Pensar, Crear, Fallar, Aprender y Repetir: Así se Emprende y 6 claves de la gestión de la incertidumbre.

Que opina? Pensar, Crear, Fallar, Aprender y Repetir: Así se Emprende - 31/10/2015 10:45:18

"Si me pongo a pensar sobre lo que he hecho como emprendedor, podría decirse en resumen que lo que he hecho ha sido: Pensar, Crear, Fallar, Aprender y Repetir.
Mi proyecto Peersnotes: comunidad para conectar, capacitar y motivar a emprendedores y freelancers, ha sido un claro ejemplo de eso. Te contaré un poco de cómo ha sido, con la intención de que esto pueda prepararte al camino que te espera o si ya estás que te sirva de reflejo para que sepas que no estás solo.
Pensar:
Esto es lo primero que se hace y de aquí nacen todas las ideas que crean negocios y cambian al mundo. A la hora de pensar hay 2 errores comunes: pensar muy poco y pensar demasiado.
Como especialista cometiendo errores, los he cometido ambos. Cuando se piensa demasiado nuestra cabeza tiende a nublarse y finalmente uno termina haciendo nada. Cuando se piensa muy poco se cometen errores innecesarios. Mi recomendación aquí es: Piensa lo suficiente pero actúa rápido.
El objetivo de Pensar es tomar una idea y desarrollarla conceptualmente. Aquí vienen preguntas como:
¿Cuál es mi propuesta de valor?
¿Quién es mi cliente?
¿Qué problema busco resolver o beneficio dar?
¿Alguien realmente va a pagar por esto?
¿Quiénes son mis competidores?
¿Qué productos o servicios alternativos existen?
Entre otras.
Crear:
Luego de haber pensado hay que llevar esta idea a algo tangible (o intangible si es digital, el punto es hacer algo con ella. La etapa de crear se trata en crear (valga la redundancia) un producto o servicio que transmita mi propuesta de valor.
Aquí no me refiero a crear el producto o servicio final. Recomiendo la metodología Lean Startup y el Producto Mínimo Viable.
De manera muy resumida consiste en crear con los mínimos recursos posibles un producto/servicio de acuerdo con lo pensado anteriormente con el objetivo de demostrar que existe mercado. Más información de esto pueden encontrarlo descargando mi ebook gratuito sobre emprendimiento digital.
Fallar:
La cruda verdad es que vamos a fallar casi seguro en el primer intento. Esto no debe de ser una decepción (aunque en verdad lo vemos así en el momento) ya que es parte del proceso. No tenemos una bolita mágica para predecir el futuro, por lo que es muy probable (por no decir casi seguro) que algunos de nuestros Pensamientos estén errados, y por tanto, lo que hemos creado tenga sus fallos.
En Peersnotes he fallado un montón de veces. La plataforma se ha caído en varias ocasiones ocasiones, lo cual ha sido un trauma, pero el paso siguiente hace que todo tenga sentido.
Aprender:
Fallar sólo será algo positivo si aprendemos de nuestros errores. Actualmente está en el aire la versión 3.0 de Peersnotes. Las ideas pensadas inicialmente y el producto creado han ido cambiando luego del proceso de fallar y aprender.
He logrado aprender de distintas formas:
El ver la realidad vs lo que había pensado
El feddback de los usuarios
El análisis de datos obtenidos
Todos los errores que han ocurrido
Repetir:
Todo forma parte de un ciclo. Luego de las lecciones aprendidas hay que volver al pizarrón y pensar nuevamente, esta vez con la información que tenemos de primera mano por todo el proceso anterior. Y por supuesto, toca hacer cambios y a veces re-crear completamente el producto o servicio. Debemos entender que volveremos a fallar y que seguiremos aprendiendo para volver a repetir.
¿Y hasta cuando se repite el ciclo? El Ciclo se repite hasta alcanzar el llamado Product Market Fit, que es cuando lo que hemos creado es lo que realmente quiere el mercado y por tanto nuestra empresa tendrá buenas posibilidades de tener éxito, mucho más que si saltáramos este ciclo.
Espero que este artículo les haya sido muy útil. Les invito a acompañarme en Peersnotes.com que formen parte de la comunidad. Sería muy interesante conocer más de nuevos emprendedores y de emprendedores con experiencia como ustedes. ¡Los espero!
El artículo Pensar, Crear, Fallar, Aprender y Repetir: Así se Emprende aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Interesante, Estrategia y complejidad: 6 claves de la gestión de la incertidumbre. - 25/06/2015 19:55:06

" Estrategia y complejidad en la gestión. Abrazando la incertidumbre.
Por Simón González de la Riva.
Sintetia.


