencia emocional de Goleman.

Interesante, Quién es quién en el organigrama de una startup - 11/12/2015 7:21:49

"Lo primero, es preciso aclarar que la tipología y las respectivas obligaciones que se recogen en este artículo no son inamovibles dado que son los estatutos de constitución de cada empresa los que deben recoger las especificidades y obligaciones que se atribuyen a cada cargo. Sin embargo, estos son, en líneas generales, los nuevos nombramientos que han traído consigo las startups, casi todo anglicismos ignorados por el diccionario de la Real Academia de la Lengua (RAE).
CEO (Chief Executive Officer).
Es el Consejero Delegado. Dentro de las startups se supone que es el que más manda aunque sus funciones, ya hemos dicho, la determinarán los estatutos. Suele ser la cara visible de la empresa, quien asume el liderazgo dentro y fuera de la corporación, pero tiene también la obligación de crear la visión y estrategia de la compañía y comunicarla a los distintos actores. Suele ser miembro fundador de la compañía y pilar decisivo a la hora de reclutar talento y determinante en las decisiones de presupuestos e inversiones.
COO (Chief Operating Officer).
Director General que asume las funciones ejecutivas. Algunos lo ven como la persona más capacitada para ser el próximo CEO. Supervisa cómo está funcionando el sistema de creación y distribución de los productos de la empresa para asegurar que todos los sistemas funcionen correctamente.
CMO (Chief Marketing Officer).
Director de Marketing. Es el responsable de poner en marcha las distintas actividades de marketing, que incluyen la gestión de ventas, el desarrollo de productos, la publicidad, estudios de mercado y servicio al cliente. Su principal preocupación es mantener una relación estable con los clientes finales y comunicarse con todos los demás departamentos para que se involucren en su programa de actividades.
CFO (Chief Financial Officer).
Director Financiero. Se encarga de la planificación económica y financiera de la compañía. Junto con el CEO decide en cuestiones de inversión, financiación y el riesgo con el objetivo de conseguir que aumente el valor de la empresa para sus propietarios. Aporta el conocimiento financiero, contable y en general una mirada analítica al negocio. En muchos casos también es el consejero de asuntos estratégicos para el CEO. Suelen responder al perfil de un graduado en Dirección y Administración de Empresas (ADE) o Ciencias Económicas.
CIO (Chief Information Officer).
Director de tecnología de sistemas. Es el responsable de los sistemas de tecnologías de la información de la empresa a nivel de procesos y desde el punto de vista de la planificación. Según la tipología recogida por demiumstartups.com (el CIO se centra en "lograr la eficiencia de los recursos existentes" asumiendo el papel de business intelligence, es decir que puede "hacer cosas tan dispares como la virtualización de la oficina o la migración a la tecnología cloud".
CTO (Chief Techlonogy Officer).
Director de tecnología de sistemas. Responsable técnico del desarrollo y del correcto funcionamiento de los sistemas de información desde el punto de vista de la ejecución. Generalmente es el responsable del equipo de ingeniería y de implementar la estrategia técnica para mejorar el producto final. A veces se confunde con el CIO, puesto que en algunas empresas comparten tareas. La diferencia clave es que un CIO se centra en los sistemas de información (flujo de trabajo de comunicación), con el objetivo de aumentar la eficiencia, mientras que un CTO es el responsable de la estrategia tecnológica orientada a mejorar el producto final. El perfil preferido por las startups para este cargo es el de los Ingenieros de Telecomunicaciones.
CCO (Chief Communications Officer).
Director de Comunicación aunque algunos lo relacionen con las siglas que aparecen al enviar un correo con copia oculta. En las startups el CCO generalmente se encarga de manejar la reputación corporativa, contactar con los medios de comunicación y desarrollar las estrategias de Branding. Conoce a los medios y tiene buena relación con ellos para que la marca sea visible y, siempre que sea posible, esté relacionada con mensajes positivos. No obstante, en otras compañías hace referencia a la comunicación interna garantizando el correcto entendimiento entre las distintas redes.
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Noticia, El liderazgo y los 5 elementos de la inteligencia emocional de Goleman. - 24/11/2015 9:47:06

" La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo.
Por Anne Saporito.
Pensamiento Estratégico.

Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.

Daniel Goleman, el "padrino" de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.

Goleman escribe: "No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como "capacidades de umbral", es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos.
Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición "sine qua non" del liderazgo.
Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder".

Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

1. Auto-conciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y "un sentido fuerte y positivo de autoestima" caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas.

Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño

2. Autorregulación

La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional.

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables , son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.

3. Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro ,entusiasmo, empuje, ambición, independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados.
Los líderes motivados son competitivos , con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo.

Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: "Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación". El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.

4. Empatía

La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman "no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo".
Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no-técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.

Observa Goleman: "La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas".
La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.

5. Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto.
Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.

Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden "parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo" y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.

Conclusiones

Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.

NOTA:
Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal (Emotional Intelligence as a Component of Leadership). Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso. Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.

Para seguir leyendo:
Las trampas en la toma de decisiones estratégicas
Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo
El liderazgo itinerante
Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

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Publicado el noviembre 17, 2015 por mrm

Mariano Ramos Mejía
Trabajo en Facultad de Ciencias Económicas - UBA
Estudié en Universidad de Buenos Aires
Vivo en Olivos, Buenos Aires, Argentina

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Fuente: Pensamiento Estratégico
Imagen: Emotional leadership

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Noticia, Desarrollo Organizacional: Los 6 secretos del liderazgo en las Pymes. - 14/12/2015 10:45:58

Liderazgo en las pymes: los seis secretos.

Por Juan Carlos Lucas.

Web de Juan Carlos Lucas.

Si buscamos desarrollar el liderazgo en las pymes, ¿Cuáles son las principales competencias y cómo contribuyen a lidiar efectivamente con los desafíos cotidianos que les toca enfrentar?

Hace pocos meses inicié mi gira de conferencias con el famoso Tour Pyme. Se trata de un evento, como lo comenté antes, orientado a dueños y directivos de pymes de todo el país.

Se desarrolla en 7 ciudades: Neuquén (el primero que ya se realizó), Salta, Tucumán, Mar del Plata, Rosario, Córdoba y Mar del Plata (pueden ver mi agenda de presentaciones públicas para más detalles).

Me presentación (¨El Arte de Diseñar y Crear Futuro¨) trata sobre disposiciones y habilidades para el liderazgo en las pymes.

Después del primer evento en Neuquén me entrevistaron para un programa de TV de la ciudad y conversamos sobre los desafíos del liderazgo en las pymes (más abajo esta el video). De la charla me surgió escribir esta síntesis que comparto a continuación.

Primer secreto: Cultivar emociones pertinentes.

Las emociones modulan, por así decirlo, las acciones que nos son posibles. Si estamos enojados o resignados hay acciones que aparecen como imposibles. Por eso es central, como combustible básico para la acción, cultivar emociones pertinentes.

Cultivamos emociones relevantes interviniendo en nuestro cuerpo, nuestro foco y nuestras conversaciones. El liderazgo en las pymes se asocia con la capacidad de articular estados anímicos pertinentes.

Segundo secreto: Cultivar conversaciones relevantes.

Podríamos decir que si hay resultados es porque hubo primero conversaciones. Las conversaciones pueden ser para la acción, son aquellas en las que pedimos o prometemos y este compromiso básico es el origen de la acción y los resultados. Debemos ser competentes en este tipo de conversaciones para tener capacidad de producir resultados.

Por otra parte hay un trasfondo de posibilidades que dan sentido a la acción. Buscamos obtener un cierto resultado porque lo consideramos posible. Esa evaluación de lo posible surge en las conversaciones para posibilidades. Estas conversaciones son las que tenemos para ampliar nuestros horizontes de observación y evaluación en el ejercicio del liderazgo en las pymes.

Tercer secreto: Cultivar foco en el protagonismo.

