¿Por qué una landing page tiene que tener un video? y Claves para rentabilizar su asistencia a ferias.

Que opina usted? ¿Por qué una landing page tiene que tener un video? - 10/11/2015 15:45:08

"En primer lugar, hay que definir que es una landing page. Para aquellos que no conocen el término, cuando hablamos de página de aterrizaje o landing page nos referimos a una página exclusiva de ventas sobre un producto o un servicio específico. Esta página está enfocada en la venta, aunque los objetivos también pueden ser, la subscripción a una lista de correos o por ejemplo, que el usuario siga nuestra marca en las redes sociales. El usuario llega a esta página por que hemos hecho una campaña y estrategia de mercadeo con e-mail marketing, Google Adwords, Facebook Ads, Linkedin Ads, etc.
Lo ideal es que cada landing tenga un objetivo bien concreto. Esto quiere decir que hacemos una página de aterrizaje por que ya sabemos puntualmente lo que queremos vender. Esto no es tan simple como parece. Más allá del objetivo de ventas que tengamos va a ser importante que podamos reforzar dicho objetivo con un video dinámico.
En una landing page lo que queremos no es mostrar solamente el video sino concretar que el usuario haga una acción específica. Es por esto que el vídeo puede jugar un rol clave a la hora de lograr esta meta.
UNA PÁGINA DE ATERRIZAJE ES DONDE LLEGA EL USUARIO Y TENEMOS QUE PERSUADIRLO PARA QUE HAGA ALGO EN CONCRETO. EL VIDEO VIENE A REFORZAR Y CONSOLIDAR ESTE OBJETIVO. ES UN RECURSO CLAVE PARA NUESTRA ESTRATEGIA DE MARKETING.
Aquí algunos puntos clave para que tu video ayude a concretar esta meta.
El video tiene que ser corto y conciso. Ya no estamos en tiempos donde las personas soportan un video de 10 o 15 minutos donde una persona explica un servicio o un producto. El tiempo de atención es cada vez menor. En un público joven y adolescente el tiempo de atención es cada vez menor. Hay que considerar esto en el video que vamos a incluir en la landing.
Cuidar el diseño y la estética del site: En esta parte nos referimos a que hay que cuidar el lugar donde vamos a colocar el video. Esto lo tienen que trabajar los desarrolladores y diseñadores para que el video tenga la proporción justa como para que el video pueda ser reproducido sin problemas. Hay sitios donde el video lo ponen con un cuadro muy pequeño y para el usuario eso puede significar no hacer play en el video.
Tener una llamada a la acción. El call to action es importante en cualquier sitio y esto también tiene que estar reflejado en el video. El video tiene que tener el objetivo concreto bien marcado y persuadir al usuario a que realice determinada acción. Que llame, que mande un mail, que deje su correo, que compre, etc.
Video profesional: Aquí es clave que el video se vea profesional ya que esto también es parte de lo que transmitimos de imagen como negocio o empresa. Un video bien realizado transmite seriedad, profesionalismo y sobre todo ayuda a lograr nuestros objetivos con el usuario.
Las estadísticas indican que los sitios de ventas con un video tienden a ser más efectivos en los objetivos de marketing que "landings" con puro texto y alguna que otra imagen. Por esto es clave trabajar profesionalmente con video y que estos nos ayuden en nuestro negocio o empresa.
El artículo ¿Por qué una landing page tiene que tener un video? aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Información: Claves para rentabilizar su asistencia a ferias. - 15/07/2013 3:58:05

