Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Te cuento mi historia como emprendedor y Organizaciones que aprenden. Las 4 etapas para transformarse en innovadoras.

Interesante, Te cuento mi historia como emprendedor - 18/11/2015 15:44:18

"Hola, mi nombre es Jose Luis Perez De la Rosa y te cuento mi historia como emprendedor…
Todo comenzó cuando solo tenia 14 años, acababa de graduarme de la secundaria, estaba en tercer año, abrieron un taller de robotica y decidí entrar. Me interesaba aprender cómo construir robots y luego me dio curiosidad por comenzar a construir un carro de pilas AAA con focos led y un circuito pequeño, pero luego me aburrí y quise hacer algo mas desafiante. Le propuse a la maestra del taller hacer un go kart de tamaño real y me dio la autorización. El dueño de la secundaria al enterarse nos patrocino a mi y a un compañero con un tubo para empezar a armar la estructura.
Tiempo después, teníamos cada vez mas cosas fuimos aprendiendo durante el camino, al final terminamos el go kart terminando el año y obtuve mi primer reconocimiento en toda mi vida, no fue exactamente por el lado académico o por mejores calificaciones sino por el desempeño que logre tener.
Al año siguiente, en primer semestre de preparatoria, conocí a una persona que se convertiría en mi mejor amigo y mentor de negocios. Su nombre era Pedro Alberto. Yo le contaba que quería hacer un modelo mejorado de mi anterior go kart. Poco a poco fue guiándome en el sector y ámbito empresarial.
Comenzamos juntos un pequeño negocio de venta de galletas, al principio tenia un tremendo miedo ya que lo que utilice para invertir eran mis ahorros diarios y no tenia ni la menor idea de cómo utilizar el dinero. Comenzamos con 1 paquete de galletas con 10 galletas por paquete. Duramos 1 semana vendiendo nosotros mismos las galletas, tiempo después adaptamos una modalidad de ventas y pago a vendedores por comisión. Comenzamos a vender 1 o 2 paquetes por semana (10 a 20 galletas) y así fue durante 1 año. Vendíamos las galletas en nuestros fraccionamientos, en las escuelas, etc. Empece a manejar 5 preparatorias diferentes con vendedores por comisión de 100 pesos por semana, de 20 galletas que podía vender ahora eran entre 100 y 200 galletas al mes. Luego me pase a vender relojes y cintos por medio de facebook y con conocidos. Tiempo después di el siguiente paso y empece una pequeña joyería por Internet. Luego empece una marca de patinetas que logre disparar a nivel internacional en solo 3 meses, después una pequeña marca de helados, y bolis que empece vendiendo en mi casa a los niños del fraccionamiento por los veranos. Después con unos compañeros en una clase de cinematografia, comencé una pequeña productora de videos publicitarios. Tiempo después ingrese a COPARMEX, (confederacion patronal de mexico) que aglutina empresarios de todos los sectores que buscan su representación en el ámbito laboral y social. Sus más de 36 mil empresas socias en todo México son responsables del 30% del PIB y de 4,8 millones de empleos formales.
COPARMEX está conformada por una red de 65 Centros Empresariales, 10 Federaciones, 3 Representaciones y 14 Delegaciones en todos los estados de la República Directorio de Centros Empresariales Coparmex en México. Además, 27 Comisiones de Trabajo nacionales se dedican al estudio y generación de propuestas en las temáticas más importantes de la economía y la sociedad.
Para poder llevar al siguiente nivel mi carrera empresarial, fue así como tuve mi primer entrevista en la radio, me invitaron a paneles empresariales donde compartí conferencias con empresarios importantes de la ciudad. Gracias a esto, mis primeros reconocimientos fueron por mis participaciones en paneles empresariales.
Mis padres siempre quisieron reconocimientos en el ámbito académico sin embargo no fue así. Entre a la universidad a estudiar lic. En Finanzas, entre a retos bursátiles que estos me llamaban la atención desde segundo año de secundaria.
Actualmente me encuentro vendiendo las galletas en todos los Campus de la universidad de mi region con ventas de 400 galletas mensuales y un mercado de mas de 10,000 estudiantes universitarios, trabajo en un proyecto inmobiliario el cual llevo desarollando desde hace 6 meses y sigo estudiando y trabajando para desarollarme mas en este ámbito
El artículo Te cuento mi historia como emprendedor aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Noticia, Organizaciones que aprenden. Las 4 etapas para transformarse en innovadoras. - 17/12/2014 12:00:35

