Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Iniciador Startups y 27 claves para implementar una Estrategia 3.0.

Noticia, Iniciador Startups - 01/12/2015 7:04:11

"El próximo jueves 3 de Diciembre a las 19h apúntate al evento Iniciador donde se presentarán tres Startups. Sus fundadores dispondrán de cinco minutos para explicar el proyecto. Los expertos darán feedback a los emprendedores y los asistentes podrán participar con sus preguntas.
Finalizaremos el evento con nuestro habitual networking con cervezas Estrella.
Las startups
Plaiout
Sector: Servicios y tecnologías de la información, Marketing y Gamificación
Estatus/Etapa: Validación de Negocio/Seed Stage
Descripción: Plaiout es una aplicación móvil gratuita que convierte las ciudades en juego donde los usuarios suman puntos al completar retos ligados a la visita o interacción con diversos lugares (públicos o comerciales), accediendo a premios y beneficios.
A su vez, es una herramienta de marketing y gamificación para el análisis de mercados y la divulgación de información. Y una herramienta para Bloggers e Influencers, que podrán generar retos para valorar su capacidad de influencia y obtener métricas y estadísticas, permitiéndoles revalorar sus servicios y demostrar su impacto en el mercado.
Unplis
Sector: Mile logistic service. Este segmento cubre el servicio de reparto de un pedido en el mismo día de su adquisición y en una franja horaria determinada, que en nuestro caso es inferior a 1 hora desde la compra del producto desde la app. En USA el segmento de la logística last mile está mucho más maduro, pero en Europa no hay nadie enfocado en B2B.
Estatus/Etapa: Segunda ronda de financiación, la primera se cerró con 150.000 euros.
Descripción: Unplis es un servicio de mensajería last mile a empresas (B2C) y consumidores (B2B) con logística de recadería y marketplace. Ofrece un servicio de entrega en 60 minutos posible gracias al uso de la tecnología para llevar un modelo operativo eficiente.
eSportics
Sector: SaaS, sports, eSports, redes sociales.
Estatus/Etapa: Primera ronda de financiación completada. Lanzamiento en Noviembre 2014. Tras validar y consolidar mercado y modelo de negocio en el deporte tradicional, entrando en un sector de gran crecimiento, los eSports
Descripción: eSportics es un software en la nube que facilita el trabajo a los organizadores de eventos deportivos, combinado con red social de jugadores. eSportics pone a disposición de estos organizadores de eventos, tanto deportivos como de videojuegos, una solución completa en formato SaaS para gestionar sus torneos y ligas.
Los expertos
Daniel Martin Callizo
Socio de Heywood & Sons I Fundador de Happydogs.org
Se dedica a la consultoría en marketing y ventas además de ser un emprendedor social. Actualmente colabora con empresas para innovar y lanzar productos / servicios especialmente a startups, aplicando estrategias sobre el "hacer" con enfoques que permiten a las empresas validar nuevos modelos de negocio, más eficaces, eficientes y con menor riesgo.
Oriol Bes
Director de Founder Institute I Manager de Reimagine-Food
Colabora con emprendedores para crear la empresa de sus sueños haciéndola viable, escalable e invertible. También busca y selecciona startups tecnológicas que impacten, especialmente dentro de la Industria de la alimentación.
Ha participado en varios comités de selección de Startups como: Foro Food&Tech del IESE, Programa CreatiFI de la UE, Programa de aceleración Prometheus de Reimagine Food, Founder Institute, EOI en Sevilla, Hult prize en ESADE, Elevator Sales Pitch de ESADE en el curso impartido por Ken Morse.
Bernat Farrero
Board Member en Pakimeter Technologies I Presidente de Itnig
Su trabajo se basa en enseñar a las empresas a intercambiar parte de su riesgo para tener control sobre sus proyectos y empezar a trabajar en contratos a largo plazo basados en el desempeño.
Selecciona y apoya a los empresarios que comparten su mismo espíritu y se esfuerza para hacer que su negocio sea un referente en todos los aspectos posibles.
Es miembro de varias empresas en las que participa como estratega de producto y financiero.
Más información e inscripciones en este enlace: http://www.iniciador.com/es/eventos-barcelona/daniel-martin-oriol-bes-y-bernat-farrero-daran-el-feedback-de-la-presentacion-de-las-startups-unplis-plaoiut-y-esportics
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Es Noticia, Desarrollo Organizacional: 27 claves para implementar una Estrategia 3.0. - 22/06/2015 9:30:41

