Gana Plata Gana Money Gana Dinero: Iniciador Startups y inteligencia emocional y la práctica del proceso de Coaching.

Interesante, Iniciador Startups - 01/12/2015 7:04:11

"El próximo jueves 3 de Diciembre a las 19h apúntate al evento Iniciador donde se presentarán tres Startups. Sus fundadores dispondrán de cinco minutos para explicar el proyecto. Los expertos darán feedback a los emprendedores y los asistentes podrán participar con sus preguntas.
Finalizaremos el evento con nuestro habitual networking con cervezas Estrella.
Las startups
Plaiout
Sector: Servicios y tecnologías de la información, Marketing y Gamificación
Estatus/Etapa: Validación de Negocio/Seed Stage
Descripción: Plaiout es una aplicación móvil gratuita que convierte las ciudades en juego donde los usuarios suman puntos al completar retos ligados a la visita o interacción con diversos lugares (públicos o comerciales), accediendo a premios y beneficios.
A su vez, es una herramienta de marketing y gamificación para el análisis de mercados y la divulgación de información. Y una herramienta para Bloggers e Influencers, que podrán generar retos para valorar su capacidad de influencia y obtener métricas y estadísticas, permitiéndoles revalorar sus servicios y demostrar su impacto en el mercado.
Unplis
Sector: Mile logistic service. Este segmento cubre el servicio de reparto de un pedido en el mismo día de su adquisición y en una franja horaria determinada, que en nuestro caso es inferior a 1 hora desde la compra del producto desde la app. En USA el segmento de la logística last mile está mucho más maduro, pero en Europa no hay nadie enfocado en B2B.
Estatus/Etapa: Segunda ronda de financiación, la primera se cerró con 150.000 euros.
Descripción: Unplis es un servicio de mensajería last mile a empresas (B2C) y consumidores (B2B) con logística de recadería y marketplace. Ofrece un servicio de entrega en 60 minutos posible gracias al uso de la tecnología para llevar un modelo operativo eficiente.
eSportics
Sector: SaaS, sports, eSports, redes sociales.
Estatus/Etapa: Primera ronda de financiación completada. Lanzamiento en Noviembre 2014. Tras validar y consolidar mercado y modelo de negocio en el deporte tradicional, entrando en un sector de gran crecimiento, los eSports
Descripción: eSportics es un software en la nube que facilita el trabajo a los organizadores de eventos deportivos, combinado con red social de jugadores. eSportics pone a disposición de estos organizadores de eventos, tanto deportivos como de videojuegos, una solución completa en formato SaaS para gestionar sus torneos y ligas.
Los expertos
Daniel Martin Callizo
Socio de Heywood & Sons I Fundador de Happydogs.org
Se dedica a la consultoría en marketing y ventas además de ser un emprendedor social. Actualmente colabora con empresas para innovar y lanzar productos / servicios especialmente a startups, aplicando estrategias sobre el "hacer" con enfoques que permiten a las empresas validar nuevos modelos de negocio, más eficaces, eficientes y con menor riesgo.
Oriol Bes
Director de Founder Institute I Manager de Reimagine-Food
Colabora con emprendedores para crear la empresa de sus sueños haciéndola viable, escalable e invertible. También busca y selecciona startups tecnológicas que impacten, especialmente dentro de la Industria de la alimentación.
Ha participado en varios comités de selección de Startups como: Foro Food&Tech del IESE, Programa CreatiFI de la UE, Programa de aceleración Prometheus de Reimagine Food, Founder Institute, EOI en Sevilla, Hult prize en ESADE, Elevator Sales Pitch de ESADE en el curso impartido por Ken Morse.
Bernat Farrero
Board Member en Pakimeter Technologies I Presidente de Itnig
Su trabajo se basa en enseñar a las empresas a intercambiar parte de su riesgo para tener control sobre sus proyectos y empezar a trabajar en contratos a largo plazo basados en el desempeño.
Selecciona y apoya a los empresarios que comparten su mismo espíritu y se esfuerza para hacer que su negocio sea un referente en todos los aspectos posibles.
Es miembro de varias empresas en las que participa como estratega de producto y financiero.
Más información e inscripciones en este enlace: http://www.iniciador.com/es/eventos-barcelona/daniel-martin-oriol-bes-y-bernat-farrero-daran-el-feedback-de-la-presentacion-de-las-startups-unplis-plaoiut-y-esportics
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Que opina? Neurociencia, inteligencia emocional y la práctica del proceso de Coaching. - 06/10/2015 12:04:24