" Organizaciones que aprenden e innovan. Del cambio inercial a la transformación.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Muchas organizaciones son gestionadas por líderes apenas convencidos de cuan relevante es apostar a la inversión en innovación, cuando esta es entendida como efectivo dinamo de competitividad empresarial.

Son compañías bien establecidas, algunas de gran tamaño, otras en vías de extinción, que por diseño ya no están habilitadas, para agregar valor diferencial de mercado. Desaprovechan las interesantes oportunidades de transformación que promete la convergencia de tecnologías móviles, redes sociales, analíticas de datos y aplicativos en la nube.

El cambio trasciende a una velocidad cada vez mayor. Es incesante, complejo y de inexorables efectos sobre las empresas y las personas que trabajan en ellas. Conmueve a los mercados, genera nuevos patrones de consumo, exacerba la competencia, y afecta en un contexto más amplio, a la dinámica social, económica y política del tiempo convulso, complejo y volátil, que hoy día vivimos.

La evolución de la humanidad ha estado históricamente vinculada a la ocurrencia de hitos significativos, cuyo denominador común ha sido la emergencia de enfoques tecnológicos, novedosos en su tiempo. La innovación mediada por el avance de la tecnología, transformó sucesivamente a la sociedad causando un notable impacto en la evolución del ecosistema empresarial. Cada una de estas transiciones contribuyó sensiblemente, a la mejora de la calidad de vida de las personas, promovió su movilidad social, e impulsó el crecimiento económico a cotas hasta entonces impensables.

El impacto disruptivo de la tecnología en el tejido social y su potencial transformador en el ámbito empresarial, resultaron relevantes en la Era Industrial, cuando la agricultura fue sistematizada con la llegada del arado y proliferaron maquinas de vapor que facilitaron el expedito transporte de alimentos a los centros urbanos. Alcanzó su auge, cuando la electricidad y el motor de combustión interna contribuyeron al desarrollo de nuevas industrias y mercados, e impulsaron las alicaídas economías domésticas para generar mayor bienestar, tanto individual como colectivo.

Más recientemente, la automatización del flujo de información en el ámbito empresarial ha tenido un impacto sustantivo sobre la mejora de la eficiencia operacional, a la vez que ha potenciado la dinámica cada vez más expansiva de mercados competitivos desplegándose en un contexto global.

Todos y cada uno de estos hitos han tenido un notable impacto en la vida laboral de una sociedad que pese a sus contradicciones, continúa inmersa en su frenesí evolutivo.

El cambio inducido por la emergencia de nuevos enfoques tecnológicos, si bien ha generado mayor bienestar, tanto individual como colectivo, también ha significado la progresiva desaparición de empresas, que habiendo sido en su tiempo, referentes en sus mercados relevantes, cometieron la ligereza de ser pasivas y permanecer indiferentes ante el mandato de gestionar la innovación, como respuesta a la incesante y determinante presión transformadora del entorno.

Como legado de la época de oro de la revolución industrial, aún prevalecen los dogmas de eficiencia industrial enunciados por Frederick Taylor. Se fundamentan en la aplicación de conceptos clásicos del área de Desarrollo Organizacional, como son la división del trabajo y la especialización funcional. Colateral a estos fundamentos, posteriormente han surgido enfoques novedosos aunque complementarios como los de la calidad total, la dirección por objetivos, y la excelencia operacional, por solo citar los más relevantes.