Parafraseando a mi querido Javier García, parto de que "el plan de negocios ha muerto porque lo mató la complejidad". ¿A qué me refiero? A que la planificación estratégica, tal y como se concibió y ha venido siendo utilizada, ya es inútil.

Como todos los que pasamos por las universidades y escuelas de negocios en la década de los noventa, uno de los mantras en la teoría de gestión que más oí repetir fue la necesidad de hacer planificación estratégica. Parecía que el alto directivo tuviera una vista especial, como de bola de cristal, que alcanzaba a saber cómo iba a ser el futuro.

Lo malo del futuro es cuando llega…

Personalmente tuve la enorme suerte de no haber parado de trabajar en ningún momento durante los años de universidad… Y poder comparar en tiempo real lo que me decían (y tenía que escribir a mi vez en los exámenes) con la cruda realidad.

Cuando, inevitablemente, el futuro que llegaba no se correspondía con las previsiones (mejor dicho, las predicciones) del GRAN jefe, al futuro le acompañaba una gran cosecha de chivos expiatorios. Atentos a esta situación, la propiedad de la empresa tendía a hacer… lo mismo que hace hoy, apretar las riendas con más fuerza.
Como toda relación, esta entre propiedad y GRAN jefe, es dinámica:
Así que la propiedad exigió conocer mensualmente la evolución de los resultados (trabajo no directamente productivo); el nuevo GRAN jefe se olió la tostada y empezó a recabar los motivos por los que se iban no-cumpliendo los hitos mensuales (informes de todo tipo; más trabajo de staff no productivo).

La propiedad exigió planes de contingencia y corrección de desviaciones, por lo que GRAN jefe exigió más información y se dedicó de pleno a la tarea (¿adivinan? Más trabajo improductivo). Llegó el momento en que los soldados no sabíamos si estábamos sujetos a la versión 4 del manual de procedimiento, al plan de contingencia 6, o si teníamos que redactar aquel o el otro informe. No digamos ya dedicar tiempo a vender (que para eso se suponía que estaba contratado).

Con números todo parece más científico…

Lo que les cuento venía sucediendo en tiempos de expansión económica, por supuesto. En medio de una recesión esa dinámica organizacional no habría durado ni seis meses.

Tras la borrachera de la planificación estratégica hija del porqueyolodiguismo, vino la resaca del yonohesido (son los números). Aprovechando nuestra espontánea fascinación por todo lo que sea muy numérico y muy complicado, la siguiente hornada de GRANdes jefes aprendieron a parapetarse detrás de importantes desarrollos numéricos, cada vez más oscuros y más ocultos en su maletín.

El siguiente paso en este juego de la gallinita ciega fue, como no podía ser de otra manera, que la propiedad pasó a dedicarse a la microgestión. Por mi parte, y visto lo visto, decidí que prefería ser cabeza de ratón a cola de león, y trabajar en PyMEs a hacerlo en grandes empresas.

Aplicando lo aprendido.

Este relato no supone, ni mucho menos, que no convenga hacer estrategia. La estrategia es un mapa esquemático de dónde (pensamos que) estamos y a dónde queremos ir. No es un mapa estático; muy al contrario está en continua revisión. Sólo tenemos relativa certeza del tramo que ya hemos recorrido, el resto es un trecho por recorrer, es un futuro por crear.

Tan absurda resulta una planificación predictiva, surgida de una clarividencia o adivinatoria, como una no-planificación reactiva, carrera hacia ninguna parte en la que en vez de crear el futuro dejamos que nos arrolle. El futuro no es un porvenir, es un por hacer.