" Estrategia 3.0: Importancia y Claves.
Por Mercedes Hortelano VdP.
MyKLogica.

Si queremos llegar a otro tipo de sociedad, un tema clave que deberíamos de tener en cuenta es la Estrategia, uno de los puntos que más potencial de desarrollo tiene actualmente en empresas y organizaciones.

Qué es Estrategia

Bajo mi punto de vista, nos enfrentamos para su desarrollo con algunos retos:

1. Hacernos conscientes de la importancia de la Estrategia: para ello necesitamos ponernos de acuerdo en qué es Estrategia. Desde mi perspectiva, confundimos estrategia con táctica y táctica con operativa diaria.
Estrategia es saber dónde queremos llegar y marcarnos una "hoja de ruta" lo suficientemente abierta como para "encajar" en ella, la táctica (planes de acción) y la operativa diaria (actividades y tareas). También es verdad que creo que esto es así porque es, actualmente, cuando hemos llegado al grado de experiencia suficiente y tenemos la tecnología necesaria, como para desarrollar de forma óptima nuestras capacidades de proyección a futuro.
Un niño, un adolescente tiene muy poca capacidad de proyección lógica del impacto de sus acciones. Dicha capacidad la vamos desarrollando según vamos adquiriendo experiencia en la vida. A un nivel organizacional y empresarial pasa lo mismo, es ahora cuando tenemos la experiencia e información suficiente como para extraer conclusiones del pasado y comenzar a reflexionar sobre qué futuro queremos.

2. Unificación de Estrategias: si queremos llegar a un futuro "en paz", una de las cuestiones que deberíamos comenzar a plantearnos es desarrollar una visión conjunta, que nos permita aprovechar todo el potencial de la inteligencia colectiva para poder llegar a una sociedad basada en la colaboración.
¿Qué quiero decir con esto? Pongamos el caso de un emprendedor o cualquier organización que quiera poner en marcha una "empresa" (entendiendo por "empresa", un proyecto de largo recorrido):

Visión
¿qué quiero conseguir?
¿para qué? ¿ser felices? ¿vivir tranquilos? ¿tener un futuro? ¿calidad de vida? …
¿cómo me gustaría verme cuando sea un anciano?
¿qué tipo de empresa quiero? ¿integrada en el engranaje social? ¿con futuro? ¿sostenible?
¿tamaño? ¿qué implica calidad de vida para mí?
¿a qué tipo de sociedad me gustaría llegar? ¿similar a esta o a una en la que miremos el futuro con optimismo? ¿cuál quiero que sea mi aportación a esa sociedad?
…

Profundizar sobre todos estos aspectos, nos permitiría ser conscientes de que al final todos aspiramos a algo muy parecido y nos permitiría identificar una visión conjunta para todos, por ejemplo, "formar parte del engranaje para llegar a una sociedad mejor".