Cuando la generación de conocimiento relevante al negocio se multiplica día a día, y la proliferación de enfoques tecnológicos de corte social y colaborativo, subvierte la gestión basada en relaciones de mando, obediencia y control; es trascendente reconocer que es la gestión de la innovación, y no la ingeniería financiera, ni la eficiencia operacional, el único diferenciador relevante, para garantizar la competitividad de la empresa llamada a ser líder en la Economía del Conocimiento.

Ver: Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0

¿Cambio inercial o transformación empresarial?

La mayoría de las organizaciones del presente han sido diseñadas para afrontar realidades de mercado y de negocio tan predecibles y obvias, como las que imperaban en el ultimo tercio del siglo pasado. Planificar la estrategia del negocio era tan fácil y evidente, como ejecutar un presupuesto bajo escenarios de mercado y financieros, muy previsibles y específicos.

Estas organizaciones no reúnen las condiciones mínimas ni tienen la actitud emprendedora necesaria, para ser exitosas, competitivas y viables en los nuevos y más demandantes escenarios que impone la Economia del Conocimiento. Asumen el cambio, más como un evento al que forzosamente conviene ignorar y cuya acción merece postergarse, que como una oportunidad única, para cuestionar prácticas de gestión y retar enfoques estratégicos, quizá obsoletos e irrelevantes

Hablamos de empresas que son inerciales y reactivas en tiempos de crisis, cuando articulan respuestas tardías e insuficientes para lidiar apremiantemente con la cada vez mas acelerada transformación del entorno. Nunca asumen un rol de protagonismo cuando vacilan en aprovechar la transformación empresarial como pivote inspirador de innovación de interesante valor comercial. La creatividad y el ingenio de los talentos que dan vida a la empresa, rara vez merecen la atención de líderes y directivos, confinados como están en sus apacibles zonas de confort.

Describamos entonces, 4 factores relevantes para transformar la organización que apenas tiene recursos para sobrevivir por su temor a cambiar, y su aprehensión a innovar; en aquella otra, cuya capacidad para innovar y dictar las pautas en los mercados, la dota de la envidiable capacidad de ser competitiva, viable, y muy rentable en los nuevos, y más complejos escenarios de negocios de hoy.

1. Del mando y control al liderazgo distribuido

La organización tradicional suele aplicar a rajatabla, prácticas basadas en la división del trabajo y la especialización funcional, para erigir estructuras organizativas jerárquicas y favorecer rígidos modelos de gestión. Su pesadez y complejidad los torna inoperantes, para hacer decisiones oportunas y actuar con plena autonomía y convicción, ante escenarios de negocios y de mercado tan retadores y complejos como los que trascienden en el ecosistema empresarial de estos tiempos.

La información relevante para la toma de decisiones se encapsula entonces, en inexpugnables cotos de poder y en impermeables silos funcionales. La acción combinada de estas instancias inhibe el rico contraste de experiencias e ideas, que tan necesario es en la expresión de la creatividad personal, en la promoción de acciones eficaces, y en la instigación del compromiso hacia la empresa y sus líderes.

Esta perspectiva es aún más apremiante, cuando es pertinente urdir respuestas efectivas ante complejas e inciertas circunstancias operacionales, de mercado y de negocios, cuya cabal comprensión casi siempre desborda las capacidades analíticas de unas cuantas mentes esclarecidas.

La relaciones profesionales basadas en dinámicas de mando y control inhiben la expresión de la creatividad como respuesta a un modelo organizativo que penaliza la experimentación y deplora el error constructivo. El apego exagerado a políticas, normas y procesos causa desmoralización en profesionales talentosos, cuya iniciativa e ingenio son infravalorados ante la conveniencia de tener que avenirse a las especificidades de un rígido perfil de cargo.