" Neurociencia, Inteligencia Emocional y Coaching.
Por Manuel Nuevo.
Escuela de Organización Industrial.

En el Programa Superior de Coaching Ejecutivo de EOI se dedica un módulo completo a presentar la aportación al coaching de la Neurociencia. Tras presentar las bases psicológicas del coaching y de su aplicación práctica, la Neurociencia supone una prueba de validación de las diferentes teorías y enfoques psicológicos, y explica la base real científicamente comprobada de lo que representa un proceso de coaching.

Estas aportaciones van desde el fundamento e importancia de la relación coach/coachee y su peso decisivo en el proceso de coaching, hasta la visión del proceso como una serie de cambios físicos en el cerebro del coachee.

Como el fin último del programa es proporcionar a los alumnos conocimientos y herramientas para ayudar a sus coachees en sus procesos de coaching, es interesante revisar los conceptos de la Neurociencia aplicada al coaching, y su utilización en la práctica. Hay que entender este resumen como un repaso a los conceptos más importantes tratados en el módulo, y una visión práctica de su utilización.

Qué conceptos aporta la Neurociencia

Sin repetir lo que se explica en el módulo del curso, conviene recordar los conceptos básicos de la Neurociencia aplicada al coaching:

El principio de evitación del peligro, real o simbólico, y apego a lo que proporciona placer
El principio de evitación de la incertidumbre
El balance racional/emocional (córtex prefrontal/sistema límbico)
La influencia de las emociones en nuestras percepciones
Las emociones, positivas y negativas, como respuestas adaptativas de nuestro cerebro.
Distinción de la gradación entre emoción (respuesta automática del sistema límbico), sentimiento (emoción sentida más la elaboración mental de su percepción) y estado emocional (más duradero, prolongación en el tiempo de los sentimientos que determina y condiciona nuestra manera de estar). Ejemplo: Miedo (emoción), Inseguridad (sentimiento), depresión (estado emocional), cada uno de ellos con su correspondiente manifestación somática.
Neuroplasticidad, capacidad del cerebro de modificarse mediante el aprendizaje
Resonancia límbica, o trasmisión interpersonal de emociones
Separación izquierdo/derecho en el cerebro: interacción entre lo racional (hemisferio izquierdo) y lo emocional (hemisferio derecho).
El cerebro como órgano social y de relación.
La formación de la voluntad, como fuente de cambio y de autonomía.
La importancia de la atención, enfoque en el aquí y ahora.
El diferente ritmo de desarrollo de las estructuras cerebrales que manejan las respuestas emocional y racional.

Lecciones aprendidas por el coach

Entender la neurobiología de las emociones, y por tanto los fundamentos científicos de la Inteligencia Emocional y cómo desarrollarla.
Reconocer la importancia de todas las emociones.
Aplicarla al mundo de la empresa y organizaciones de todo tipo, en las que sus responsables creen que actúan exclusivamente con su parte racional.
Entender cómo funciona el "triángulo de la vida mental": Emoción/Pensamiento/Acción.
Entender cómo se produce realmente la conexión o rapport entre coach y coachee.
Entender cómo los diferentes enfoques psicológicos tienen el mismo objetivo de conocer mejor el comportamiento humano, y se confirman en mayor o menor medida con las aportaciones de la Neurociencia: "casi todos los caminos llevan a Roma".
Entender que la empresa es un ente microsocial; el cerebro es un órgano social y por tanto, el cerebro aplica en la empresa los principios generales de comportamiento social: (por ejemplo el cerebro procesa el dolor social por exclusión como procesa el dolor físico)
Entender que se pueden entrenar y optimizar procesos cerebrales/cognitivos-emocionales como por ejemplo, la atención con mindfulness.