Tan absurdo resulta la pretensión de conocimiento inexorable, como conformarse con la ignorancia y ver venir. Ambas aproximaciones a la no-estrategia suponen aproximaciones a la no-rentabilidad, y por ende al no-futuro.

Aprendamos de los errores propios y ajenos, e intentemos hacer buena estrategia. Asumamos la incapacidad de predecir el futuro y diseñar una senda inexorable. Aceptemos que la adaptabilidad y la creación de mercados son las únicas capacidades que mejoran las perspectivas de permanencia y rentabilidad de una empresa.

Pasando del qué al cómo.

Partamos de aceptar que el único ámbito en que la empresa tiene capacidad de decisión es sobre sí misma, y aún en dicho ámbito es una capacidad limitada. Partamos de aceptar que la empresa, hacia todo su entorno (los llamados stakeholders), lo único que puede hacer es propiciar la actuación que desea; es decir, crear incentivos.
La empresa no puede, en ningún caso, obligar a nadie a actuar de ninguna manera concreta, sólo darle motivos para hacerlo. Recordemos que el poder de negociación depende, en cualquier acuerdo, de la existencia de alternativas subjetivamente viables para la contraparte.

Por todo ello, la única manera útil de crear estrategia consiste, finalmente, en planificar cómo va a reaccionar la empresa ante los posibles eventos futuros, sabiendo que no puede prever, no los controla ni puede aspirar a controlarlos.

Hay cuatro fases muy definidas.

La creación de estrategia ha de comenzar por identificar dónde queremos que llegue a estar la empresa en el largo plazo; ha de comenzar por identificar los objetivos. Por supuesto que han de ser ambiciosos y retadores, pero primero los objetivos han de ser realistas.
Simultáneamente hemos de identificar las tendencias generales de la economía(s) y mercado(s) en los que estamos o queremos estar. Parece difícil, pero en principio no lo es; supone leer y leer y leer todo lo que podamos, de las fuentes más diversas posibles. La dificultad viene ahora, pues identificar tendencias supone poner en duda absolutamente todo lo que leamos, beneficie o perjudique a la organización.
Seguidamente hemos de identificar los posibles eventos futuros ante los que la empresa ha(bría) de reaccionar para acercarse, o al menos no alejarse, de ese lugar de destino. No debe contemplarse únicamente hitos seguros sino también posibles (y digo hitos porque no sólamente consideraremos eventos puntuales). Y, por supuesto, hemos de decidir cómo reaccionará la empresa caso de que ese escenario se cumpla.
A partir de aquí, repetir los puntos 2 y 3 constantemente, y replantearse el 1 como poco cada dos años.

En resumen, la creación de la estrategia supone una aproximación en embudo al futuro, repetida una y otra vez. La estrategia así generada no es una hoja de ruta, no es una enumeración de pasos secuenciales, sino un mapa conceptual de posibles acontecimientos y decisiones futuras.

La estrategia empresarial, hija supuestamente bastarda de la estrategia militar, ha heredado muchas de sus características aunque dos la diferencian claramente: Los supuestos de partida (erramos en la empresa si se le supone el valor a nada antes de un intercambio) y el tipo de interacciones que se van a dar (quizá jerárquicas, pero siempre voluntarias).

Pero, ¿cómo identificar esos posibles hitos, eventos o escenarios? ¿Cómo ser objetivos con nuestra propia organización?

Kit de herramientas.

Hilvanado el qué y el cómo demos un repaso al kit de herramientas mentales imprescindible. Casi se podría decir que es el opuesto al kit Maybelline que tan bien describe el bueno de Sebastián Puig, compañero de esta casa.
La utilidad de nuestro kit de herramientas reside en desnudar la realidad, en hacerla más cruda y palpable, con todas sus imperfecciones, con toda su riqueza. Resumido y simplificado, el kit de herramientas pretende ayudarnos a tener una visión menos miope… y con gafas de economista.

1. Zoom Out.

La primera herramienta ya la conocen hasta la saciedad quien han ido leyendo mis textos: Alejarse del objeto hasta entenderlo integrado en la realidad que lo contiene. Ninguna singularidad lo es cuando se entiende el entorno (también temporal) en que se ha producido. Hacer Zoom Out.