En organizaciones cuyo aporte individual se mide en función de la posición jerárquica, se propicia el juego político, como mecanismo de adaptación para optar a espacios de poder e influencia, que poca o ninguna relación tienen con las competencias, capacidades y actitudes de cada individuo.

Las redes sociales y las aplicaciones de colaboración contribuyen a subvertir el orden establecido por el liderazgo empresarial y la jerarquía organizativa; propician la gestión del conocimiento basada en el aprovechamiento masivo de la inteligencia colectiva; facilitan el desarrollo de comunidades de práctica, grupos de discusión, y ecosistemas de innovación, que colocan la creatividad e ingenio de los talentos de la empresa al servicio de la estrategia del negocio; facilitan la conformación de equipos de alto rendimiento, cuyos integrantes tienen la potestad de hacer, decidir, crear e innovar, de acuerdo a sus capacidades, motivación, talento y competencias.

Hablamos de organizaciones que promueven la diversidad y celebran el carácter único de las personas; de líderes que distribuyen poder e influencia al delegarlos en jóvenes talentos; de directivos que reconocen los aportes de personas y equipos que se atreven a retar el peso de dogmas y convencionalismos cuando innovan; de personas que están motivadas a la acción y efectivamente comprometidas a su empresa.

La pobre capacidad de adaptación de las empresas que cambian a una tasa menor a la del entorno se refleja en la evidencia de que apenas un tercio de las empresas pertenecientes al Fortune 100 en 1975, hoy día sobreviven.

Si está demostrado que del trabajo colaborativo en espacios que favorecen la expresión del ingenio y la creatividad de las personas, surgen ideas que generan nuevos productos y servicios, ¿porque aún persisten líderes y directivos obsesionados por controlar y restringir lo que el talento de las personas es capaz de lograr cuando se expresa con libertad, sentido de propósito y claro alineamiento a los objetivos estratégicos de la empresa?

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

2. De las restricciones en el uso de la tecnología a su aporte como catalizador de la estrategia empresarial

En la organización tradicional suele postergarse la actualización periódica de la plataforma tecnológica al primar rigurosos criterios de control de costes y un pobre entendimiento del rol de la tecnología como pivote de la estrategia empresarial. La renovación oportuna del parque tecnológico corporativo, no es considerada prioritaria para potenciar la competitividad y facilitar la ejecución estratégica de la empresa.

Acceso restringido a la Internet, prohibición de utilizar las redes sociales, equipos obsoletos, aplicaciones de productividad no actualizadas, pobre ancho de banda para utilizar los recursos de la red, no hacen otra cosa, sino potenciar las apetencias de líderes del viejo cuño, en favor de preservar estilos de gestión basados en relaciones de mando, obediencia y control.

Cuando la desconfianza en el otro prima en las relaciones laborales de una empresa chapada a la antigua, se pierde la preciada oportunidad de aprovechar el capital social que cada colaborador trae consigo, y ponerlo al servicio de la inteligencia colectiva aplicada a la gestión de la innovación empresarial.

Desmotiva, y mucho, acceder a las últimas y más recientes innovaciones tecnológicas desde un ámbito meramente personal, y padecer el contraste de utilizar tecnologías caducas, controladas y obsoletas en el ambiente laboral. Semejante indolencia en la gestión de la tecnología es fiel reflejo de una cultura empresarial, que reivindica el control sobre el otro, inhibe la expresión de la creatividad humana, y condena la apertura de la organización hacia nuevas formas de comunicación, aprendizaje, e influencia, que pudiesen retar sacrosantos privilegios y preciadas cuotas de poder.

Empresas líderes aplican exhaustivamente las tecnologías de última generación para favorecer el desarrollo de dinámicas de colaboración basadas en comunidades.
Retan a la estructura formal conformada por funciones, cuando estimulan el desarrollo de formas organizativas no jerárquicas que están potenciadas por redes sociales.
Expanden su ámbito de acción, decisión e influencia, al permitir el acceso a recursos de la inteligencia colectiva, más allá de los confines físicos de la empresa.
Favorecen el desarrollo de equipos de alto rendimiento, que pese a su diversidad y dispersión geográfica, se apalancan en tecnologías sociales, para compartir experiencias, difundir visiones estratégicas y propagar conocimientos.