Aplicación práctica a un proceso de coaching

Todo lo aprendido es aplicable a un proceso de coaching, tanto a la relación coach/coachee, como al contenido de las sesiones.

Se ha insistido en que la construcción de la relación es más importante que el contenido. Hay estudios que concluyen que hasta un 70% del éxito de un proceso se debe a una relación adecuada. Para ello se destaca:

Atención: escucha activa. Coach y coachee centrados en el aquí y ahora, incluso si se está tratando de algo pasado.
Escuchar lo que se dice y lo que no se dice: lenguaje verbal y no verbal, omisiones, distorsiones. Todo tiene un significado y es síntoma de algo.
Identificar la pérdida de foco en el momento presente (el coachee se pierde entre lamentos del pasado y preocupaciones del futuro): señalarlo e inducir la reflexión sobre ello.

En cuanto al contenido de las sesiones, el punto de partida es el objetivo del proceso que propone el coachee. No me detendré en cómo el objetivo real final suele ser diferente (no contrario), que se va dibujando después de que el coachee vaya reflexionando sobre él.

Si conviene detenerse en:

El relato del coachee, su objetivo en el proceso, las creencias y las emociones subyacentes. Al principio es el relato. El coachee responde a la pregunta inicial "¿qué te ha traído hasta aquí?" con el relato más o menos detallado de su vida personal y profesional, y acaba manifestando lo que le gustaría conseguir del proceso de coaching.
El objetivo se puede referir a cambio en comportamientos, resolución de dilemas, adaptación al cambio personal/organizacional, mejora de competencias, y un largo etcétera relacionado con su desempeño en la organización. Es el momento de relacionar la situación actual con la deseada, y orientar la conversación a que el coachee pueda identificar creencias ocultas (pensamiento) y emociones que le condicionan su comportamiento actual.
En esta exploración se pueden emplear herramientas "de hemisferio derecho" para facilitar complementar. Estas herramientas utilizan imágenes, metáforas, ejercicios físicos, representaciones, ideas, que se procesan por el hemisferio derecho, y por tanto hacen conscientes respuestas emocionales inconscientes que de otra manera podrían ser censuradas por el hemisferio izquierdo racional como "no adecuadas".
Cómo manejar la respuesta emocional. Las emociones no se deben reprimir, sino manejar para utilizar la información que aportan, sin llegar a una reacción no deseada. Esto es la esencia de la modificación de hábitos o comportamientos arraigados profundamente que se activan con las emociones derivadas de determinadas situaciones. Pero ¿cómo lograrlo?, ¿cómo ayudar al coachee a que lo haga?

Mike Barkham, en su artículo "Taking a brain-wise approach to emotions", publicado en el "Bulletin of the Association for Coaching", nº 7, de 2012, http://www.associationforcoaching.com/media/uploads/publications/ACB1202.pdf recuerda que:

"Cuanto más intensa es nuestra respuesta emocional límbica a una situación, menos capaces somos de usar nuestro córtex prefrontal racional para pensar y actuar intencionalmente, por lo que caemos en nuestros esquemas habituales, casi siempre sin ser conscientes de ello. Las emociones más fuertes que nos hacen actuar así se derivan de amenazas percibidas, que pueden ser reales pero casi siempre se han creado falsamente por asociaciones inconscientes del pasado"

Para contrarrestarlo propone la siguiente secuencia:

Etiquetar la emoción: nombrarla, reconocerla, asumirla. El reconocimiento crea distancia, la vemos "desde fuera" y eso reduce su intensidad de amenaza.
Reencuadrarla: Mirarla desde otro punto de vista. Apreciar la información que puede proporcionar (p.e. el miedo es señal de peligro y facilita la huida). ¿Es real? ¿Responde a una amenaza tangible? ¿Me ayuda o me perjudica?
Respirar hondo: Las emociones negativas nos hacen contener la respiración y hacerlo con inhalaciones breves y rápidas. Si deliberadamente respiramos con inhalaciones regulares, profundas, a ser posible desde el abdomen, se invierte el proceso de respuesta automática, y su intensidad disminuye.