2. Aunque sea así, no tiene por qué ser así.

La segunda herramienta, aunque aparentemente más burda, es probablemente la más difícil de manejar: detectar y anular en uno mismo el sesgo de preexistencia o sesgo del statu quo. Que cualquier hecho, característica o circunstancia esté presente ahora no supone que necesariamente vaya a mantenerse en el futuro. No sólo me refiero al "siempre se ha hecho así", que también, sino al mismo "es así". Recordemos que, por muy exitoso que uno sea:
"siempre hay, en algún lugar, dos tipos en un garaje planeando tu desaparición" Guy Kawasaki
Esos dos tipos, en el fondo, pretenden generar un cambio en los estándares del mercado, en el comportamiento del consumidor. Pretender crear un océano azul, y ya sabemos que en la economía (especialmente en internet), el creador de un canal suele alcanzar la inmensa mayoría de la cuota de mercado.

3. Aceptar los grises y romper los propios esquemas.

La tercera herramienta supone prescindir de la dicotomía y la dialéctica. La realidad no está hecha de blancos y negros, sino de una inmensa gama de grises. Arrancar de nosotros el espontáneo encuadre: "esto bueno, eso kaka". El encuadre es una solución psicológica evolutiva, consistente en generalizaciones, anécdotas y estereotipos, que reducen el coste de enfrentar la realidad.
Veamos un ejemplo: andando por la calle hemos de elegir por qué acera continuar. Por una avanza un hombre vestido con traje hablando por su móvil, por la otra un joven latino con tatuajes, gorra y pantalones muchas tallas más grandes de lo que podrían ser. En una fracción de segundo elegiremos, probablemente, la acera del trajeado. Viéndolo con la máxima objetividad posible, no tendría por qué ser preferible. Pero no podemos dedicar más tiempo ni recursos mentales para analizar la situación. Elegimos en base a generalizaciones, anécdotas y estereotipos.
Esta herramienta consiste, simplemente, en eliminar esa forma simplificada de afrontar la realidad. Advierto que resulta costosísimo.

4. Romper los marcos mentales.

Partiendo de la heurística como la como la "técnica y arte de solucionar problemas", una de las herramientas que nos ofrece es intentar abordar primero un problema más grande. En paralelismo con el Zoom Out, la "paradoja del inventor" nos muestra que, a menudo, el propósito más ambicioso es el que tiene más posibilidades de éxito. Los árboles no nos dejan ver el bosque y a menudo en un problema de dimensiones mayores gran parte de lo que era exógeno e inalterable se convierte en endógeno y gestionable:

"Define tu mercado de forma que tengas un máximo de un 10% de cuota" SimónGRT

Es lo que hizo Coca-Cola, cuando decidió que su mercado no sería el mercado mundial de los refrescos carbonatados (con burbujas), sino el mercado mundial de la sed.

5. Escuchar al mercado desde casa.

En una época en la que la capacidad de computación se ha disparado, en la que la Inteligencia Competitiva y el BigData están en boca de todos, tendemos a olvidar que tenemos especialistas dentro de nuestra organización. A olvidar a personas formadas y dedicadas, precisamente, en atender al mercado.
Por eso propongo escuchar al comercial y, en todo lo que no le beneficie directamente, hacerle caso.
Por eso propongo eliminar el departamento de reclamaciones y quejas y sustituirlo por la capacidad de gestión directa y distribuida, de todos los trabajadores en contacto con el cliente.
Por eso propongo remunerar al trabajador que exponga un problema que ha encontrado y retribuir a quien proponga la solución que el primero aplicará por entenderla idónea entre las propuestas, generando una base de conocimientos compartida y distribuida.
Por eso propongo hablar y preguntar (en privado) precisamente a los que son menos participativos en los foros habituales de la organización; probablemente nos sorprendan.