Adaptado de "The new digital workplace: How enterprises are preparing for the future of work" , ZDNet, Octubre 2014

El portafolio de aplicaciones empresariales se ha remozado por completo. Ahora proliferan tiendas de aplicaciones empresariales. Tenemos tecnologías que retan la influencia de silos funcionales, al facilitar el flujo unificado de información. Las analíticas de datos basadas en Big Data posibilitan el acopio e interpretación de información de gran valor de negocios. Las aplicaciones contextualizadas son relevantes para apoyar la ejecución de la estrategia empresarial en tiempos de crisis y frecuentes eventos disruptivos.

El Internet de las cosas y los "wearables" prometen cambiar nuestra dinámica de relación con el mundo exterior, mientras aprendemos y nos relacionamos a partir de eventos relevantes para nuestro estilo de vida. Las impresoras 3D facilitan el diseño de prototipos y pruebas de concepto para acelerar los ciclos de innovación empresarial. Los robots y autómatas tendrán un impacto mayúsculo en el ámbito laboral, una vez que los incesantes avances en inteligencia artificial, y capacidad de computo, sean suficientes para comenzar desplazar el talento de profesionales, hoy día muy estimados por sus capacidades analíticas y sus habilidades para tomar decisiones en dominios relevantes para el negocio.

Si está claro que la inversión en tecnología y su alineamiento a la estrategia empresarial permitirá el acceso a oportunidades para innovar y desarrollar nuevos modelos de negocio, ¿porque suele ser común que se desestime su utilidad, se restrinja su uso, y se pervierta su aplicación para perpetuar dinámicas de obediencia, mando y control?

Ver: La revolución digital justifica la reinvención de RRHH

3. Del conocimiento para las élites a la Inteligencia Colectiva

Las pesadas y anquilosadas estructuras organizativas de la empresa tradicional, son el producto de la alienación causada por creencias y valores fundacionales de culturas corporativas muy conservadoras. A ello se le suma, la sumisión a estilos directivos que estando basados en la tradición corporativa privilegian dinámicas de mando, orden y control.

Imperan entonces, rígidas descripciones de cargos que escapan de la actualización que la evolución del mercado impone.
En ciertas organizaciones, parece sensato aceptar que las evaluaciones de desempeño por ranking forzado no sean más que un mero formalismo administrativo.
Se establecen muy precisas bandas salariales para estimar la retribución por criterios estadísticos, que consideran roles, niveles, funciones y experiencia.
La formación y desarrollo de personas se define en base a un presupuesto de inversiones que estipula el desarrollo de programas, actividades y talleres, que parecen resistirse estoicamente a la dinámica transformadora que impone la evolución del mercado.
La gestión de personas obedece a criterios transaccionales y netamente financieros.
Perturbaciones crónicas en el clima laboral son más atribuibles a la cultura organizativa y al estilo de gestión vigentes que a simples eventos coyunturales.

En entornos laborales que pechan la expresión de la creatividad y el ingenio de las personas, es usual que la gestión del conocimiento empresarial esté a cargo de quienes detentan el poder y concentran los más altos niveles de influencia en la organización. La distribución del conocimiento en función del posicionamiento en la jerarquía organizativa, se potencia aún más con la impermeabilidad que en su difusión imponen silos funcionales, celosos como están, de preservar sus espacios de decisión, poder e influencia.

La empresa opera entonces, como un ente burocrático ajeno a la experimentación de nuevas ideas y conceptos. Se despliega como una estructura repelente a la transformación empresarial que genera nuevo valor de negocios. Inhibe el desarrollo de talentos y competencias, que facilitan la expresión de la creatividad y el ingenio de las personas al servicio de la innovación empresarial.