Misión
Una vez que somos conscientes de que la aspiración última como personas es lo que nos une, el cómo llegar a dicha aspiración, es lo que nos diferenciaría y permitiría "especializarnos" para crear comunidades "retroalimentadas", complementando nuestros "talentos" y que nos facilitara avanzar hacia una sociedad 3.0, en la que la colaboración abierta y la inteligencia colectiva formen el "engranaje" de sostenibilidad necesario, como para tener un proyecto de futuro y con futuro:
¿qué me gusta?
¿en qué soy bueno? ¿qué se me da bien?
¿con qué disfruto?
…

Valores
¿con qué valores? ¿qué valoro?
¿qué esfuerzo puedo o estoy dispuesto a invertir para ser coherente con mis valores?
¿qué es aceptable y el coste e inversión de tal aceptabilidad?
¿qué no es aceptable y consecuencias de "aceptar" la "no aceptabilidad" ("si me pillan", cómo me sentiría yo, mi familia…)?
¿cuál es el impacto probable en mi propia "existencia" de ese "esfuerzo" a corto, medio y largo plazo? ¿cuando tenga la edad de tener nietos, cómo quiero que me señalen? ¿con qué tipo de prácticas quiero que me relacionen?
…
Profundizar y reflexionar sobre lo que valoro, me permite ser consciente del esfuerzo que puede implicar ser coherente con mis valores y saber con qué tipo de personas me gusta relacionarme en mi día a día, trabajar, compartir … en definitiva, me permite identificar el tipo de comunidad a la que me gustaría pertenecer, saber que hasta que nos encontremos, seguramente pasaré por puntas y valles, lo que a la postre me facilita mantenerme "fiel" a mis valores, de forma que cuando los diferentes miembros de una comunidad nos encontremos, seamos capaces de reconocernos.

Situación de la que parto
Fortalezas: ¿de qué recursos dispongo? ¿financieros? ¿conocimientos específicos en …?, experiencia específica ¿en puesta en marcha de nuevos proyectos?, personales (¿asertividad, autoestima, empatía?) …
Áreas de mejora: ¿dónde debería prestar atención y/o pedir apoyo? ¿cuento con personas que nos complementemos en nuestras respectivas áreas de "potencial" de desarrollo?
¿cuáles y cuándo pueden darse los mayores momentos de riesgo y tensión? ¿qué señales o hitos me pueden servir de "llamadas de atención"?
¿qué empresas/organizaciones del tipo que quiero activar siguen en marcha tras 1 año? ¿puedo hablar con alguna que pueda compartir los retos a los que se enfrentó y cómo los superó? ¿podría contactar con algún emprendedor que no lo haya conseguido para saber qué hubiera necesitado para conseguirlo?
¿y tras 3 años? ¿tras 5? ¿alguna con 10 años y que esté sobrellevando bien la crisis?
….

Decisiones estratégicas

Las decisiones hemos de tomarlas siendo conscientes de las consecuencias que tendrán en mi/nuestra propia existencia, de forma que en un futuro, cuando pasemos por alguna "fase Murphy", hayamos desarrollado/generado los recursos externos e internos suficientes como para superarla lo más fácilmente posible (entendiendo por fase Murphy aquellas fases que suelen coincidir con los riesgos que tomamos por tener experiencia pero no tanta como la que pensábamos y desestimamos la importancia de ciertas variables o descubrimos nuevas).
Bajo mi perspectiva, tal y como comentaba anteriormente, hoy en día tenemos "experiencia colectiva" suficiente como para tener acceso a tal información (cámaras de comercio, asociaciones, historiadores, sindicatos …).
Los beneficios de plantear una estrategia así son, principalmente:
comenzar a plantear una estrategia global conjunta.
"adelantarnos al futuro", prevenir posibles baches por los que podemos pasar y prepararnos con cierta antelación, cuando no, superarlos o esquivarlos.
lo que nos ayuda a focalizarnos en el reto, en el potencial de desarrollo.
buscar y encontrar nuestro espacio social y profesional, desde el punto de vista de que cada "talento" es único, todos los talentos son necesarios para conformar el "puzzle global".

Por el contrario, tal y como lo estamos haciendo actualmente, cada visión en competencia con el resto, sin profundizar y tener en cuenta toda la información posible y disponible, basada en el corto plazo y en escenarios optimistas, nos ponemos en situación de desventaja y con el foco, inconscientemente, en lo que "nos falta", en la "necesidad de competir", en apagar fuegos y no ser capaces de adelantarnos a las situaciones, puesto que al no preverlas, nos "encontramos" con ellas con apenas márgen de maniobra.