Claves para rentabilizar su asistencia a ferias. ()
Toda empresa debe conocer, dentro de su sector, el calendario de ferias tanto nacionales como internacionales que son de su interés. Una vez tenemos claras las fechas, está claro que a todas no podemos asistir… Aquí empezamos a montar nuestra estrategia ferial.
Asistir a una feria supone una elevada inversión para cualquier empresa. Por ello, la pregunta: ¿Cómo voy a rentabilizar mi asistencia a la próxima feria? se ha planteado en todas aquellas empresas que han asistido alguna vez a un evento de este tipo en su sector. En estas líneas os vamos a dar algunos consejos para determinar si esa feria es realmente de interés para nuestra empresa y cómo debemos plantear la estrategia de la misma para que sea lo más rentable posible.
Toda empresa debe conocer, dentro de su sector, el calendario de ferias tanto nacionales como internacionales que son de su interés. Una vez tenemos claras las fechas, está claro que a todas no podemos asistir… Aquí empezamos a montar nuestra estrategia ferial.

¿Qué ferias me interesan?

Para ello deberé analizar tipo de feria, expositores, etc. Generalmente en las webs de los organizadores se incluyen unas estadísticas o informes con los resultados de las últimas ediciones, que incluyen sectores representados, perfil del visitante, formación y talleres o eventos realizados durante el evento…. Con todo ello obtendremos "una foto" de las ferias a la que queremos asistir, que me interesan mas, a cuáles podría ir como visitante y cuales son claves y debería asistir como expositor.
Está claro que NO a todas las ferias hay que ir con stand porque la inversión sería imposible. Y, más en estos tiempos que vivimos. Hemos de seleccionar muy bien si voy y cómo.
Asistir a una feria como visitante puede ser también una fuente interesante de contactos si se prepara bien. Con todo esto, llegamos al siguiente bloque.

Para preparar una feria y conseguir que sea rentable deberemos realizar un trabajo que dividiremos en tres fases: Fase Preferia - Fase Feria - Fase Postferia

PREFERIA
¿Con cuanto tiempo de antelación deberé preparar mi asistencia a la feria? Esto dependerá de si es con o sin stand. Daremos timmings orientativos pero para que sirvan de referencia.
1.- Con stand, con unos 8 meses de antelación sería lo ideal. De este modo tendré tiempo de:
a) Definir los objetivos de la feria y qué voy a presentar en la misma (mi empresa, nuevos productos, etc)
b) buscar proveedores para el diseño del stand, comparar precios y seleccionar el que más nos interese
2.- Sin stand, con unos dos-tres meses sería suficiente.
Y, ¿qué es lo que haremos en la fase Preferia? Pues además de lo anterior deberé:
- Analizar los expositores que asistirán. De estos seleccionar aquellos que me interesará contactar y, un mes antes de la feria, deberemos contactarlos para presentarnos, comentar nuestro interés en visitarles consiguiendo el nombre del interlocutor que deberemos contactar en la feria y quedar durante la misma.
- Si vamos con stand, además es un buen momento para reunir al mayor número de clientes de la zona para estrechar nuestros vínculos, aprovechar para presentarles las novedades y demás. Para ello, es imprescindible contactar vía email comunicándoles nuestra presencia en la feria y nuestro interés en que asistan. Se les puede hacer llegar además invitación para que les sea más fácil su asistencia. Y, cuando quede poco menos de un mes ya se realizará el contacto telefónico para intentar cuadrar un día y hora de visita.
- Preparar material comercial para llevar durante la feria: tarjetas de visita, folletos y catálogos, desarrollar las promociones especiales para la feria, formularios de captación de datos, demos de productos, …. Y además del soporte físico, no descuidar hacer mención en la web de nuestra empresa, en las newsletters informativas, etc que asistimos a tal o cual feria….a mayor difusión mayores posibilidades de éxito.
- Preparar, si me lo puedo permitir, material promocional (desde las tan buscadas bolsas, hasta la entrega de palomitas, globos o algún detalle relacionado con nuestro negocio pero que sea atractivo y que no se entregue porque sí, sino con el fin de obtener información de la persona que lo viene a buscar. Porque no olvidemos que una feria entre otras cosas nos tiene que servir para conocer nuevos potenciales clientes.
Para todo lo anterior, contar con personal externo especializado en la organización y presencia de empresas en ferias puede ayudar en caso de no disponer del tiempo necesario para abarcarlo todo.