La mayor dificultad de seguir este proceso estriba en que para que sea útil hay que ponerlo en marcha en cuanto se comienza a desencadenar la respuesta emocional, antes de que sea irreversible. Para ello hay que ejercitarse, subiendo la guardia en las situaciones en que suele darse esta respuesta.

Plan de acción:

La neuroplasticidad explica la posibilidad de cambiar determinados comportamientos, mediante la modificación de circuitos neurales. Esto requiere práctica repetitiva, lo que necesita además de la voluntad dirigida.

Más importante que el contenido del plan de acción, que no debería ser muy prolijo, es la aplicación disciplinada durante el tiempo necesario para la consolidación del cambio. El cambio es posible solo si se quiere, no basta desearlo.

Importante: el cerebro consolida aquello donde se orienta la atención: si nos orientamos al problema, consolidamos el problema; si orientamos al coachee a las soluciones, el cerebro comienza el camino de la búsqueda activa y exitosa de soluciones.

Después de este denso resumen iremos desgranando aspectos concretos con más detenimiento en futuras entradas.

Además del artículo citado son interesantes:

Coaching with the brain in mind. David Rock. John Wiley and Sons. 2009
A Brain-BasedApproach to Coaching. David Rock, Jeffrey Sachwartz. http://web.archive.org/web/20100414164238/http://www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf
J. Davidson y las seis dimensiones del cerebro. La diferencia entre lo que somos y lo que podemos ser. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2012-05-28/la-diferencia-entre-lo-que-somos-y-lo-que-podemos-ser_501762/
El perfil emocional de tu cerebro. Richard Davidson; Sharon Begley , Destino, 2012

por Manuel Nuevo Galeazo
23 sep 2015

Manuel Nuevo Galeazo
Socio en Leister Consultores
Madrid y alrededores, España
Consultoría de estrategia y operaciones
https://es.linkedin.com/pub/manuel-nuevo-galeazo/24/a28/a39

Licencia:
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-NC-SA 3.0 ES).

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Fuente: EOI Escuela de Organización Industrial
Imagen: Sessao de coaching

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Que opina? Charles Handy: El modelo del trabajo en las 4 tribus de la cultura corporativa. - 23/11/2015 10:09:55

Las 4 formas de trabajar juntos (Post #241)

Por Alberto Lindner.

Facility Manager.

Esta semana he estado pensando en las formas en que se organizan las empresas para lograr sus metas. No creo que cuando se diseña una nueva organización, los promotores diseñen las formas en que se van a agrupar y a trabajar, a menos que sean las nuevas empresas de tecnología, de redes sociales o de desarrollo de software.

Generalmente, y a medida que la empresa se transforma de una estructura familiar a una profesional, es lógico que se piense en un esquema organizacional jerárquico, de funciones, responsabilidades y niveles de mando; es el más evidente.

Sin embargo hemos visto como algunas empresas se agrupan en estructuras muy planas, con casi o ningún nivel de jerarquía, lo que les permite trabajar por competencias, más que por niveles jerárquicos.

Acudí entonces a un libro que leí hace tres años de Charles Handy, llamado “La organización por dentro, ideas para directivos”,(Editorial Deusto, 2006) y volví a leer el capítulo que trata sobre las formas en que nos agrupamos.

El plantea que solo existen cuatro formas de trabajar juntos. Los llama “Las tribus y sus costumbres” y hace una analogía entre las “relaciones tribales” y las relaciones internas entre personas, de una empresa o una organización.