6. Haciendo un cuali.

En el fondo, estoy proponiendo que la estrategia surja de un análisis cualitativo sin fin de la organización y de su entorno. No estamos haciendo un modelo matemático, sino un mapa.
Olvidar la matematización y los modelos cerrados. Pensar "¿qué sucedería si…?" para descubrir la dirección de la respuesta sin obsesionarnos con su intensidad. Los humanos no pensamos así, tampoco nuestros clientes.
Recordar que el objetivo de toda la estrategia es hacer a nuestra organización más rentable, más adaptable y menos vulnerable.

Simón González de la Riva
21 abril 2015

Sobre el Autor:
Simón González de la Riva
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Simón González de la Riva Troncoso
Consultor en IME Implantaciones Exteriores
Pamplona y alrededores, España
Subcontrataciones/Offshoring
Actual: Implantaciones Exteriores, Navarra.
Anterior: Grupo SIFU Navarra, Ventas Navarra Servicios de Vivienda, Ememari, S.A.
Educación: ESIC: Business & Marketing School.

Licencia:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported.

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Fuente: Sintetia
Imagen: Complex challenges

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Del mismo autor:
Simón González de la Riva:
- Estrategia y complejidad: 7 claves de la gestión de la incertidumbre
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- Emprendedores y organizaciones: En manos de un desconocedor experto
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Es Novedad, Tecno-conscientes o zombies digitales: 10 claves de la transformación digital. - 05/11/2015 11:08:13

 

¿Tecnoconscientes vs zombies digitales? 

Por Jesús Martínez Marín. 

Trabajo Colaborativo. 

 

 

Hace unos días, en la sección de tecnología de uno de los diarios más importantes en Cataluña, pasaba desapercibida una pequeña noticia, la cual, creemos, tiene implicaciones importantes en el debate entre tecnología y sociedad en el que estamos inmersos.

 

Este debate se podría plantear en forma de pregunta: ¿somos conscientes del mundo que se nos presenta a raíz del imparable impacto de la tecnología?

 

La noticia, concretamente, decía así: las tradicionales tertulias del viejo Bar Zúrich, en la esquina de Plaza Cataluña con la Rambla, estaban desapareciendo para dar paso a otro tipo de encuentros al otro lado de la Plaza , concretamente en la confluencia de paseo de Gracia con Plaza Cataluña. O sea, en los aledaños de la Apple Store.

 

Nuevos escenarios

 

Podría ser, esta anterior, una metáfora potente acerca de cómo, sin casi darnos cuenta, estamos siendo desplazados a nuevos escenarios en los que no habíamos pensado antes encontrarnos y, sin haber hecho siquiera, un mínimo planteamiento racional. Es como si la premisa de la facilidad -y la utilidad– tuviera su propia lógica la cual nos ahorrara cualquier otro debate.

 

Sirva esta anécdota para reflejar lo que ya hace tiempo que sabemos: los cambios tecnológicos preceden siempre a los sociales y culturales. Pero -y es el factor diferencial l de esta época en relación a pasadas- y teniendo en cuenta la exponencial aceleración tecnológica que se produce, constatamos que los cambios a los que como sociedad estamos asistiendo se producen de forma intensiva e ininterrumpida.

 

Con lo cual, la pregunta es ¿sirve ahora el mismo esquema de análisis tradicional que hemos venido usando? Veamos.

 

1. La fascinación por el crecimiento.

 

Durante muchos años, en esta época digital, no nos hemos podido resistir a la tentación de medir la velocidad del cambio tecnológico recurriendo a los números. Videos del tipo Did you know que se hacían virales y con una edición súper acelerada y una música envolvente, quedábamos impresionados.

También, y ya en ambientes más cultivados digitalmente, se recurría con frecuencia a mostrar la fascinación que nos producía la llegada de nuevos miles de millones a YouTube, Facebook, Twiter, Instagran o la red social de moda, etc.

 

2. Tecnofobia versus Tecnofilia

 

Y, frente a esto, se daban dos posturas en la sociedad. Era frecuente encontrar tecnófobos (aquellas personas que se resistían a darse por vencida s y tardaban años en adquirir un móvil, por ejemplo); y tecnófilos: también conocidos como geeks, que eran los que alardeaban de estar a la última en su sistema operativo, tener el móvil de mayores prestaciones o presumir del gadget más exclusivo.