Hay focos de nuestra conciencia y atención que nos dan poder y otros que nos vuelven impotentes. Por ejemplo hay personas que hacen un foco excesivo en los problemas o en el miedo que experimentan. Obviamente entonces, les cuesta conectar con las posibles soluciones o con el valor que buscan aportar.

Pero hay un cambio de foco que es muy fundamental. Es central para producir el fenómeno del liderazgo, pasar del foco de la víctima al foco del protagonista. La víctima hace foco en todo lo que ocurre y que no le gusta, pero que esta fuera de su alcance o influencia. El protagonista, en cambio, hace foco en sus posibilidades de acción para obtener lo que quiere obtener, cualesquiera sean las circunstancias.

Una consecuencia de esto es que el protagonista toma conciencia de que puede decidir en que conversaciones participa. De aquellas que le dan poder y fortalecen estados anímicos relevantes y aquellas que implican un drenaje de energía con el único beneficio de hacernos sentir inocentes.

Cuarto secreto: Salir del aislamiento.

Muchas pymes, independientemente de que puedan tener buenos resultados, suelen estar muy aisladas al pensar sus negocios. Tienen mundos posibles muy pequeños. Participan de pocas conversaciones poderosas a escala global.

Es central para el liderazgo en las pymes buscar los espacios que les permitan ampliar el alcance de sus conversaciones para posibilidades. La web social puede ser una gran herramienta.

Quinto secreto: Cuidar la identidad de los mandos medios.

Muchos líderes de pymes partieron desde cero, están acostumbrados a ser hombres orquesta y a conducir equipos de hombres orquesta. Pero cuando la empresa crece y se transforman en líderes de un equipo de muchas personas, suelen enfrentarse con su dificultad para delegar, con su incapacidad para apuntalar el poder de sus mandos medios.

Un empresario en sus comienzos podía dedicar tiempo a lavar los motores con kerosene, porque alguien tenía que hacerlo. Pero puede que el tiempo haya pasado y que la empresa tenga hoy cien empleados y él sea el Gerente General que debe definir las estrategias, pero sigue lavando los motores con kerosene.

Esta dificultad para delegar es un obstáculo para el crecimiento que hace que muchos líderes no logren fortalecer una segunda linea de líderes, porque no respetan ni apuntalan su identidad, esto es especialmente importante para el liderazgo en las pymes.

Si tengo un gerente de finanzas, cuando no me gusta lo que pasa en su gerencia, no doy instrucciones a su equipo ¨bypasseando¨ las directivas de dicho gerente. Me arreglo con el en privado, de lo contrario destruyo su identidad como gerente al destruir su autoridad ante el equipo.

Sexto secreto. Entender que el liderazgo se entrena.

Por último, quizás el secreto mejor guardado es que el liderazgo es una habilidad que debemos cultivar con dedicación. Quizás la creencia mas perniciosa sea la de que un líder nace, porque nos da la interpretación que necesitamos para no aprender y no cambiar.

Pero… si queremos tocar la guitarra debemos practicar mucho, ¿verdad? ¿Por qué no habría de ser lo mismo si queremos ejercer liderazgo en las pymes?

Video:

Impacto Económico :: Juan Carlos Lucas -- Expositor Tour visión PYME

¿Consideran que hay algún otro secreto clave para el liderazgo en las pymes?

by JuanCarlosLucas 0805

mayo 8, 2014

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Juan Carlos Lucas

Founder & CEO at Hacer Historia Consultores - Coach - Autor - Speaker - Desarrollo Organizacional y Personal

Argentina

Recursos humanos

Actual: Hacer Historia Consultores, VISTAGE Argentina, Radio Synchro.

Anterior: Universidad Argentina de la Empresa, Universidad de San Andrés, Universidad Nacional de General San Martín.

Educación: Pontificia Universidad Católica Argentina

Licencia:

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Fuente: Juan Carlos Lucas Imagen: Small restaurant

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domingo, 27 de diciembre de 2015

Quién es quién en el organigrama de una startup y liderazgo y los 5 elementos de la inteligencia emocional de Goleman.

Interesante, Quién es quién en el organigrama de una startup - 11/12/2015 7:21:49

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