Las tecnologías sociales y de colaboración vinculan a personas diversas y geográficamente dispersas en torno a imperativos estratégicos relevantes a la competitividad y rentabilidad de la empresa. El orden establecido por modelos organizativos que privilegian la estabilidad en la ejecución y los resultados predecibles es fuertemente retado, cuando la comunicación mediada por las tecnologías sociales desconoce jerarquías, derriba los otrora poderosos silos funcionales, y democratiza la gestión del conocimiento, tornándola transparente, inclusiva y motivadora para todas las partes implicadas.

El acceso sin mayores restricciones a la inteligencia colectiva potencia la gestión del conocimiento como genuino diferenciador competitivo. Posibilita el desarrollo del talento en función de las capacidades, intereses y competencias, que hacen únicas y valiosas a las personas. Es relevante para desarrollar una cultura innovadora que pueda potenciar la competitividad de la empresa, generando mayor productividad y un desempeño financiero superior.

Si sabemos que la innovación surge del trabajo colaborativo en el que se comparten conocimientos, aprendizajes y experiencias, ¿porque aún se inhibe la colaboración multidisciplinaria y se gestiona el conocimiento relevante al negocio, más como un atributo del poder y un privilegio al alcance de pocos que como un activo de la empresa, que se comparte, se analiza y se difunde bajo criterios de inclusión y transparencia?

Ver: Aprendizaje Social. Clave de diferenciación empresarial en la Economía del Conocimiento

4. De las organizaciones tóxicas a las emocionalmente inteligentes

De acuerdo al último estudio de Gallup, State of the Global Workplace, apenas el 13% de los trabajadores de organizaciones globales en 142 países, pueden declararse afortunados cuando afirman estar implicados en su rol y comprometidos hacia su trabajo.

Garantizar la satisfacción laboral ha sido una práctica tradicional de un departamento de Recursos Humanos orientado a funciones básicas de administración de personal. La empresa, ocupada como está en gestionar a las personas como simples activos de valor contable, se afanará en ofrecer un salario competitivo, garantizará un ambiente laboral confortable y ergonómico, guardará observancia a normas de seguridad industrial, incentivará condiciones que promuevan el trabajo en condiciones de equidad, y ofrecerá café para todos a la hora de la merienda.

Esta práctica muy propia de la Era Industrial, suele estar implícita en la relación laboral suscrita entre empresa y colaborador. La satisfacción laboral apela a factores externos o higiénicos, que generan mínima complacencia en un colaborador que sabe lo que tiene que hacer, pero no necesariamente, cual es su perspectiva de futuro en la organización, ni sus posibilidades de desarrollo profesional.

Según la teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, una vez satisfechos los factores higiénicos inherentes al ambiente laboral, probablemente no habrá insatisfacción, pero tampoco será posible instigar una actitud positiva, que por si sola motive al colaborador a realizar su mejor aporte, lo implique efectivamente a su rol, y garantice su compromiso a la empresa.

En una organización tradicional, cualquier colaborador desperdiciará las mejores horas del día asumiendo roles rutinarios y de pobre proyección de futuro. El desarrollo del talento suele truncarse cuando un colaborador renuncia a sueños y proyectos de vida, para resignarse a aceptar una realidad laboral nada congruente con sus pasiones, competencias e intereses.

Organizaciones emocionalmente estériles anteponen los resultados operacionales y financieros que hacen las delicias de directivos y accionistas, a la felicidad, entusiasmo, compromiso y orgullo de pertenencia, de quien debería ser el principal activo de una empresa, su gente.

Motivar a los mejores talentos del mercado a que crean en la empresa, permanezcan en ella, apoyen a sus líderes, y se comprometan a alcanzar logros de importante significación y sentido, va mucho más allá de ofrecerles un salario competitivo, y de garantizarles condiciones en el entorno laboral que les aporten un mínimo de satisfacción.