Son así:

1. La tribu club

2. La tribu de funciones

3. La tribu de tareas

4. Las tribus de personas y

5. La mezcla entre ellas.

1. La tribu Club

La primera, la Tribu Club, se expresa con un modelo de “Tela de araña”, donde la araña por su puesto, se encuentra en el centro y de donde emanan las decisiones y los cambios.

Este modelo centralista, sirve para organizaciones pequeñas donde el dueño, en la imposibilidad de hacerlo todo, delega en porciones pequeñas y muy controladas, el trabajo a sus empleados.

Trabaja al tiempo, por intuición, donde las arañas menores ya intuyen lo que la gran araña trata de pensar y actúan en consecuencia, previo su consentimiento. No existe innovación o pro actividad, solo los deseos de la araña mayor.

Cuando las empresas crecen y siguen bajo este esquema, se convierten en verdaderas pesadillas, ya que todo es controlado directamente y se convierte en una estructura pesada, en la imposibilidad de moverse por sí misma y solo a la espera de las decisiones centralistas.

Generalmente se convierten en cargos fijos o permanentes de larga data donde la gran araña se acostumbra a dar órdenes y las demás a ejecutarlas; no hay crecimiento ni innovación; además de peligrar en convertirse en una estructura compleja que solo realiza reclutamiento y selección de aquellos que solo responden a órdenes, y no a los más calificados.

Así, esta empresa que ha crecido, se traba, hasta que se realizan cambios estructurales, y la empresa adquiere nuevos niveles de mando y desarrollo. (En un futuro post, escribiré sobre los personajes que pudiera crear esta estructura organizacional. Los personajes que genera esta estructura los llamaré, Brujas, Diablos y Demonios).

2. La tribu de Funciones

Las tribus de funciones, es la conocida como jerárquica, una suerte de árbol, que indica los nombres del cargo, sus funciones y responsabilidades. Es muy utilizada para organizar empresas en forma clara y estructurada. No deja dudas los niveles de mando, los subordinados y sus funciones asociadas.

Su principal problema es que se puede llegar a trabajar con una visión departamental, ajena a la visión de la empresa como un todo, pudiendo derivar en estructuras de araña; algo así como un gobierno dentro de otro.

A veces estas unidades se convierten en tan eficientes, que los directivos, obvian su funcionamiento aislado en pro del logro de los objetivos. Pero un departamento se puede convertir en autónomo tratando de influir en la toma de decisiones de los demás departamentos.

Es así como un departamento jerárquico podría decidir avanzar a un ritmo distinto a los demás en el entendido que “no pueden esperar para hacer”. Los directivos que detecten este fenómeno, deben tomar las cosas buenas del modelo y tratar de implantarlo en otras dependencias, no se trata de bloquear ni de cambiar, sino de transferir.

Lo que si no se debe, es dejar a “arañas” independientes trabajando solas dentro de una cultura organizacional que le puede llegar a ser ajena.

Es así que Peter Senge determinó que una de las 5 disciplinas sea la evolución de la dependencia hacia la interdependencia.

3. La tribu de Tareas

Las tribus de tareas, no es más que una organización matricial, donde los proyectos se imponen delante de las funciones. Las matrices no son jerárquicas, aunque suelen ser formas de organización “paralelas”, es decir, que las personas se encuentran en una organización jerárquica, pero responden a la solución de proyectos en forma matricial.

Su principal problema es la existencia de dos jefes; uno en la estructura, y otro en la matriz. Mayor problema se presenta si el jefe funcional es una “araña” y el de la matriz no lo es. Se pueden presentar trabas y problemas internos, por lo que se hace necesario, que el “gestor” de las nuevas estructuras matriciales, que por demás son efímeras, sea un político, una especie de Facility Manager interno.