 

3. Tecnopesimistas versus Tecnooptimistas

 

Posteriormente, con los años, y ya cuando la colonización digital fue un hecho, se dio paso a otro debate, quizás, más interesante. Eran los tiempos de los planteamientos tecnooptimistas frente a tecnopesimistas.

 

• Aquellos que pensaban que el futuro digital nos depararía una sociedad llena de oportunidades emancipadoras, de participación democrática y del dominio de múltiples habilidades y áreas de conocimiento. Esta otra frase las subscribirían tecnooptimistas como Clay Shirky: cuantas más aplicaciones, más opciones.

 

• En el otro lado, como decíamos, están los tecnopesimistas. Los más conocidos, quizás, pueden ser el Nicolás Karr de Superficiales. ¿Qué está haciendo Internet con nuestras mentes?’ con su tesis de que internet está erosionando la capacidad de controlar nuestros pensamientos y de pensar de forma autónoma.
  También, en esta categoría podíamos sumar también a Jaron Lanier con su obra Contra el rebaño digital, en la cual argumenta que la evolución de la Web 2.0 ha retrasado el progreso y la innovación y glorificado el colectivo a expensas del individuo

 

• En un punto intermedio se encontraría Howard Gardner (el padre de la teoría de las inteligencias múltiples) que mucho más prudente, nos habla de retos formidables que tenemos planteados como sociedad.

 

Pero, estas dicotomías, en el momento actual, a la hora de explicar lo que está sucediendo en la sociedad a raíz del boom tecnológico ¿son adecuadas? ¿ reflejan bien todo lo que está sucediendo?

Tenemos la sospecha de que ya no se trata tanto de la intensidad del cambio y de la cuota de crecimiento de empresas y programas, como antes, sino de que hay alguna cosa más.

 

Nuevas tendencias

 

Veamos algunas nuevas tendencias que se manifiestan preponderantes en la actualidad.

 

1. Datificación.

 

Victor Mayer-Schönberger en su obra Big Data afirma que no existe un término adecuado para describir lo que está sucediendo ahora mismo, pero uno que ayuda en marcar los cambios es la datificación, concepto qué se refiere a recopilar información sobre cuanto existe, incluyendo cosas que modo alguno solíamos considerar información antes, como la localización de una persona, las vibraciones de un motor, etcétera.

Y, mas adelante, explica que en el siglo 20, el valor se desplazó de las infraestructuras físicas, como la tierra de las fábricas, a los intangibles, como las marcas y la propiedad intelectual. Éstos se expanden ahora a los datos, que se están convirtiendo en un activo corporativo importante, un factor económico vital, y el fundamento de nuevos modelos económicos.

Es el mundo del Big Data y del todo conectado y del todo ofreciendo datos . En los últimos años ha eclosionado. Los datos ya recogidos desde los múltiples dispositivos conectados que usamos, con los algoritmos adecuados, están dibujando y prediciendo perfiles y patrones conductuales que pueden ser desasosegante en caso de mal uso (Victor Mayer-Schönberger se refiere a ello como el lado oscuro del Big Data).

 

2. Robótica e inteligencia artificial.

 

Hace unos días, a propósito de la aparición de nuevos prototipos de robots para el sector de servicios a las personas, en el mercado japonés, se escucharon las primeras voces, desde postulados éticos, que abogaban por la necesidad de reivindicar el derecho a saber si en estos nuevos servicios estamos interactuando con un robot.

Ha sido en parte fruto de los resultados de los análisis de datos anteriores y de la evolución complejidad y sofisticación tecnológica, que estamos alumbrando escenarios en los que la inteligencia artificial se está mostrando con avances espectaculares. Campos como los de la seguridad, la medicina, el servicio a las personas, están ofreciendo un nuevo escenario impensable hace sólo unos años.

Ordenadores a disposición de las personas en muy pocos años, a un precio muy barato, y con un poder de procesamiento cercano al del cerebro humano van a ser posible en muy poco tiempo. Se dice también que los entornos de inteligencia artificial similares a Jarvis de Iron Man, podrían estar disponibles también en poco tiempo. Y lo que ya es más evidente y cercano, debido al vasto tamaño de la información, muy a menudo las decisiones sobre los datos no las tomaran los seres humanos, si no las máquinas.