Interacciones con la comunidad

Asimismo, profundizar sobre la estrategia, nos permitiría identificar más facilmente el tipo de acciones de relación y comunicación con nuestras "comunidades" (ya sean colaboradores, proveedores, clientes …), de forma que vayamos sentando bases y cimientos que nos permitan superar previstos e imprevistos y nos ayude a crecer de forma conjunta y sostenible a quienes nos vayamos integrando en ella:
¿cómo deseo relacionarme con mis clientes, proveedores, colaboradores, apoyos …?
¿qué tipo de red deseo establecer? ¿unidireccional? ¿retroalimentada?
si es retroalimentada ¿qué servicios ofrecen que me pueden interesar? ¿cómo nos podemos beneficiar de forma recíproca de nuestra relación que nos ayude a crecer juntos?
¿cómo nos gustaría relacionarnos con otras redes?
….
En definitiva, si deseamos llegar a una sociedad 3.0, basada en la colaboración, en la inteligencia colectiva y en la innovación, deberíamos cuestionarnos la estrategia y, como primer paso, plantearnos una visión única y conjunta, que nos permita plantear estrategias integradas y con pleno sentido dentro del "macro-engranaje" global.

by Mercedes HVdP
9 octubre, 2012

Quién soy
Hola soy Mercedes Hortelano VdP, MyKLogica en las redes. Me dedico a la asesoría y consultoría de Gestión del Talento (por Competencias) y Estrategia. Bienvenidos a este espacio.

Licencia:
Crónicas de MyKLogica by Mercedes HVdP is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported License.

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Fuente: MyKLogica
Imagen: Strategic thinking

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De la misma autora:
Mercedes Hortelano VdP:
- Desarrollo Organizacional: 27 claves para implementar una Estrategia 3.0
- Desarrollo de tres competencias básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía
- Desarrollo Organizacional: 4 claves para construir una cultura de talentos
- Comunicación y asertividad: Su evolución desde el nivel 1.0 al nivel 3.0
- Más allá del éxito material: 5 claves para conseguir la autorrealización
- Desarrollo personal: Las 5 claves para conseguir el éxito 3.0
- Liderazgo: Pensamiento positivo Vs Acción positiva
- La empresa emocionalmente inteligente
- Gestión del cambio: La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas
- 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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- El Plan Estratégico: 9 cosas que un estratega puede hacer por mi empresa
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- Análisis Estratégico: Recursos y capacidades organizacionales

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Información: Charles Handy: El modelo del trabajo en las 4 tribus de la cultura corporativa. - 23/11/2015 10:09:55

Las 4 formas de trabajar juntos (Post #241)

Por Alberto Lindner.

Facility Manager.

Esta semana he estado pensando en las formas en que se organizan las empresas para lograr sus metas. No creo que cuando se diseña una nueva organización, los promotores diseñen las formas en que se van a agrupar y a trabajar, a menos que sean las nuevas empresas de tecnología, de redes sociales o de desarrollo de software.

Generalmente, y a medida que la empresa se transforma de una estructura familiar a una profesional, es lógico que se piense en un esquema organizacional jerárquico, de funciones, responsabilidades y niveles de mando; es el más evidente.

Sin embargo hemos visto como algunas empresas se agrupan en estructuras muy planas, con casi o ningún nivel de jerarquía, lo que les permite trabajar por competencias, más que por niveles jerárquicos.

Acudí entonces a un libro que leí hace tres años de Charles Handy, llamado “La organización por dentro, ideas para directivos”,(Editorial Deusto, 2006) y volví a leer el capítulo que trata sobre las formas en que nos agrupamos.

El plantea que solo existen cuatro formas de trabajar juntos. Los llama “Las tribus y sus costumbres” y hace una analogía entre las “relaciones tribales” y las relaciones internas entre personas, de una empresa o una organización.