Las matrices tienen varias virtudes, entre las que caben mencionar, que se agrupan los expertos en una especialidad para trabajar transversalmente, por procesos y con metas comunes. En este trabajo colaborativo ocurren necesariamente transferencias de valores, aptitudes y conocimiento, por lo que es muy útil, para adiestrar a novatos o aprendices en estos equipos de trabajo de alto desempeño.

Son trabajos inspiradores, retadores y comprometidos, lo que hace que el talento humano capaz, se sienta recompensado al ser designado en una tarea específica o en un proyecto. Las matrices pueden coexistir perfectamente con las jerárquicas, ya que además no compromete las “cuotas de poder” de los jefes por que los proyectos, tienen comienzo y fin.

4. La tribu de Personas

Las tribus de personas, son organizaciones de individuos, así como una firma consultora o un consultorio de médicos especialistas. Cada quién aporta su conocimiento y no pierde su identidad al incorporarse a este esquema. No están pensadas para crecer, pues cada quién maneja su alícuota de poder, de clientes o de pacientes.

Se agrupan porque ya no pueden atender la demanda solos, y además el crecimiento relativo es absorbido por todas las partes en vez de un solo individuo. Por ser personalistas, raramente se mantienen en el tiempo ya que su estatus es el de cada individuo y no del conglomerado.

Sin embargo, una empresa pudiera asumir esta forma de organización para un “pool” de asesores externos ya que en la dificultad de incorporarlos a la nómina, los podría tener de apuntaladores del conocimiento. Así, un pool de profesionales como abogados, docentes, médicos y facility managers, serían muy útiles para adiestrar, promover cambios y transferir conocimientos, o para realizar cambios estructurales en la cultura de la empresa.

Las tribus de personas pueden ser muy útiles en las estructuras jerárquicas pues el talento humano puede llegar a comprometerse con ellos, pues los ven como puntales de información ocasional y permanente, evitando los engorrosos procesos de contratación de asesorías externas que pueden dilatar mucho y a un costo fuera de presupuesto.

5. La mezcla

La última tribu según Handy, es la mezcla de todas ellas y ya les he venido desarrollando a través del texto. Pareciera ser que una organización moderna pudiera convivir con todos los modelos, es más, en ciertos casos sería necesario.

Operaciones por ejemplo, el encargado de la producción, necesita vigilia constante, a través de indicadores, logros y metas. La “araña” pareciera ser necesaria, con la salvedad que ésta debe trabajar en forma jerárquica con el director, y en sintonía con la estrategia que se haya planteado.

El departamento de mercadeo, no puede trabajar como araña sola, pues su función es el desarrollo de nuevos productos en el mercado. Se hace necesario que trabaje con matrices, por lo que se está obligado a trabajar en forma trans departamental y por procesos. Las arañas en mercadeo se aíslan y pueden generar un “ghetto” nada apropiado para el total.

La cultura estructural, entendido como u valor intangible, determina la forma de hacer las cosas, persiguiendo claro está, “la mejor manera de hacer las cosas”. La cultura en empresas que crecen, se ve determinado por la cultura que traen los promotores y así lo transfieren. En las manos de la gerencia de vanguardia está, el comprender los cambios, y la forma de agruparse para alcanzar las metas mediante la estrategia correcta.

Trabajar con gente, no es lo mismo que trabajar con productos, los primeros tienen aspiraciones, ganas de emprender, de aprender y de hacer cosas. El diseño de una estructura organizativa es vital y puede hacer la diferencia.

Es por eso que cuando los ejecutivos, se reúnan para visionar el futuro, le deben dedicar un tiempo para analizar, cambiar o validar este importante activo intangible; la organización.

Publicadas por Facility manager a la/s 12:54 p. m.

domingo, octubre 10, 2010

Facility manager

Alberto Lindner, Profesor Asociado de la Universidad Metropolitana. Consultor de Cambio Organizacional y de Gestión del Conocimiento. Promotor del Bienestar y Coach Ontológico certificado. Y desde el área de ingeniería, Gerente de construcción, Perito Avaluador y Corredor Inmobiliario.

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