Necesitamos líderes emocionalmente inteligentes, y lo suficientemente generosos para aportar su tiempo, talento y ejemplo, en favor de motivar y contribuir al desarrollo de otras personas. Nuestras organizaciones han de ser más humanas, mostrar su calidez, generar espacios de empatía y confianza reciproca, y ser receptivas a las emociones y expectativas que hacen únicas y valiosas a las personas. Es preciso que el talento de las personas se desarrolle y exprese en ambientes laborales congruentes con sus competencias, capacidades e intereses.

Si sabemos que personas felices, que aman lo que hacen, sienten como propia a su empresa, y acceden a interesantes oportunidades de desarrollo son más productivas y logran expresar lo mejor de sus talentos, ¿porque aún persisten empresas cuyos líderes y directivos sistemáticamente subestiman las emociones de su gente y su valía como profesionales y personas?

Ver: Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves

10 Ideas para promover la transformación empresarial

Tecnologías de última generación con alineamiento a la estrategia empresarial son relevantes para impulsar la transformación empresarial.
Una organización que tiende a conformarse en red accederá a interesante oportunidades de desarrollar su potencial para transformar mercados y deleitar clientes.
Solo con el concurso de personas motivadas a la acción y comprometidas a la empresa es posible potenciar el aprendizaje organizacional como una ventaja competitiva.
La conformación diversa y plural en equipos de alto rendimiento es pertinente para el desarrollo de una cultura innovadora.
Una cultura que reconoce el trabajo bien hecho y aprende del error surgido de la experimentación, tendrá mayores oportunidades de desarrollar ecosistemas de innovación.
Redes sociales y aplicaciones de colaboración contribuyen a subvertir el orden establecido por modelos de gestión basados en relaciones de mando, obediencia y control, y promueven ricas dinámicas de comunicación desplegándose desde diversas instancias y en múltiples direcciones.
El acceso generoso y sin mayores restricciones a los recursos de la inteligencia colectiva contribuye al desarrollo de los talentos que la organización precisa para ser viable, competitiva y rentable.
La innovación y el aprendizaje organizativo, se potencian con la apertura de la empresa al entorno donde el conocimiento se adquiere, se comparte y puede generar interesantes oportunidades de transformación empresarial.
La convergencia de tecnologías de información de ultima generación promueve oportunidades relevantes para el desarrollo de nuevos modelos de negocios.
La aplicación de motivadores intrínsecos basados en prácticas de la Psicología Positiva y la Inteligencia Emocional, fortalecen la motivación y el compromiso de las personas en entornos inciertos y muy competitivos.

AUTOR: Octavio Ballesta
13/12/2014

Acerca del autor:

Octavio Ballesta, venezolano. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
email: Octavio.Ballesta@Talentoenexpansion.com
Twitter: @oballesta
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Linkedin: http://www.linkedin.com/in/octavioballesta

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Fuente: Talento en Expansión
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Interesante, El Strategos. Los 5 aptitudes personales que definen al liderazgo estratégico. - 12/07/2015 10:43:22

El Strategos.

Por Dionisio Contreras Casado.

El Rincón del Coach.

Estrategia es un término que hunde sus raíces en la antigua Grecia. La palabra Strategos era el nombre que se empleaba para designar al general, o comandante en jefe y supremo de un cuerpo militar.

El concepto en cuanto tal no alude a un verbo, se refiere a un individuo: el General, el Comandante de las fuerzas militares convocadas a resolver un Conflicto. Luego, estrategia es aquello que, básicamente hace el STRATEGOS, su tarea.

El General de ejércitos, o líder en las organizaciones, en tanto en cuanto strategos o estratega, es menester que conozca en profundidad la naturaleza de la Organización, ya que de ella emergen los esfuerzos colectivos, y se le suponen unas aptitudes indispensables que determinan unos buenos resultados, que perfecciona y mejora con conocimiento y práctica constante.