FERIA
Todo este trabajo previo a la feria nos garantizará que los días de duración de la misma serán lo más rentables posibles, tendremos a nuestros comerciales activos y en la Fase Feria todo lo que hemos sembrado lo iremos recogiendo, juntamente con los nuevos visitantes que tendremos en nuestro stand. Durante la misma, la presencia tiene que ser agradable y deberá invitar a preguntar, deberemos transmitir cercanía y profesionalidad (seguro que todos tenemos en mente algunos stands en los que parece que te perdonan la vida por entrar a informarte). Hay que tener claro que en el stand, los comerciales deben conocer muy bien nuestro producto o servicio y tener claro el objetivo de la feria y el mensaje a transmitir (por ello recomendamos unos días antes una reunión para revisar y comentar con ellos los puntos clave).
Otro consejo importante, junto con la tarjeta de cada persona que nos visite en el stand o que hablemos en la feria, hay que ir anotando 4 ideas que nos ayudaran después a tener claro sus necesidades, dudas, comentarios.
Aprovechar también la feria para dar una vuelta por la misma, conocer las últimas novedades del sector, qué hace nuestra competencia… Y después de las agotadoras jornadas de feria ¿qué? Se inicia la fase Postferia.

POSTFERIA
Durante la semana siguiente a la feria es de vital importancia el contacto con todos los visitantes. Un email agradeciendo su asistencia a la feria nos dará la oportunidad de llamar más adelante a todos aquellos contactos de interés. Pero hasta que podamos, el email de agradecimiento nos salvará. Introducir en nuestro CRM o en nuestra base de datos de potenciales clientes, clientes y proveedores toda la información obtenida durante la feria.

A partir de aquí, seleccionar los contactos de interés y retomar el contacto con los mismos. Si se siguen estas recomendaciones, la rentabilidad de la feria está garantizada.


Contenido enviado por: Isabel Salvador
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Interesante, Compitiendo por el Futuro, de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves. - 16/11/2015 11:27:37

 

Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad). 

Por J. Daniel Blanco. 

Calidad, Estrategia y Liderazgo. 

 

 

Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinventarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.

 

Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.

 

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.

 

También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.

 

Los líderes deben plantearse dos tareas:

 

La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana.

 

La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.

 

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.

 

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio.

 

La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda “prever” (y en la medida de lo posible configurar) el futuro.

 

Pronosticar el futuro

 

Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.

 

Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

 

1. Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
2. La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los “aspectos externos” a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.
3. El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al “futuro posible”.

 

*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.

 

La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.

 

Transformar la empresa

 

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados.

 

Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.

 

Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.

 

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:

 

1. La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
2. Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.
3. El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto.
4. El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo.

 

Desarrollar permanentemente

 

Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la “sabiduría colectiva” existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son “terreno acotado” de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

 

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa, se debe:

 

1. imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,
2. agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias,
3. explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco),
4. ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos,
5. desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa,
6. valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y
7. llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

 

“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.  Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

 

Autor: J. Daniel Blanco

lunes, 9 de noviembre de 2015

 

Daniel Blanco

Trabajo en Autónomo

Estudié en ETS Ingenierios Agrónomos

Vivo en Madrid

https://plus.google.com/+DanielBlancoAlonso/posts

 

Licencia:

No especificada.

 

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Fuente: Calidad, Estrategia y Liderazgo Imagen: Competitive Intelligence 

 

.... Twittear

 

Summary of the book:

A highlighted summary of the book, Competing for the Future, by Gary Hamel and C.K. Prahalad, published by Harvard Business School Publishing. The statements are key points of the book as determined by James Altfeld and have been made available at no charge to the user. 

 

Edición en castellano:

Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Prólogo de Eduard Ballarín. Ariel Sociedad Económica.

 

Del mismo autor:

Daniel Blanco:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones

 

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