Pero en cualquier caso, la afectación más importante, creemos, de esta transformación tecnológica que introduce la robótica está siendo la transformación del empleo. Se afirma, repetidamente, (Marc Vidal entre ellos) que vamos a entornos de empleo muy escaso, y que todo lo que puedan hacer las maquinas, lo harán. Se apunta a porcentajes cercanos al 40% de transformación de empleos actuales de humanos a máquinas.

 

3. El boom de lo colaborativo.

 

Tanto , desde postulados más tradicionales en lo que se refiere a la gestión del negocio (grandes compañías como Uber o Air BnB ) u otras de tipo más social y de intercambio, como Blablacar, las aplicaciones tecnológicas han modificado modelos de negocios que están cambiando rápidamente sectores de la economía mundial.

Pero, también aquí, se plantean dudas. Es frecuente encontrarnos con términos despectivos que hablan de la Uberizacion del mundo, como equivalente a precariedad y sueldos míseros de aquellos, que en la base, lo hacen posible.

 

Cuestiones para el debate

 

1. Tecnología y cambios

Gartner, el padre de las inteligencias múltiples, afirmaba en su obra Generación APP, que la tecnología modifica profundamente la naturaleza humana, sobre todo el pensamiento y conducta. Y tomando como ejemplo la imprenta con lo que supuso de debilitamiento del pensamiento religioso y el advenimiento, mas tarde, de la cultura de masas, en nuestro caso de mayor velocidad y penetración del cambio tecnológico, las pregunta que se plantean son de de este tipo :

• ¿Estamos preparados?
• ¿Somos conscientes.
• ¿Cómo hemos de posicionarnos como sociedad y como individuos ante esta avalancha de cambio?
• ¿Son los gobiernos o las personas los que hemos de planificar una agenda formativa de tecnoconciencia que complemente a la de tecnocompetencia?

 

2. Relaciones sociales

Ante la evidencia de sociedades cada vez mas duales: incluidos digitales frente excluidos; trabajadores substituibles por robots y los que no; entre las élites que acumulan los beneficios y los que aportan, entre mediadores con las maquinas y los usuarios finales, las preguntas son:

• ¿Somos conscientes del mundo que nos espera después de la robotización del trabajo?
• Ante una sociedad sin empleo debido a la penetración de la robótica y de la inteligencia artificial, ¿por qué no aparecen movimientos neoludistas?
• Estamos a tiempo de un acuerdo global para regular el impacto de lo digital?
• ¿Es deseable esta intervención? ¿Es posible en un mundo tan atomizado y segmentado con intereses tan contrapuesto?

 

3. Economía

En el mundo de la economía colaborativa, vista las diversas tendencias que se adivinan:

• ¿Acabaron siendo preponderantes las propuestas de las grandes corporaciones en detrimento de aquellas de corte más de intercambio de base y local?

 

4. Personas

Y la pregunta final:

• ¿la dicotomía en el futuro va a ser la división entre personas tecno conscientes y personas tecnoinconscientes o zombies digitales?

 

Jesus Martinez Marin

2015/06/12

 

Jesus Martinez Marin

Desde el 2005 trabaja como Responsable de nous projectes educatius en el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya. Desde el 2006 hemos apostado por impulsar comunidades de trabajo y aprendizaje colaborativo en el entorno público. El programa Compartim es un fruto de todo ello. Tambien, y a partir de 2012, se encarga de la formación general y directiva.

Soy de formación psicólogo (1984 UAB y master en criminologia (1989 UAB) y en Sociedad de la Información y el Conocimiento ( 2007 UOC).

 

Licencia:

No especificada.

 

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Fuente: Trabajo Colaborativo Imagen: Digital zombies

 

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Del mismo autor:

Jesús Martínez Marín:
- Tecno-conscientes o zombies digitales: 10 claves de la transformación digital
- La conversación como aprendizaje corporativo: 3 razones y 3 estrategias 
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