En el mundo empresarial, Estrategia puede ser definida como el Modelo de decisión que revela los objetivos o metas de la empresa, así como los planes esenciales para lograrlos, de modo que defina su posición competitiva, como respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de organización quiere ser.

En su libro, “El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios”, Carlos Nava Condarco, Catedrático en “Política y Estrategia Empresarial”, de la Universidad Católica Boliviana, enumera cuatro aptitudes básicas de un buen estratega en el ámbito empresarial.

1. Control de las emociones

En primer lugar sitúa el CONTROL DE LAS EMOCIONES, entendiendo como tal, un control sobre sí mismo que garantice el control personal de las situaciones e inclusive el control del contexto.

Nada más imprescindible para un estratega, que el conocimiento y control personal, ya que ante una situación de fuerte conflicto, el no control de uno mismo, puede devenir en un terrible desequilibrio, análogo al que se pudiera producir al intentar apagar las llamas con gasolina.

“Si el STRATEGOS no tiene capacidad de controlarse a sí mismo entonces no tiene la capacidad de controlar el Conflicto y nada más tiene por hacer en la lógica estratégica”.

2. La memoria

Posteriormente, sitúa la MEMORIA, como aptitud. Memoria entendida como conocimiento acumulado por las experiencias pasadas. Un valioso conocimiento basado en la memoria colectiva de conflictos anteriores, y en su modo de resolverlos.

Dice el profesor Navas: “el dicho afirma que “el diablo está en los detalles”, y pocas afirmaciones tienen tanto de verdad. Los detalles pueden terminar con una Organización, de la misma manera que lo pueden hacer con el amor, con la lealtad o con las buenas intenciones. Los detalles se encuentran detrás del éxito y del fracaso de los grandes emprendimientos”.

3. La empatía

En tercer lugar sitúa la EMPATÍA, entendida como inteligencia interpersonal que nos identifica con el sentir de otras personas, ya que a un buen estratega (strategos) se le pide que tenga una entrenada capacidad de comprender el sentir del resto.

Es un grave error pensar que, la toma de decisiones, en el seno de una empresa, es irremediable que venga acompañada de algún malestar en sus integrantes, y se enuncia a menudo aquel criterio de “la necesidad de romper huevos para hacer tortillas”.

Pero no tiene porqué ser así. Se olvida que el reconocimiento del escenario, de sus dificultades y sus retos, se amplía cuando se reconocen los contextos, los conflictos y los retos de los demás.

4. La negociación

La NEGOCIACION es enumerada contundentemente, por el profesor Navas, como la cuarta aptitud para un buen estratega:

“Quien asuma que en la vida no tendrá que negociar nada es un tonto, y epíteto peor puede reservarse si esta convicción es sostenida por el STRATEGOS quien, ni más ni menos, se desenvuelve en el Conflicto. Si este es un juego en el que necesariamente se habrá de hacer concesiones, en un momento o en otro, una y otra vez, entonces bien vale la pena que al menos se domine el arte de hacer las concesiones con ventaja, esto es el arte de Negociar”.

5. La decisión

Finalmente la DECISION, ya que para un estratega, son imprescindibles aptitudes de persona resuelta, valiente, templada y decidida, ya que cualquier vacilación, miedo visible o duda, pueden ser aprovechadas por el competidor como un tiempo muy valioso.

Y como cualquier toma de decisiones implica asumir riesgos, tomar decisiones con seguridad y confianza, asumiendo y gestionando el riesgo, es una aptitud muy difícil de encontrar en los líderes de cualquier organización.

El buen Stratego sabe que, si no hay riesgo, tampoco hay victoria.

Por Dionisio Contreras Casado.

26 de noviembre de 2014.

Dionisio Contreras Casado:

Educador Social. Experto en Drogodependencias. Formador de Inteligencia Emocional.

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