Son así:

1. La tribu club

2. La tribu de funciones

3. La tribu de tareas

4. Las tribus de personas y

5. La mezcla entre ellas.

1. La tribu Club

La primera, la Tribu Club, se expresa con un modelo de “Tela de araña”, donde la araña por su puesto, se encuentra en el centro y de donde emanan las decisiones y los cambios.

Este modelo centralista, sirve para organizaciones pequeñas donde el dueño, en la imposibilidad de hacerlo todo, delega en porciones pequeñas y muy controladas, el trabajo a sus empleados.

Trabaja al tiempo, por intuición, donde las arañas menores ya intuyen lo que la gran araña trata de pensar y actúan en consecuencia, previo su consentimiento. No existe innovación o pro actividad, solo los deseos de la araña mayor.

Cuando las empresas crecen y siguen bajo este esquema, se convierten en verdaderas pesadillas, ya que todo es controlado directamente y se convierte en una estructura pesada, en la imposibilidad de moverse por sí misma y solo a la espera de las decisiones centralistas.

Generalmente se convierten en cargos fijos o permanentes de larga data donde la gran araña se acostumbra a dar órdenes y las demás a ejecutarlas; no hay crecimiento ni innovación; además de peligrar en convertirse en una estructura compleja que solo realiza reclutamiento y selección de aquellos que solo responden a órdenes, y no a los más calificados.

Así, esta empresa que ha crecido, se traba, hasta que se realizan cambios estructurales, y la empresa adquiere nuevos niveles de mando y desarrollo. (En un futuro post, escribiré sobre los personajes que pudiera crear esta estructura organizacional. Los personajes que genera esta estructura los llamaré, Brujas, Diablos y Demonios).

2. La tribu de Funciones

Las tribus de funciones, es la conocida como jerárquica, una suerte de árbol, que indica los nombres del cargo, sus funciones y responsabilidades. Es muy utilizada para organizar empresas en forma clara y estructurada. No deja dudas los niveles de mando, los subordinados y sus funciones asociadas.

Su principal problema es que se puede llegar a trabajar con una visión departamental, ajena a la visión de la empresa como un todo, pudiendo derivar en estructuras de araña; algo así como un gobierno dentro de otro.

A veces estas unidades se convierten en tan eficientes, que los directivos, obvian su funcionamiento aislado en pro del logro de los objetivos. Pero un departamento se puede convertir en autónomo tratando de influir en la toma de decisiones de los demás departamentos.

Es así como un departamento jerárquico podría decidir avanzar a un ritmo distinto a los demás en el entendido que “no pueden esperar para hacer”. Los directivos que detecten este fenómeno, deben tomar las cosas buenas del modelo y tratar de implantarlo en otras dependencias, no se trata de bloquear ni de cambiar, sino de transferir.

Lo que si no se debe, es dejar a “arañas” independientes trabajando solas dentro de una cultura organizacional que le puede llegar a ser ajena.

Es así que Peter Senge determinó que una de las 5 disciplinas sea la evolución de la dependencia hacia la interdependencia.

3. La tribu de Tareas

Las tribus de tareas, no es más que una organización matricial, donde los proyectos se imponen delante de las funciones. Las matrices no son jerárquicas, aunque suelen ser formas de organización “paralelas”, es decir, que las personas se encuentran en una organización jerárquica, pero responden a la solución de proyectos en forma matricial.

Su principal problema es la existencia de dos jefes; uno en la estructura, y otro en la matriz. Mayor problema se presenta si el jefe funcional es una “araña” y el de la matriz no lo es. Se pueden presentar trabas y problemas internos, por lo que se hace necesario, que el “gestor” de las nuevas estructuras matriciales, que por demás son efímeras, sea un político, una especie de Facility Manager interno.

Las matrices tienen varias virtudes, entre las que caben mencionar, que se agrupan los expertos en una especialidad para trabajar transversalmente, por procesos y con metas comunes. En este trabajo colaborativo ocurren necesariamente transferencias de valores, aptitudes y conocimiento, por lo que es muy útil, para adiestrar a novatos o aprendices en estos equipos de trabajo de alto desempeño.

Son trabajos inspiradores, retadores y comprometidos, lo que hace que el talento humano capaz, se sienta recompensado al ser designado en una tarea específica o en un proyecto. Las matrices pueden coexistir perfectamente con las jerárquicas, ya que además no compromete las “cuotas de poder” de los jefes por que los proyectos, tienen comienzo y fin.

4. La tribu de Personas

Las tribus de personas, son organizaciones de individuos, así como una firma consultora o un consultorio de médicos especialistas. Cada quién aporta su conocimiento y no pierde su identidad al incorporarse a este esquema. No están pensadas para crecer, pues cada quién maneja su alícuota de poder, de clientes o de pacientes.

Se agrupan porque ya no pueden atender la demanda solos, y además el crecimiento relativo es absorbido por todas las partes en vez de un solo individuo. Por ser personalistas, raramente se mantienen en el tiempo ya que su estatus es el de cada individuo y no del conglomerado.

Sin embargo, una empresa pudiera asumir esta forma de organización para un “pool” de asesores externos ya que en la dificultad de incorporarlos a la nómina, los podría tener de apuntaladores del conocimiento. Así, un pool de profesionales como abogados, docentes, médicos y facility managers, serían muy útiles para adiestrar, promover cambios y transferir conocimientos, o para realizar cambios estructurales en la cultura de la empresa.

Las tribus de personas pueden ser muy útiles en las estructuras jerárquicas pues el talento humano puede llegar a comprometerse con ellos, pues los ven como puntales de información ocasional y permanente, evitando los engorrosos procesos de contratación de asesorías externas que pueden dilatar mucho y a un costo fuera de presupuesto.

5. La mezcla

La última tribu según Handy, es la mezcla de todas ellas y ya les he venido desarrollando a través del texto. Pareciera ser que una organización moderna pudiera convivir con todos los modelos, es más, en ciertos casos sería necesario.

Operaciones por ejemplo, el encargado de la producción, necesita vigilia constante, a través de indicadores, logros y metas. La “araña” pareciera ser necesaria, con la salvedad que ésta debe trabajar en forma jerárquica con el director, y en sintonía con la estrategia que se haya planteado.

El departamento de mercadeo, no puede trabajar como araña sola, pues su función es el desarrollo de nuevos productos en el mercado. Se hace necesario que trabaje con matrices, por lo que se está obligado a trabajar en forma trans departamental y por procesos. Las arañas en mercadeo se aíslan y pueden generar un “ghetto” nada apropiado para el total.

La cultura estructural, entendido como u valor intangible, determina la forma de hacer las cosas, persiguiendo claro está, “la mejor manera de hacer las cosas”. La cultura en empresas que crecen, se ve determinado por la cultura que traen los promotores y así lo transfieren. En las manos de la gerencia de vanguardia está, el comprender los cambios, y la forma de agruparse para alcanzar las metas mediante la estrategia correcta.

Trabajar con gente, no es lo mismo que trabajar con productos, los primeros tienen aspiraciones, ganas de emprender, de aprender y de hacer cosas. El diseño de una estructura organizativa es vital y puede hacer la diferencia.

Es por eso que cuando los ejecutivos, se reúnan para visionar el futuro, le deben dedicar un tiempo para analizar, cambiar o validar este importante activo intangible; la organización.

Publicadas por Facility manager a la/s 12:54 p. m.

domingo, octubre 10, 2010

Facility manager

Alberto Lindner, Profesor Asociado de la Universidad Metropolitana. Consultor de Cambio Organizacional y de Gestión del Conocimiento. Promotor del Bienestar y Coach Ontológico certificado. Y desde el área de ingeniería, Gerente de construcción, Perito Avaluador y Corredor Inmobiliario.

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